Chcesz zwiększyć zaangażowanie pracowników? Poznaj trzy elementy, które pomogą to osiągnąć

Marek Jankowski: Powiedz, co ostatnio czytałeś?

Andrzej Burzyński: Ostatnio czytałem książkę Być jak Superman. Zanim pomyślisz, że czytałem komiks — chociaż jestem fanem komiksu i czytania w ogóle — to jest to książka Stevena Kotlera. Nie wiem, czy o niej słyszałeś?

Nie, nie sądzę.

To jest bardzo ciekawa pozycja. Jest to kontynuacja książki Flow węgierskiego autora Mihály Csíkszentmihályi. Jest to książka o tym, jak odnaleźć swoją pasję i nieustannie podążać za tym, kiedy czas się nie liczy, kiedy emocje są niesamowite, kiedy są efekty tego, co robisz. On odkrywał różne zależności. Z jego odkryć wynika: odnajdź swoją pasję i rób tak, że kiedy już osiągniesz jakiś poziom, to zrób minimalne wyzwanie, żeby być poziom wyżej. Ta koncepcja jest pewnie znana i tobie i wielu słuchaczom.

Tak. Wspominaliśmy o niej w podcaście już nie raz. Rzeczywiście jest to teoria mocno popularna, nie tylko w świecie biznesu. Jeśli dobrze pamiętam, kiedy Adam Małysz odnosił swoje największe sukcesy, to pracował z nim psycholog, pomagając mu wejść w ten stan flow.

No właśnie. Tę książkę Być jak superman autor zaczyna w tym momencie, w którym Mihály Csíkszentmihályi skończył. Autor zbadał grupę ludzi, uprawiających sporty ekstremalne, takie jak: skakanie z roweru przez Chiński Mur, szybowanie w specjalnym kombinezonie, skoki z wysokiej skały. Takie ekstremalne sporty, gdzie od tego czy wejdziesz w stan flow, zależy czy przeżyjesz.

Rzeczywiście ekstremalnie.

Wyszedł od nich. Później przeszedł przez graczy zespołowych. Odkrył, że czym innym jest flow grupy, a czym innym jest flow jednostki. W pierwszej książce jest o tym: jak wejść w stan flow. Książka Kotlera to jest to, co ćwiczył z Małyszem, druga koncepcja — najpierw wejdź we flow, ponieważ od tego, gdzie skaczesz, zależą nie tylko wyniki, od tego zależy też twoje życie, jeśli źle skoczysz. To, co mnie najbardziej tam poruszyło, to jest właśnie to zespołowe flow, czyli taka synergia. W pierwszej części książki opisuje różnych ludzi i różne zjawiska. W drugiej części wyciąga z tego wnioski. Jedno i drugie jest ciekawe. Z jednej strony masz pewne fakty, a z drugiej masz ich interpretacje. On mówi o tym, że wielu z tych ludzi uprawiających sporty ekstremalne, to są ludzie, którzy w tej chwili zarabiają duże pieniądze, ale kiedy zaczynali, to nikt nie chciał ich słuchać i oglądać. Dlatego oni zamykali się w pewne komuny, tak jak hipisi i okazało się, że to, co się działo w tych komunach, przyspieszało o lata świetlne to wszystko, co mogli osiągnąć.

Flow grupy polega na dwóch rzeczach. Po pierwsze — na multiplikowaniu modelowania, czyli kiedy patrzysz, jak robi coś druga osoba, to nieświadomie ją naśladujesz. Kiedy masz grupę kilku osób, to jedni drugich nieświadomie naśladowali i z tygodnia na tydzień widzieli taką poprawę rezultatów, że wow! Niespecjalnie się ucząc, tylko obserwując. Po drugie — synergia grupy to jest prosty wzór matematyczny, czyli jeden plus jeden plus jeden równa się sto jedenaście. Kiedy jest grupa, to oprócz tego, że modeluje rzeczy, czyli łatwo je wyjaśnić, jest jeszcze synergia. Wszystkie emocje, wszystko to, co powoduje syndrom Rogera Bannistera: jeden coś zrobił, więc inni też mogą. Grupa się sama nakręca. Dla mnie to bardzo ciekawa książka o flow grupowym. Autor kusi się też o pewne podsumowanie — jak wywołać to flow i jak go użyć.

Czym innym jest flow grupy, a czym innym jest flow jednostki

Niektóre elementy z tej książki przydadzą nam się dzisiaj w dalszej części rozmowy. Zaprosiłem cię, żeby pogadać o osiąganiu lepszych wyników jako zespół. Inaczej mówiąc o tym, jak zwiększać zaangażowanie pracowników w zespole, bo dostaję takie wiadomości od słuchaczy, od przedsiębiorców, którzy strasznie narzekają na pracowników. Używają takich określeń: ludziom się nie chce, ludzie mają złe podejście do pracy, brakuje im zaangażowania, nie biorą odpowiedzialności za swoje działania. Z jednej strony można dać bardzo prostą receptę na takie sytuacje: zatrudniaj takich ludzi, którzy mają dobre podejście i będziesz miał to z głowy. Ale co w sytuacji, kiedy mleko już się rozlało? Kiedy już mam ten zespół i nie każdy w tym zespole — jak to się brzydko mówi — performuje. Nie każdy działa w taki sposób, jak byśmy chcieli. Albo przyjęliśmy kogoś, kto wydawał się świetny, a tak się nie stało i się pomyliliśmy. Nie chcemy też w kółko zwalniać ludzi i zatrudniać nowych. Poza tym, żeby skupić się na rekrutacji i wybrać dobrych ludzi. Co możemy zrobić, żeby nasi pracownicy byli bardziej zaangażowani w pracę i brali odpowiedzialność za to, co robią? Poza rekrutacją — jakie narzędzia tutaj mamy do dyspozycji? Na razie pytam na takim dużym poziomie ogólności, później wejdziemy w szczegóły.

Lawina odpowiedzi mi się ciśnie, bo to jest świat, którym żyję na co dzień.

To jest bardzo szerokie pytanie, dlatego właśnie na razie proszę cię tylko o takie główne zagadnienia, które rozwiniemy później.

Przygotowując się, pomyślałem sobie, że chcę dużo bazować na konkretnych case’ach. Nie tylko na teorii, chociaż chciałbym połączyć jedno z drugim. Przede wszystkim prawo pierwszych połączeń, czyli kiedy ktoś pierwszy raz coś przeżył, to zostaje to najmocniej wdrukowane. Wtedy jeszcze nie miałam swojej firmy szkoleniowej, pracowałam jako instruktor terapii uzależnień. Zadzwonił do mnie znajomy — kumpel od lat, który miał siedem sklepów, te sklepy mu się rozwinęły i mówi:

— Andrzej, zrób coś! — i wymienił te wszystkie problemy, które wymieniłeś ty teraz.
— Tomek, cóż ja mogę zrobić, poza pocieszeniem cię? Ja się na biznesie nie znam.
— Wiesz, co mnie najbardziej wkurzyło? Przychodzą do mnie trzy osoby, które cały weekend poświęciły w organizacji non-profit, a tutaj są wykończone i nie chcą robić, a tam poświęcają swój czas i swoją energię. Pomyślałam sobie — jak ty to robisz, że w fundacjach i organizacjach non-profit ludzie przychodzą, poświęcają swój czas, energię i pieniądze, a w firmie tego nie chcą?

To był taki mój początek. Dzisiaj — na dużym poziomie ogólności — powiem, żeby człowiek się angażował, to musi być połączenie trzech czynników. Pierwszy i podstawowy to finanse. Oczywista rzecz, pracujemy nie tylko dla pieniędzy, ale dla nich również. Drugi czynnik — dopasowanie pracy do talentów człowieka. Osobiście rozróżniam umiejętności i talenty. Umiejętność to jest na przykład umiejętność sprzątania. Mam taką umiejętność, niechętnie używam, zapytaj mojej żony [śmiech]. Talent to jest coś, co lubię. Na przykład lubię przemawiać do ludzi. Im bardziej praca jest dopasowana do talentu, czyli do tego, co człowiek lubi robić, to będzie go to motywować. Trzecia rzecz to jest atmosfera. Osmoza tajemnicza, chociaż ją też się da rozłożyć na czynniki pierwsze. Rzucę coś, żeby niektórych sprowokować — jest taki test zespołowy, kiedy go zrobisz, to można jasno zobaczyć, między jakimi członkami zespołu jest konflikt. To zawsze prowokuje ludzi, żeby to sprawdzić. Chcę pokazać, że ta atmosfera wcale nie jest taka nieprzewidywalna i enigmatyczna, jak się wydaje. Nie chcę też upraszczać rzeczywistości, chcę powiedzieć, że nie jest tak, że znam odpowiedź na każdy problem. Życie jest zbyt dynamiczne, zbyt wiele czynników czasami wchodzi w grę i są ludzie, którzy nie chcą się zmienić. Chciałbym przedstawić pewne koncepcje, które działają i które — kiedy się je pozna — ułatwiają nam coś, co się wydaje bardzo skomplikowane.

Im bardziej praca jest dopasowana do talentu, czyli do tego, co człowiek lubi robić, tym bardziej będzie zmotywowany

Dobra, będziemy te elementy rozwijać. Zacząłeś od pieniędzy, to jest zawsze trudny temat, kiedy mówimy o motywowaniu ludzi do tego, żeby coś zrobili. Z jednej strony — myślę, że wszyscy zdają sobie sprawę z tego, że pieniądze jako takie są słabym albo żadnym motywatorem. Jeżeli rzeczywiście masz tych pieniędzy za mało, to jesteś motywowany, żeby mieć na przeżycie i normalne egzystowanie. Kiedy zarabiasz trochę powyżej tej granicy, to już szczególnej różnicy dla ciebie nie robi, zwłaszcza że do każdych pieniędzy człowiek jest się w stanie przyzwyczaić i je szybko wydawać. Jego styl życia być może się zmienia, ale jego komfort psychiczny i motywacja nieszczególnie. Jeżeli wysokość wynagrodzenia nie jest szczególnym motywatorem — powyżej tej granicy, gdzie już odczuwamy względny komfort — to czy takie dodatki jak premie, bonusy i pieniądze, które pojawiają się za osiągnięcie jakiegoś wyniku, motywują czy nie motywują?

Motywują, ale nie są wystarczającym motywatorem.

Aha, co to znaczy?

Mogę to pokazać na przykładzie. Był taki czas, kiedy żyłem tylko z prowizji. Sprzedawałem ubezpieczenie na życie i z tego, co sprzedałem, to miałem na chleb, a jak nie sprzedałem, to nie miałem. To była twarda szkoła życia, ale dużo mnie nauczyła. Po tym czasie szkoliłem wielu przedstawicieli handlowych. Z przedstawicielami handlowymi to jest dobry przykład na to, o co pytasz — czyli ich zarobki wzrastają do jakiegoś poziomu i ten poziom jest taki, że to czy będą mieć trochę więcej, to już nie ma znaczenia, a ogólnie patrząc na to, ile zarabiam, to niespecjalnie gdzieś zarobię więcej. Okazuje się, że taki przedstawiciel handlowy idzie do innej branży i zaczyna od zera. Dlaczego? Bo poza pieniędzmi często są to osoby — użyję pewnej metodologii DISC — z dużą dozą interaktywności. Jak sama nazwa — interaktywność — pokazuje, to jest taka cecha osobowości, która sprawia, że szukam nowości, nowych wyzwań. Taką osobę nudzi, jak ma tego samego klienta co roku. Zaczyna go to nudzić, bo pieniądze już ma, więc szuka innej branży. Często właściciel firmy myśli: co z takim człowiekiem zrobić? Zrobię go szefem zespołu sprzedażowego. Jak to ktoś powiedział — mamy wychodzić ze strefy komfortu, ale nie ze strefy obdarowania. Człowiek świetnie sprzedawał, ale jako zarządzający zespołem taki świetny nie jest. Tutaj najlepszym jest zrobienie go takim wewnętrznym trenerem sprzedaży, który działa według modelu: zabieram młodego sprzedawcę ze sobą, jedziemy i patrzy, jak ja to robię. Później stopniowo te proporcje się zmieniają, po kilku takich wyjazdach to on sprzedaje, a ja się przyglądam.

Kiedyś wracając od mojego brata, zatrzymaliśmy się w McDonaldzie, jemy, za mną usiadło dwóch ludzi i odpalili komputer, to właśnie byli dwaj przedstawiciele handlowi. Nie zmogłem ciekawości, żeby nie słuchać. Jeden otworzył listę klientów i mówi: słuchaj młody, szkolenie szkoleniem, ja ci teraz powiem, jak to jest. Z tym ostro, wchodzisz i krótka piłka — kupujesz, nie kupujesz, jak będzie chciał, to kupi, jak nie to nie. Z tym jak z panienką, musisz pogadać z godzinę czy dwie i wypić kawę. Pomyślałam sobie: właściwy człowiek na właściwym miejscu. Właśnie taki przedstawiciel handlowy o dużej dozie interaktywności. To się też poznaje po stylu, w jakim mówi — taki typowy Włoch. Ja ich nie podsłuchiwałem, on tak głośno mówił. Ten drugi tylko ściszał głos i starał się mu zwrócić uwagę [śmiech].

Odpowiadając na twoje pytanie — dla takich przedstawicieli, którzy zarabiają dobre pieniądze, patrząc na średnią krajową, pieniądze nie były wystarczające, żeby zostać. Oni potrzebowali wyzwań, ale nie byle jakich wyzwań. Nie wyzwań, które z punktu widzenia właściciela są wyzwaniami, czyli: będzie teraz dyrektorem sprzedaży. Sam tytuł, stanowisko i same pieniądze są dobre, ale sposób wykonywania tej funkcji jest najważniejszy. To jest istotna różnica. W tym momencie mamy połączenie dwóch elementów. Mamy połączenie finansów i talentu tego człowieka — tego, w czym on jest dobry. Nie tylko robi rzeczy, które są jego talentem, ale jeszcze ma zapłacone, a do tego robi coś w sposób, który go nakręca od wewnątrz. Pieniądze to jest motywacja zewnętrzna, nie znaczy gorsza, ale z zewnątrz. Wewnętrzna motywacja to jest sposób, w jaki on działa.

Tytuł, stanowisko i same pieniądze są dobre, ale sposób wykonywania funkcji jest najważniejszy

Rozumiem, jeżeli mówimy o takich premiach, bonusach finansowych, to one same z siebie nie zawsze trafią na podatny grunt. Nie zawsze zadziałają. To musi być połączenie z czymś jeszcze?

Jeżeli ma być największy efekt, to tak. Inny przykład, od strony atmosfery to sieć sklepów i lokalna sieć sklepów. Przychodzi przedstawiciel dużej sieciówki polskiej, która chce wejść na ten teren i mówi:

— Chcę z kierownikiem sklepu — przychodzi kierownik i on mówi wprost — przychodzisz do nas, dostajesz dwa razy tyle, ile masz tutaj. Pokazujesz nam, ile masz i dostajesz od nas dwa razy tyle, a jeżeli zabierasz cały swój zespół, to dostajesz trzy razy tyle.
— Świetna propozycja, tylko tutaj mi tak nieswojo, bo mi płaci pracodawca, a ja rozmawiam z konkurencją. Czy możemy się spotkać?
— Dobrze oczywiście, zapraszam na kolację.

Umówili się i wyszedł. Pierwsze, co ten człowiek robi, to bierze telefon i dzwoni:

— Krzysiek, słuchaj taka i taka sytuacja, czego mam się dowiedzieć?

Nie ma mowy, że odchodzi. Kim jest Krzysiek? Krzysiek jest człowiekiem, który koordynował pracę tych siedmiu sklepów. Robił coś takiego jak Charles Schwab przy Andrew Carnegie. Andrew Carnegie był najbogatszym człowiekiem świata, a Charles Schwab miał płacone za to, że chodził po fabryce i rozmawiał z pracownikami, żeby nie było buntów, przestoju, czy strajków, bo taki strajk przez tydzień, czy dłużej, to było „wyoutowanie” fabryki. On wykorzystując tę relację, zjednoczył cały biznes. Charles Schwab to był typowy supporter, pomocnik i taką samą rolę pełni Krzysiek w tym sklepie. Chodził między sklepami, był ojcem chrzestnym — w dosłownym tego słowa znaczeniu — córki tego kierownika. Tutaj te relacje się zazębiały, ze względu na te relacje i na tę atmosferę — zdecydował, że finanse nie były kwestią. Nie był też głupi, wiadomo, że jak ktoś podchodzi do niego w ten sposób, to wiadomo też, jak go potraktuje później. Kiedy opowiadam taką historię, ktoś może powiedzieć: gdzie dzisiaj znaleźć takich pracowników?

To, że oni doszli do czegoś takiego, było bardzo przemyślane. To jest ta sama sieć sklepów, o której opowiadałem na samym początku. To był proces, który trwał latami. To był pewien przemyślany proces budowania atmosfery, zatrudniania odpowiednich ludzi na odpowiednich stanowiskach i odpowiedniego finansowania, który doprowadził do takich rzeczy. Oczywiście, to nigdy nie jest tak, że kiedy to wszystko zrobisz, to jest to przepis na sukces. To zwiększa podobieństwo, ale niestety gwarancji nikt nie może dać.

Popatrzmy na sprawę pod innym kątem. Jeżeli pracodawcy narzekają na to, że pracownik nie bierze odpowiedzialności za swoje działania, to może jak nie marchewka, to kij? Jeżeli nagrody nie działają szczególnie motywująco, to może w przypadku, gdy pracownik coś wykonuje źle, to powinno się obarczyć go w jakiś sposób finansową odpowiedzialnością za to, że należycie tej usługi nie wykonał? Czy miałeś do czynienia z tego typu firmami, gdzie takie mechanizmy się stosuje?

Nawiązując do tych trzech motywatorów — finanse, talenty i atmosfera — ja zajmuję się talentami i atmosferą. Nie wnikam za bardzo w finanse. Będąc w firmie, siłą rzeczy, słyszysz przede wszystkim od pracowników, jak wyglądają finanse. Kilka takich sytuacji znam i jedną z nich jest hurtownia, gdzie dopuszczalne są pewne straty. Właściciel określił procentowy poziom strat, za każde większe straty — a remanent robiony jest co kwartał — odpowiedzialność mają kierownik razem z całym zespołem.

Finansową?

Finansową. To jest jedna rzecz.

Jak oni na to reagują?

Zanim to się zaczęło, to straty były na poziomie 5%. Kiedy to wprowadził, to w ciągu jednego kwartału straty spadły do 0,5%.

Wow!

To jest trochę moim bólem. Wiem, jak to brzmi, kiedy to jest wyjęte z kontekstu. Tam był pewien kontekst i było nim też wyrzucenie pracownika, którego złapano na kradzieży. To też motywowało. Oczywiście można myśleć, że to on wyniósł te 4,5%, ale prawdopodobnie tylko on dał się złapać.

Ale wiesz, jak to jest, jak zespół widzi, że jeden wynosi, to te hamulce moralne też gdzieś słabną. Przynajmniej u niektórych.

Dokładnie. To było potrzebne, żeby zmotywować pozostałych: panowie, to już jest przesada, co wyprawiacie. To plus odpowiedzialność finansowa sprawiło, że zadziałało. To jest jeden przykład, który znam. Rozumiem tych wszystkich, którzy mówią: kij i marchewka, to nie działa. Ale jestem bardziej zwolennikiem przywództwa sytuacyjnego. Każda sytuacja wymaga trochę innego rozwiązania i bałbym się określać, że jedne metody na pewno działają, a inne nie. Szczerze mówiąc, są metody, które mi się nie podobają i takie, które uwielbiam. Jednak wiem też, że te, które uwielbiam, nie zawsze działają, a te, które mi się nie podobają, jednak działają.

Inna ciekawa historia: firma, która się bardzo dynamicznie rozwija, w której jak przychodzisz na stanowisko, to dostajesz pieniądze z górnej półki. Twoim zadaniem jest dorastać do tego, wypełniać obowiązki na zasadzie: płacimy ci dużo, ale jeżeli twoja praca jest poniżej pewnego poziomu, to rozwiązujemy umowę. Płacimy dużo, ale też dużo wymagamy. To są te przykłady kija. Takie przykłady znam, ale to nie są rzeczy, którymi ja się zajmuję w firmie. To są tylko moje obserwacje, jak to zadziałało w różnych firmach.

Każda sytuacja wymaga innego rozwiązania

Myślę, że takie podejście — albo dorastasz do tych pieniędzy, albo wylatujesz — nie na każdy typ człowieka zadziała dobrze. Są ludzie, którzy się w tym odnajdą, którzy mają taką presję na wynik. Lubią taką atmosferę rywalizacji, nawet z samym sobą. Są też tacy, którzy kompletnie się wtedy spalają i tracą mnóstwo energii na stres, który się z tym wiąże.

Dokładnie. Dlatego tak mi odpowiada koncepcja przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda — która przez lata się oczywiście rozwinęła. Jak sama nazwa wskazuje: przywództwo sytuacyjne — dopasujesz motywatory do człowieka. Jeżeli ktoś jest na hali produkcyjnej i słabo wykonuje zadania lub ktoś inny obsługuje klienta i nie jest to najlepszy poziom, to co możesz zrobić? Możesz zobaczyć, czego on potrzebuje. Czy potrzebuje nauczenia go lepszych kompetencji lub czy atmosfera zespołu może na niego wpłynąć? Prosty przykład: lokalny sklep, gdzie większość towarów masz za sobą. Jest kolejka i jakieś towary są wyjmowane — ktoś o coś poprosi, a potem się okazuje, że nie ma pieniędzy i towar odkładany jest na półce obok lub na ladzie. Właścicielka mówi, że jest tyle rzeczy, które chciałaby zmienić i pokazuje, co chciałaby zmienić u tych pracownic. To jest ten model działania, który według mnie wiąże się z flow, o którym mówiłem na początku, a który najlepiej działa.

Zacznijmy od czegoś małego, żeby pracownicy mieli poczucie sukcesu. Mała wprowadzona rzecz. Najprościej — co zrobić z tą półką? To jest kwestia dwóch, trzech sekund, że obracasz się i wkładasz towar na półkę. Właścicielka tego pilnowała, wyegzekwowała, a teraz świętowała z pracownikami. Dała jakiś ekstra bonus, niewielki, ale niespodziewany. To zadziałało — coś nam się udało. Natomiast właścicielka mówi: możemy zrobić jeszcze więcej i zaczęła pokazywać, co jeszcze można zrobić. To jest super, kiedy możesz zmienić zachowanie człowieka, kiedy możesz zobaczyć, co on robi źle i krok po kroku go nauczyć. Czasami rozumiem, że jest tak, że pracownik się nie angażuje. Jeżeli się nie angażuje, to zróbmy prosty algorytm — nie chce, czy nie umie? Może nie umie, zbyt często zakładamy, że umie. Ta sprzedawczyni, która była w sklepie wiedziała, gdzie leżą towary, umiała obsługiwać kasę i miała jakiś prosty up-selling — typu ktoś kupuje bułkę, to może dokupi dżem. Ale czego nie umiała robić? Odłożyć towaru na półkę, czyli drobnych rzeczy. Trzeba było ją nauczyć.

Druga rzecz to pokolenie. Nie jestem fanem twierdzenia, że nowe pokolenie myśli zupełnie inaczej. Powiedziałbym, że inaczej kładzie akcenty. Zwykły telefon dla mojego pokolenia to narzędzie do pracy. Dla nowego pokolenia to jest świat, w którym żyje. Ja ponad połowę życia przeżyłem bez internetu. To pokolenie rodzi się już z internetem i ma kciuki wytrenowane do działania [śmiech]. Z punktu widzenia socjologicznego, pokolenie moich rodziców, to było pokolenie autorytetu. Ksiądz proboszcz powiedział — autorytet — tego się w ogóle nie kwestionuje. Możesz się nie zgadzać, ale nie kwestionujesz. Moje pokolenie działa na zasadzie — pokaż mi, co umiesz, zdobądź u mnie ten autorytet. Pokolenie, które przychodzi, ma nastawienie — zaangażuj mnie. Człowiek angażuje się w to, co współtworzy. Wracając do przykładu z tymi towarami, gdzie grupa złapała flow. Następną rzeczą, która była problemem, to kwestia pochodzenia towaru i rozstawienia go na półkach. Każda półka była opisana, co ma na niej być. Między tym, co właściciel rozpisze i wytłumaczy, a tym, żeby człowiek to zrozumiał i zrobił, jest czasami przepaść. Właścicielka mówi: to trzeba teraz wytrenować. Ja odpowiedziałem: nie. Spotkaliśmy się i pytam: powiedzcie, czy wiecie, jak to ma być na półkach? Pracownice opowiedziały, więc mówię: co jest problemem, że tak nie robicie? Zaczęły mówić, jak to wygląda z ich z perspektywy, kiedy przychodzi towar: są we dwie w sklepie, a szefowa wymaga, żeby od razu wyłożyć towar, a z drugiej strony jest pełno klientów, a one są tylko we dwie. Nagle się okazało, że z perspektywy pracownika jest inaczej i to jest ciekawa perspektywa. Teraz trzeba wygenerować rozwiązanie, które wymyśli pracownik. Pracownicy wspólnie powiedzą: tak to jest problem, my widzimy takie rozwiązanie, my zrobimy to tak. O wiele łatwiej jest ich zaangażować.

Człowiek angażuje się w to, co współtworzy

To prawda, przy czym od razu pojawia mi się pytanie: co jeżeli to rozwiązanie, które pracownicy wygenerują, nie jest dobre z punktu widzenia pracodawcy?

Powiem, jak to wygląda w teorii, a jak to wygląda w praktyce. W teorii przywództwa sytuacyjnego wygląda to tak, że jeżeli pracownik był wysłuchany, jego argumenty były wzięte pod uwagę i pracodawca, rozmawiając, dyskutując, pokazuje jednak inne argumenty i inne rozwiązanie, to i tak pracownik będzie się bardziej angażował, ponieważ został wysłuchany, jego zdanie zostało wzięte pod uwagę. W teorii wygląda to tak, że powinien się zaangażować. Natomiast w praktyce to wygląda różnie. Jeżeli pracownicy nie chcą się angażować, to możemy im pozwolić popełnić błąd. Powiedzmy, że przez tydzień będzie działała wasza koncepcja, a po tygodniu ocenimy rezultaty i straty. Jeżeli będą, to będą niewielkie, a jeżeli to się sprawdzi, to zostawiamy, a jeżeli się nie sprawdzi, to zmieniamy. To jest w miarę proste. Dobrze, żeby szef wziął cokolwiek pod uwagę z tego, co ludzie mówią i powiedział: jednak ostatecznie to ja największe straty na tym poniosę, więc zrobimy tak i tak, ale potem porozmawiamy.

Dobra komunikacja polega na tym, że rzeczywiście w firmie się ze sobą rozmawia. Jest taka koncepcja Patryka Lencioniego: pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Pierwsze to jest zaufanie, czyli poziom, na którym się ze sobą poznajemy i jakoś się lubimy. Drugi poziom to rozmowy na trudne tematy. Pamiętam to jeszcze z terapii uzależnień, że miarą chorego związku — czy to będzie związek męża i żony, czy to będą relacje w pracy — jest to, na ile tematów tabu się nie rozmawia. Nie chodzi tutaj o tematy polityczne, ale kiedy jest problem w pracy, to czy szef rozmawia o tym z pracownikami. Znalezienie rozwiązania jest ważne. Szef zdecydował, że jednak zrobi to po swojemu, ale bierze za to odpowiedzialność: jeżeli będą słabsze wyniki, biorę to wszystko na klatę, spotkamy się za miesiąc i porozmawiamy. Ja wam pokażę moje rozwiązanie, a może zrobimy tak, jak wy chcecie. Może jeszcze coś zmodyfikujemy. To jest dla mnie kluczem, to się sprawdza.

Dobra komunikacja polega na tym, że rzeczywiście w firmie się ze sobą rozmawia

Dobra, przeskoczmy na chwilę do atmosfery. Myślę, że na temat pieniędzy można mówić dużo, ale tak jak powiedziałeś, ciekawsze z twojego punktu widzenia są te dwie pozostałe sfery, czyli talenty i atmosfera. Przeskoczymy do atmosfery, bo nie ma chyba żadnych wątpliwości co do tego, że kiedy w zespole, w firmie panuje dobra atmosfera, to się świetnie pracuje. Po pierwsze — co dobra atmosfera oznacza w praktyce, jak to zmierzyć, czy atmosfera jest dobra? Wspomniałeś o teście, który pozwala wyłapać konflikty w zespole, więc tutaj to może pomóc i mam nadzieję, że powiesz o tym coś więcej. Jak zmierzyć jakość atmosfery w zespole?

Są to czynniki tak zwane miękkie. Kiedyś brałem udział w takim projekcie — miękkie kompetencje, twarde rezultaty. Jeżeli chcecie zmienić atmosferę w grupie, czy w zespole, to opiszcie zachowania, które wam się nie podobają w pracy i jak miałyby wyglądać zmiany. To już jest mierzalne.

Rozumiem, że opisuje to każdy członek zespołu? Jak to wygląda?

Mój ulubiony sposób pracy jest taki: jeżeli mamy cztery sesje, to chciałbym trzy z nich spędzić z szefem i jego zespołem. Nie z samym zespołem, nie z samym menadżerem, tylko z całym zespołem. Czwarta sesja z kierownikiem, dyrektorem, menadżerem, obojętnie. Pytałeś o to, kto to opisuje. Robi to cały zespół. To, co w atmosferze jest takie nieuchwytne, to jak zrobisz test zespołowy, to łatwo powiedzieć, gdzie tam są potencjalne błędy. Na ten temat wiele razy mówię, czasami muszę spotkać się kilka razy z właścicielem, czy z grupą właścicieli, żeby ich przekonać. Na konferencjach często słyszę te pytania: ale jak to? Tutaj chodzi o prosty test osobowości — DISC. Człowiek ma w sobie cztery motywatory, one są w nas wymieszane. W różnych sytuacjach możemy się różnie zachowywać, jednak zwykle przez większą część czasu w pracy wybieramy jakiś model i jakieś połączenia. Każdy z członków zespołu to wykonuje, to nakłada się i automatycznie na wspólnym wykresie widać, gdzie te wykresy się pokrywają. Tutaj najprawdopodobniej nie ma miejsca sporu. Spór jest tam, gdzie najbardziej od siebie odchodzą. Ktoś jest bardzo spontaniczny, chaotyczny, a ktoś inny jest administracyjny, poukładany, procedurowy.

Człowiek ma w sobie cztery motywatory, które są w nas wymieszane

Oni mówią innymi językami.

Atmosfera bierze się z komunikacji. Słowo komunikacja znaczy czynić coś wspólnym. Pytam ludzi: co czyni nas wspólnymi? Ludzie opisują doświadczenia, język i różne inne rzeczy. Dla nas bazą wyjścia jest osobowość. W inteligencji interpersonalnej — czyli tej międzyludzkiej — istotą jest inteligencja intrapersonalna, której główną cechą jest samoświadomość. Kiedy znasz siebie, wiesz, jakie masz mocne strony, rozumiesz, jak działać według jakichś typologii osobowości i zdajesz sobie sprawę z tego, że inna osoba patrzy na ten sam problem z innego punktu widzenia, to dużo zmienia. Jeżeli ty jesteś szybki, nastawiony na cel, to nawet mówisz i poruszasz się charakterystycznie i na coś innego kładziesz akcent, a ktoś, kto jest wolniejszy i nastawiony na ludzi, będzie patrzył na coś zupełnie innego, będzie się zastanawiał, jak to wpłynie na ludzi, a po co się tak śpieszyć.

Z mojego doświadczenia wynika, że zrozumienie tego sprawia, że atmosfera znacznie się poprawia, bo ludzie zaczynają się rozumieć. Oczywiście, kiedy się zrozumieją, to wszystko nie jest pięknie i idealnie. Tak to jest tylko w bajkach, ale to już dużo zmienia. Ludzie, z którymi pracuję, często mówią: gdybym to wiedział wcześniej, może nie straciłbym poprzedniego związku. Okazuje się, że to jest ważne ogólnie w relacjach międzyludzkich. To tworzy atmosferę. Wbrew pozorom to, że z kimś czujemy flow od razu, a z kimś innym nie, to według typologii osobowości dosyć łatwo jest wytłumaczyć. Czasami są ludzie, którzy psują atmosferę w grupie. Bardzo często wynika to z różnic osobowościowych. Drugi rok prowadzę pewną grupę menadżerską — pracuję z ich zespołami, ale też osobno z menadżerami. Analizując zespoły, robiliśmy wykres dla sześciu osób i dla pięciu z nich był on jednakowy. Większość się nakładała, a u jednej osoby wszystko wyglądało zupełnie inaczej. Kiedy rozmawiałem z tą grupą i pokazywałem ten wykres, na szczęście oni byli na tyle otwarci i dojrzali, że wiedzieli, że ta osoba naprawdę jest dla nich bardzo pomocna, bo ma inny punkt widzenia, bez tej osoby oni by popłynęli. Z drugiej strony, gdyby ta grupa składała się z takich osób, jak ta jedna osoba, to firma nie poszłaby do przodu. Każdy musi zrozumieć zakres swoich kompetencji i obdarowań oraz moment, kiedy to się kończy.

Każdy musi zrozumieć zakres swoich kompetencji i obdarowań

Chcę cię dopytać o taką rzecz. Jeżeli mamy zespół, gdzie ludzie reprezentują ten sam typ i mamy kogoś innego, to nie jest to nic złego. Wręcz przeciwnie, to jest dobre dla tej grupy. To powoduje, że ta grupa ma kompetencje, ma punkt widzenia, którego bez takiej osoby by nie miała. Budując zespół — jeżeli dobrze rozumiem przesłanie — staramy się włączyć do niego osoby reprezentujące różne typy?

Tak. Moi klienci to generalnie są właściciele małych i średnich firm, czasami korporacje. Jednak korporacje głównie szukają dużych firm szkoleniowych, więc ja mówię z tej perspektywy. Często jest tak, że właściciel jest taki dyrektywno-interaktywny, czyli nastawiony na cel. Działa szybko i dzięki temu impetowi rzeczywiście firma się rozrasta, przychodzi więcej zamówień i trzeba pozatrudniać ludzi, wystawiać faktury, spisać umowy. To jest moment, kiedy nagle trzeba nie tyle zwolnić, co wziąć osobę, która będzie cię maksymalnie wkurzać. Kiedy będziecie rozmawiać, ty powiesz „tak”, a ona powie: „nie, za szybko, a kto zadba o szczegóły?”. Takiej osoby potrzebujesz. Ty dobrze widzisz kierunek firmy, a ta osoba dobrze widzi tempo firmy. W zespole, który kieruje firmą, potrzeba różnych ludzi z różnym obdarowaniem i potrzeba pewnego stopnia dojrzałości, żeby zaakceptować to, że inni są po prostu inni, a nie gorsi, czy lepsi.

Trzeba zaakceptować to, że inni są po prostu inni, a nie gorsi, czy lepsi

Powiedziałeś taką rzecz, że jeżeli ludzie zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że inni nie są głupsi albo dziwni, tylko po prostu inaczej patrzą na świat, to pomaga uniknąć konfliktów. Zaczynamy rozumieć siebie i zaczynamy rozumieć, skąd wynikają te różnice, że jeden pędzi do przodu, a drugi go powstrzymuje. Ale jak to osiągnąć? Zdroworozsądkowo jestem w stanie sobie powiedzieć: ten gość mnie wkurza, bo inaczej patrzy na świat. Ale on mnie dalej będzie wkurzał. Czy to nie jest zagrożenie dla dobrej atmosfery w zespole?

Jest zagrożeniem, jak najbardziej. Według tej koncepcji, która sprawdza się w życiu — koncepcji pięciu dysfunkcji pracy zespołowej — pierwszy jest moment, kiedy się znamy, kiedy zaczynamy się rozumieć. Kojarzysz tę koncepcję?

Obiła mi się o uszy, ale na pewno nie czytałem książki, o której mówiłeś. Ale nazwisko Lencioni, gdzieś mi przemknęło.

Lencioni pokazuje, że kiedy już się tworzy taka idylla, czyli kiedy zaczynamy się rozumieć, to następnym etapem jest konflikt. To jest ten moment, kiedy lepiej siebie rozumiejąc, mamy odwagę do tego, żeby powiedzieć, co nas wkurza. Samo zrozumienie osobowości nie wystarczy do tego, żeby ludzie zgadzali się ze sobą. Czasami trzeba wprost powiedzieć: przedłużasz sprawy. To, że jestem inny, to mnie nie usprawiedliwia. Moja osobowość mnie nie usprawiedliwia do tego, że przedłużam sprawy. Ta osoba musi powiedzieć: dobra, będę tego pilnować. Druga osoba mówi: jestem człowiekiem, więc nie wchodź i nie rzucaj mi papierów. Powiedz: cześć, do jutra. Ta osoba nie ma złych intencji, ona po prostu jest zagoniona i się śpieszy. Czasowo wychodzi tyle samo, a sposób komunikacji jest przyjemniejszy. Każdy z nas musi się dopasować. To jest ten konflikt, który polega na tym, że kiedy rozumiemy lepiej siebie, to potrzebujemy się wzajemnie dopasować. Właśnie to rodzi konflikty — jak mamy się wtedy komunikować, jak mamy się do ciebie zwracać. To jest to, co robimy w drugim etapie. Zaczynamy rozmawiać: przeszkadza mi w tobie to i to, co możemy zmienić? Wspólnie we dwójkę szukamy rozwiązania.
Przeszkadza mi w tobie twoja arogancja, to, co ja postrzegam jako arogancję. Przeszkadza mi twoja szybkość, twoje nieliczenie się ze mną jako człowiekiem i przedmiotowe traktowanie. Przeszkadza to, że dużo obiecujesz i nie dotrzymujesz słowa. Szukamy rozwiązań w tych rzeczach, w których się nie zgadzamy.

Ten pierwszy krok — zrozumienie siebie i innych — może spuścić z zespołu część pary. Trochę to jest tak, że innych oceniamy po działaniach, a siebie po intencjach. Mówimy: przecież chciałam dobrze, rzuciłem ci te papiery, żeby było szybciej. To była moja intencja i ta intencja naprawdę była dobra. Innych oceniamy po działaniach — działasz za wolno. Potrzebowałem tyle czasu, żeby to zrobić, więc zrozum to. Drugi punkt to „dogadajmy się”. Czy ty nie możesz być bardziej uprzejmy, a ty czy nie możesz trochę przyśpieszyć działań i nie robić pewnych rzeczy aż tak drobiazgowo? To jest ten moment, kiedy nasze emocje zaczynają się włączać. Kiedy zaczyna się tworzyć zespół. Różnicą jest, że pewne rzeczy będą mnie wkurzać zawsze — wiem z doświadczenia — ale jednak pewne rzeczy mogę sobie odpuścić. To jest tak, jak z moją żoną [śmiech]. Rozmawiamy, zaczyna się robić gorąco, w znaczeniu kłótni i nagle, któreś z nas mówi: naprawdę chce ci się znowu to zaczynać? Odpuśćmy sobie. To, że nas pewne rzeczy wkurzają przez lata w małżeństwie to prawda. Niektóre z tych rzeczy się nie zmieniły i pewnie się nie zmienią. Natomiast z czasem nabieramy do tego dystansu.

Kiedy widzę, ile człowiek już wniósł do firmy, to mogę odpuścić pewne rzeczy. Tak jak w sytuacji z tymi menadżerami. Dlaczego oni zaakceptowali tę osobę z innymi cechami? Jak byłem u nich, to była tam potężna kontrola i gdyby nie to, co ta osoba robiła tak drobiazgowo i często wbrew nim — choć nikt w firmie nie widział potrzeby — okazało się, że to uratowało im skórę w momencie kontroli. Wszystko było w tych papierach. Nie było to robienie przekrętów, tylko niedbanie o pewną papierologię. To i tamto nieważne, a potem ta skala nagle się rozrosła. Dosłownie nagle, w ciągu dwóch tygodni. Okazało się, że uchwycenie tej papierologii przez tę osobę ich uratowało. To, czego też uczę, to: zobacz, co dobrego ta osoba wnosi, w którym momencie ona jest uzupełnieniem ciebie. Nasza największa słabość kryje się w cieniu naszej siły. Poszukaj kogoś, kto będzie krył ci plecy. Kogoś, kto zrobi coś, czego ty nie zrobisz.

Innych oceniamy po działaniach, a siebie po intencjach

Pojawia mi się pewna wątpliwość. Zdarzają się osoby w zespole, co do których wartości nie ma większych wątpliwości. Wiemy, że ta osoba jest świetnym ekspertem i wiemy, że robi coś, co jest cenne z punktu widzenia firmy. Ale zdarza się, że taka osoba równocześnie nie jest lubiana. Co teraz? Czy poświęcić dobrego fachowca dla atmosfery w zespole, czy szukać nici porozumienia? Mówi się bardzo często — ja się z tym zgadzam z doświadczenia — że kiedy przyjmuje się osobę, której osobowość do firmy nie pasuje, to lepiej przyjąć kogoś, kto ma niższe kompetencje, ale osobowościowo pasuje. Jego można nauczyć tego, co trzeba w firmie wiedzieć, a osobowości tak łatwo nie zmienisz. Świetny pracownik, ale kompletnie niekoleżeński, co wtedy?

Opowiem prawdziwą historię. Mój największy sukces. Siedzimy w gronie kadry zarządzającej i rozmawiamy. Było dwóch chłopaków, których mogli awansować i jednego z nich wzięli ze względu na charakter. Miał trochę niższe kompetencje, ale miał bardziej odpowiedni charakter, a drugi miał lepsze kompetencje, ale charakter bardzo trudny. Siedzimy, rozmawiamy i on mówi, że sobie nie radzi. Mówię: dobra, usiądź i odegrajmy scenkę, gdzie ty zachowasz się dokładnie tak, jak ten człowiek. Odegraliśmy tę scenkę i kiedy to wszystko usłyszałem, mówię: zwalniam cię. Szef siedzi z nami i się śmieje. Mówię, że ja z moim cholerycznym charakterem, tak bym zrobił. Szef na to powiedział: wiesz co, ja już też jestem zmęczony, zwolnijmy go. To już była taka sytuacja graniczna. Po tygodniu dostaję telefon od kierownika, mówi tak: Andrzej dzięki. Ta scenka zmieniła wszystko. Pytam: wyrzuciłeś go? On mówi: nie, okazało się, że on się dowiedział, że będziemy rozmawiać. Wiedział, że jest w trudnej sytuacji i poszedł do pomieszczenia obok, które stało puste i podsłuchiwał wszystko.

Zobaczył siebie cudzymi oczami.

On się przestraszył, że go wyrzucą. Pytanie, zagadka dla ciebie — ile jeszcze pracował w tej firmie?

Strzelam, że długo.

No właśnie, tak mogłoby się wydawać. Jednak w jego wypadku charakter był ponad to. Przez dwa tygodnie było w porządku, czuć było napięcie, w końcu nie wytrzymał i został zwolniony.

Liczyłem na happy end, a jednak nie był to aż taki happy end jak w filmach hollywoodzkich.

Przy takim naprawdę trudnym pracowniku ostatecznością jest zwolnienie, ale jednak nie należy go wykluczać. Czasami jest tak, że widzimy, że jesteś dobrym fachowcem, ale w naszym zespole się nie odnajdujesz. Poszukamy ci samodzielnej pracy w naszej firmie albo innego zespołu, albo chętnie polecimy cię innej firmie. Znam takie firmy, które tak podchodzą do pracownika — znajdź sobie jakąś firmę, dajemy ci dwa, trzy miesiące. Umawiamy się wprost, więc nie zaniedbujesz u nas obowiązków. U nas się nie odnajdujesz, więc czasami to jest rozwiązanie. Czasami ten człowiek też ma poczucie, że się męczy. Zupełna ostateczność to jest zwolnienie. Inne rozwiązania to jest rozmowa, inne miejsce w firmie albo poza firmą, a my wystawimy dobre referencje. Najważniejsza kwestia to rozmowa. Oczywiście nie należy się łudzić, że jeżeli porozmawiamy raz, to wszystko się zmieni. Do pewnych rozmów trzeba wracać systematycznie. Jednak patrząc z perspektywy czasu, widzimy, że jest postęp w relacji, czy w dopasowaniu. Szukałbym rozwiązań, ale nie wykluczałbym też tych ostatecznych. Człowiek musi chcieć i tego już nie przeskoczysz.

Przy naprawdę trudnym pracowniku ostatecznością jest zwolnienie, ale nie należy go wykluczać

Mówiłeś o talentach. Mówiłeś o tym, że jest też taki element dopasowania talentu do wykonywanej pracy. Są różne sposoby mierzenia tych talentów, czy klasyfikowania ludzi według tego, jakie talenty mają. Z której metody, czy z jakiego tekstu i klasyfikacji korzystasz?

Ja korzystam z klasyfikacji Career Direct. W Polsce to jest Kompas Kariery i jest mniej znana. Natomiast metodologię DISC wykorzystuję, badając zespoły. DISC, MBTI są dobre do badania zespołów, bo to są testy kategoryzujące. Jest jakaś kategoria — 16 czy 32 typy — i ty musisz się dopasować do kategorii. Dla pewnego uproszczenia i dla pewnej prostoty zobaczenia zespołu jako ogółu, to jest dobre. Dla indywidualnego człowieka, który jest zbyt skomplikowany, te testy są zbyt uproszczone.

Przyszła mi do głowy tak analogia, że te klasyfikacje to jest tak, jakbyśmy patrzyli na drużynę piłkarską. Mamy napastników, mamy pomocników, mamy obrońców, mamy bramkarzy, ale każdy bramkarz jest inny, każdy obrońca jest inny. Wchodzimy bardziej w szczegóły, czyli w te talenty.

Przykład dla mnie ekstra, bo jestem fanem piłki nożnej. Badamy, jakiego rodzaju to jest obrońca, czy napastnik. Test Career Direct bada cztery rzeczy:
— osobowość, którą opisuje,
— zainteresowania, czyli zarówno twoje talenty zawodowe, jak i hobby,
— umiejętności,
— wartość.
Okazuje się, że w momentach, kiedy już mamy menadżerów, kierowników i kadrę zarządzającą firmy, to DNA tego zespołu, to są ich wartości. Jeżeli ktoś ma na pierwszym miejscu w wartościach rodzinę, a na drugim biznes, a inna osoba ma na pierwszym biznes, a na drugim rodzinę, to jest różnica nie tylko w teorii. Pracowałam z takimi ludźmi, którzy świetnie się dogadywali, a podczas pracy powstawał konflikt. Robiliśmy ten test i przy tych wartościach okazało się, że jeden z nich był zadeklarowanym kawalerem i ciągle chciał firmę rozwijać do przodu, a drugi z nich był w związku, właśnie urodziło mu się drugie dziecko i on chciał ogarnąć, utrzymać to, co już mieli. Tu była właśnie ta różnica — praca a rodzina. Tylko przesunięcie o jedno, a w rzeczywistości to już jest dużo.

Kiedy mówimy o talentach, to dla mnie idealny moment jest taki: człowiek robi test i ja ten test analizuję, a najlepiej jest mi analizować, nie znając człowieka. Wtedy nie mam tych naleciałości. Analizuję test Marka Jankowskiego i mówię: aha, już pewne rzeczy wiem o tobie.

Masz już filtr nałożony i patrzysz przez ten filtr.

Później jest rozmowa i konsultacja. Proszę człowieka, żeby opisał mi swoją historię zawodową i rozmawiamy o tym teście. Test oczywiście nie jest wyrokiem. Na tej podstawie — czyli mojego doświadczenia, opowieści tego człowieka, wyników testu — patrzymy, w czym jest dobry. Profil osobowości kreśli nam, do jakiego rodzaju zajęć on jest dobry.

Jest dziewczyna, która pracuje jako księgowa i siedzi sama w pokoju. Pytam ją: co najbardziej lubisz? Odpowiada: kiedy przychodzą ludzie, żeby ze mną porozmawiać. Ewidentnie to nie był rodzaj pracy dla niej. Praca w zespole księgowych już dawała jej inne poczucie. To jest osobowość. Później są te umiejętności i talenty. Ciekawe w tym teście jest to, że pozwala dostrzec rzeczy, które są czasami ukryte lub mało rozwinięte. Są zainteresowania i umiejętności, które są w skali średniej i teraz jest pytanie: czy one zanikają, bo kiedyś były duże, czy one zawsze takie były, czy też jest to coś, co chciałbyś robić, ale nie robisz? Osobiście używam tego testu i konsultacji, która po nim następuje do tego, żeby odnaleźć, co ten człowiek powinien robić.

Czasami w firmie jest tak, że zakłada się firmę i kiedy ona się rozrasta, ktoś zostaje zatrudniony dla jakiegoś powodu. Ale firma na tyle się rozrosła, że doszło mu tyle obowiązków, że to, co on wykonuje teraz, a to dlaczego został zatrudniony, to są dwie różne sprawy. Czasami jest to weryfikacja stanowisk pracy. Rozmawiałem z jednym człowiekiem, który był kierownikiem produkcji i później w rozmowie z jego szefem powiedziałem: gdybyście szukali HR-owca, to on jest genialny. Po jakimś czasie skontaktowali się ze mną i jedynie jak mogłem pomóc, to przygotować go do tego stanowiska. To był człowiek nastawiony na ludzi. Oni go wzięli na początku, bo się świetnie dogadywał z klientami. Później produkcja wzrosła, więc zarządzał tymi ludźmi, ale to nie był jego pełen potencjał. Problem nie polega na tym, że on był w czymś zły, on to robił świetnie, ale czuł niedosyt. Prawdopodobnie, gdyby pracował tam dłużej, odszedłby gdzie indziej, bo czułby, że coś mu nie pasuje do końca. To nie były zarobki.

Test pozwala dostrzec rzeczy, które są czasami ukryte lub mało rozwinięte

Widzę tutaj pewien problem. Jeżeli jestem szefem, mam zespół i znam go, egzaminowałem moich pracowników na wszystkie możliwe sposoby. Wiem, kto ma jakie talenty, predyspozycje. Staram się wdrażać najwięcej, jak tylko mogę, rozmawiam z tymi ludźmi tak, żeby każdego dopieścić indywidualnie. Czy to nie jest tak, że wtedy inni patrzą i mówią: on traktuje tego gościa wyjątkowo, on go traktuje lepiej niż mnie? Czy wykorzystanie tych indywidualnych wiadomości w codziennej komunikacji nie bywa zarzewiem konfliktów? Czy nie psuje atmosfery w zespole?

To nie właściciel powinien to robić. Pierwszy powód już powiedziałeś. A drugi: jest coś takiego jak analiza transakcyjna w człowieku. Rozmawiamy w tej chwili jak dorosły z dorosłym. Ale w momencie, gdybym przyszedł do ciebie i chciałbym się więcej dowiedzieć o podcaście, to przychodzę jak dziecko do rodzica. Ty masz coś, czego ja nie mam. Są w nas trzy sfery — dziecko, dorosły i rodzic. Patrząc od strony emocji, niektórym bardziej zależy na akceptacji osób, które są na górze. Ta potrzeba emocjonalna bycia dopieszczonym przez tego podświadomego rodzica jest tak duża, że ludzie sobie z tym nie radzą. Mają deficyty emocjonalne. Pracując z pracownikiem, mówię do właściciela: ty płacisz, ty się dowiesz, ale niektóre rzeczy będą prywatne, o nich ci nie powiem. Czy zgadzasz się na taki układ? Czasami komuś proponuję, żeby poszedł do psychologa albo zrobił terapię, bo te deficyty emocjonalne są zbyt duże. Część rzeczy, o których mówisz, wynika z takich deficytów, że ktoś jest zazdrosny i to jest nieadekwatne. W tym pytaniu jest dla mnie troszkę błędne założenie. Jest takie powiedzenie wzięte z Biblii — nie rób drugiemu co tobie niemiłe i kochaj bliźniego jak siebie samego. A ja powiedziałbym tak: nie rób drugiemu, co jemu niemiłe. Jeżeli z mojej perspektywy — cholerycznej — byłbyś moim szefem, przyszedłbyś do mnie i powiedział:

— Andrzej, zrób to na jutro! Wiesz, co masz zrobić?
— Tak.
— Potrzebujesz czegoś?
— Nie.

Dziękuję, mi tyle wystarczy. Reszta to jest zawracanie głowy. Ale są ludzie, do których przyjdziesz i powiesz:

— Chciałbym, żebyś to zrobił na jutro. Czy wystarczy ci tyle czasu?
— Nie, potrzebuję jeszcze dzień.
— Dobra, to masz półtora dnia. Jak zrobisz pierwszy etap, to wyślesz mi maila.

On potrzebuje cały tutorial, dla mnie to jest różnica w komunikacji. Nie, że jednego traktujesz bardzo miło i chwalisz, a drugiego opieprzasz. To nie o to chodzi. Chodzi o to, żeby dopasować język do wewnętrznego języka rozmówcy. Ten, który potrzebuje dużej dozy niezależności, potrzebuje informacji na zasadzie: zrób to zadanie. To są te typy dyrektywne i choleryczne. Drugi typ, który jest bardziej celujący, potrzebuje tutoriala, potrzebuje mieć tę pewność, że on pracuje według procedur — będzie w inny sposób działał. To jest ta różnica.

Czasami trzeba dopasować nasz język do wewnętrznego języka rozmówcy

Ok, więc mamy ten typ szybki, któremu wystarczą dwa słowa i już łapie. Mamy drugi typ, który wymaga tego, żeby dokładniej wyjaśnić mu, o co chodzi. Czy nie zetknąłeś się z czymś takim, że temu typowi cholerycznemu to wystarcza, ale jak widzi, że szef przychodzi do tamtego pracownika i zawsze spędza z nim dziesięć minut dłużej, a jemu poświęca tylko minutę, to czuje, że on tamtego może bardziej lubi? Jemu to pasuje w sensie czysto narzędziowym, że dostaje krótką instrukcję, ale czy nie bywa to powodem niedosytu emocjonalnego?

Jedna rzecz to jest sposób, w jaki dajesz zadania, a druga rzecz: jak chwalisz. To jest ta różnica. Jeśli jednego chwalisz publicznie, a drugiego w przelocie — przybij piątkę, fajne zadanie — to już się rodzi dysonans. Sposób chwalenia i doceniania pracowników powinien być sprawiedliwy. Jeżeli chwalimy publicznie to wszystkich chwalmy publicznie, jeżeli na spotkaniach, to wszystkich na spotkaniach, jeśli prywatnie to również wszystkich prywatnie. Wszystkich obowiązuje jednakowa zasada. Oprócz tego jest jeszcze sposób, w jaki zwracasz uwagę. Cholerycznego — super rezultat, wysłałeś tego maila po dwudziestu dwóch godzinach, szybciej niż się spodziewałem — rezultat i szybkość, z jaką to zrobił. Tego drugiego — punkt po punkcie wykonałeś to wszystko co należy, świetna robota. Wiem, że zawsze jak tobie zlecę, to zmieścisz się w tym czasie co do minuty.

Jedno to jest forma pochwały, a drugie to, za co chwalimy. Lubię używać przykładów ze sfery pozabiznesowej. Mam dwóch synów. Jeden uwielbia, żeby go chwalić za rezultaty. Drugi uwielbia, żeby go chwalić za wysiłek. Niedawno miałem imieniny, więc robili laurki. Jeden opisał mi, że to wszystko, co mamy w domu, jest dzięki temu, że pracuję — typ dyrektywny [śmiech]. Drugi opisał mi to, jaki jestem — jakie są moje cechy, kiedy spędzamy razem czas. Już nawet w dzieciach widać tę różnicę. Każdy lubi pochwały, nawet jeśli powiesz złym językiem i niedopasowanym do człowieka, ale powiesz pochwałę, to zawsze zostaje. Ale jeżeli ją bardzo dopasujesz, to zostaje na dłużej.

Ważna jest forma pochwały, ale też to, za co chwalimy

Rozumiem. Podałeś wiele wskazówek i rad. Zastanawiam się, z punktu widzenia osoby, która chciałaby wdrożyć te rady — mamy tego dużo pomijając już pieniądze, ale mamy wskazówki związane z budowaniem atmosfery, mamy wskazówki związane z wyławianiem talentów i ich odkrywaniem i później stosowaniem — od czego zacząć? Gdybym chciał poprawić atmosferę w moim zespole — zakładam, że każdy z naszych słuchaczy nie może w tej chwili ściągnąć cię do firmy, żebyś zrobił diagnozę i sporządził indywidualny plan — to jakie działania w większości firm, przynoszą widoczne efekty, a są stosunkowo proste do wdrożenia?

Podam ogólną zasadę, a potem jeden przykład. Ogólną zasadą — co do atmosfery — to określ, jak miałaby ona wyglądać. Określ zachowania dla siebie jako właściciela firmy. Kiedy je opiszesz, to wtedy weź te najprostsze do zrobienia. We wprowadzeniu pierwszej zmiany jest ten flow, czyli zróbmy coś niewielkiego, co da nam ten rozmach — wow, zrobiliśmy to. Bardzo ważną rzeczą jest, żeby to był też challenge — takie wyzwanie — dla szefa, żeby nie był tym, który mówi: róbcie to, a ja będę zadowolony. Tylko żeby mówił: zróbmy to!

Teraz pokażę przykład. Pokażę atmosferę z nietypowego punktu widzenia. Często się mówi, że zła atmosfera jest wtedy, kiedy ludzie nie pracują. Mam takiego klienta, u którego zła atmosfera polegała na tym, że ludzie bardzo pracowali, ale nie chcieli się integrować. Mówił, że ma roboty w firmie [śmiech]. Pracowali po godzinach, ambitni — niby marzenie każdego szefa — ale on nie był głupi gość. Ludzie ciągle ze sobą rywalizowali, nawet jeżeli to były inne działy, to rywalizowali już nie na zasadzie towarzyskiej. W pewnym momencie powiedział do nich: naprawdę dużo pracujemy, więc w piątki ostatnią godzinę, zamiast pracować — ja za to zapłacę — bierzemy pizzę, colę, siadamy i po prostu rozmawiamy ze sobą. Pierwsze pytanie, jakie padło w tej firmie, to było: a jak nie skończymy projektu, to co? Szef odpowiedział: jak nie skończycie projektu, to nie szkodzi. Ta godzina okazała się za długa, więc zgodzili się na piętnaście minut. To był początek zmiany atmosfery. To jeszcze nie była zmiana całkowita, ale to już spuściło trochę tej pary.

Opisz sobie, co chcesz i wybierz jeden prosty krok, który zrobicie razem. Ty też musisz być tego częścią. Ty też odkładasz pracę. Później doszło do tego, że te zwyczaje weszły już im w krew. Ludzie zasiadali z laptopami i sami coś robili. Chcieli i na tyle się otworzyli, że pokazywali swoje ulubione kabarety czy filmy. Zrobiła się taka fajna atmosfera. Natomiast powiedzieli, że to nie fair, że ty za to płacisz i się zrzucają. To wyszło z nich po jakimś czasie, po kilku miesiącach. To jest jeden z takich czynników, że atmosfera jest czymś niby mało mierzalnym, a tutaj jest konkretnie przeliczalne na złotówki — kto ile płacił za pizzę.

Szef nie może być tym, który mówi: róbcie, a ja będę zadowolony. Szef musi mówić: zróbmy to razem!

To jest taki dobitny dowód, że to jest nasze wspólne. Nie, że szef nam dał piętnaście minut na integrację i on płaci, to się integrujemy.

Dokładnie.

Andrzeju, bardzo ci dziękuję. Cieszę się, że mieliśmy okazję pogadać, bo mam nadzieję, że te rady i wskazówki przydadzą się niejednemu przedsiębiorcy, który buduje swój zespół albo już go zbudował. Wydaje mi się, że tematy związane z ludźmi, pracownikami i klientami, są jednymi z trudniejszych tematów, jeżeli chodzi o biznes. Tam jest sporo zmiennych i nieprzewidywalnych momentów, tyle sytuacji indywidualnych, że nie ma reguły, która działa na każdego człowieka. Nie wiem, czy słyszałeś takie powiedzenie — pierwsze prawo psychologii brzmi: różni ludzie, w różnych sytuacjach, zachowują się różnie. To absolutnie ma zastosowanie do tych rzeczy, o których mówiłeś. Wielkie dzięki za rozjaśnienie. Myślę, że z twoimi wskazówkami będzie nam wszystkim łatwiej.

Dzięki Marku, mam nadzieję, że pomogłem. Dzięki za zaproszenie.