Usprawnianie firmy. Wiedza o zarządzaniu projektami
pomaga także w małym biznesie

Marek Jankowski: Powiedz, co ostatnio czytałeś.

Igor Mróz: Jedna książka jest dość oryginalna, nazywa się Drogi do Niepodległej 1918. Książka jest o tyle ciekawa, że to są fragmenty wycinków z gazet z całego 1918 roku – różne doniesienia, przeplatane ogłoszeniami drobnymi typu: pan zamożny z trzema workami zboża pozna panią [śmiech]. Dla przedsiębiorcy to daje fajną perspektywę, że mimo tego, że klient ci faktury nie zapłacił, to jednak nie masz przydziału dwóch funtów chleba na tydzień, tylko masz trochę więcej.

Wiadomo jednak, że wszyscy są zainteresowani bardziej biznesowymi książkami, więc czytałem również The Hard Thing About Hard Things (polskie wydanie: Najtrudniejsze w tym, co trudne). To jest taki klasyk w świecie startupów, w którym ja też się trochę obracam. Autorem książki jest Ben Horowitz, który jest partnerem w jednym z najbardziej znanych funduszy Venture Capital z Doliny Krzemowej. To jest jego historia o tym, jak zaczynali w Netscape, budowali jakieś gigantyczne firmy, sprzedawali je.

Spodobało mi się to, co Horowitz pisze, że będą trudne sytuacje i nie ma na nie jednej jasnej recepty. To się w sumie trochę zgadza z tym, co ja mówię ludziom, że druga zasada skutecznego PM-a, to jest „to zależy” – czyli nie ma takiego silver bullet solution na wszystko, „musisz zrobić tak i to zawsze zadziała”.

I dlatego warto słuchać każdego odcinka podcastu, żeby poznawać różne sposoby rozwiązywania nawet tych samych problemów [śmiech].

Mam ulubione odcinki różnych podcastów i czasem sobie do nich wracam, bo po dwóch latach, gdy już coś innego przeżyłeś, to wyciągasz sobie z nich coś kompletnie innego.

Tak, to prawda i jesteś w zupełnie innym miejscu swojego biznesu, więc nawet te same słowa inaczej przyjmujesz, bo masz inny filtr założony. Zajmujesz się zarządzaniem projektami, szkolisz z zarządzania projektami. Jak się trafia do tej branży? Jak to było w twoim przypadku?

To była długa droga z meandrami, jeśli chodzi o trafienie do szkoleń z zarządzania projektami. Gdybyś mnie 3 lata temu z malutkim hakiem spytał, czy to jest realne, to bym ci w życiu nie przyznał racji, że to jest możliwe. Lata temu byłem przedsiębiorcą, jeszcze na studiach robiłem nieduże strony internetowe, natomiast nie było wtedy podcastu Mała Wielka Firma i nie do końca sobie radziłem z tym biznesem – za mali klienci, pewnie słuchacze też to przeżywali, że klient malutki, zlecenie za 400 złotych, a biegania, gadania, korespondencji, o panie. Nie szło to w żadnym sensownym kierunku, więc później poszedłem w karierę w korporacji, startupach. Natomiast później dopadło mnie, obecnie bardzo modne wypalenie zawodowe. Przez jakiś czas kompletnie nie chciałem mieć nic wspólnego z zarządzaniem. Później były jakieś ręcznie szyte fartuchy kuchenne albo eko catering, najróżniejsze inne rzeczy, natomiast szło to różnie i właśnie mniej więcej 3 lata temu ktoś mi powiedział: – Stary, masz gadane, znasz się na tym, ludzie się ciebie pytają, to może byś spróbował w tych szkoleniach. Ja na to: – Ale brand od zera rozwijać? Przecież to jakaś masakra! Odpowiedział: – Ale musisz brand rozwijać? Zaczep się w firmie szkoleniowej.

No i zaczepiłem się w firmie szkoleniowej i to była świetna szkoła życia, jestem bardzo wdzięczny za tę szansę. Natomiast im dłużej tam byłem, a współpracowaliśmy z półtora roku, tym mniej mi się podobało pod kątem zawartości merytorycznej, tego co się dostarczało. Gdy napisałem do ciebie, to też odpisałeś, że zarządzanie projektami to przecież korpo, przekładanie papierów i generalnie ludzie mają tego typu skojarzenia. Tam właśnie tak trochę było, to były szkolenia mocno oparte o jakieś certyfikacje. Często się zdarzało, że trafiali do tego ludzie właśnie z MSP, którzy chcieli się realnie czegoś nauczyć. A ja miałem sylabus, slajdy i musiałem odwalić program szkolenia, z którego 75% było do niczego w przypadku, to była zupełna teoria, rysowaliśmy sobie jakieś diagramy sieciowe. Kończyłeś tę samą uczelnię – Akademię Ekonomiczną we Wrocławiu – więc pewnie miałeś badania operacyjne i tam były takie diagramy, odejmowało się jedno od drugiego. A przecież to klient wyznacza realny termin, a oni mają odejmować jedno od drugiego – to się nie spina!

I tak 2 lata temu stwierdziłem, że warto by zacząć coś swojego, a półtora roku temu zdecydowałem się na full wejść z marką Zero Bullshit Management – co oznacza, że ja nie chcę nie odejmować jednego od drugiego, wyliczać ścieżek krytycznych tylko faktycznie ludziom w czymś pomóc. Jak się ktoś zastanawia, jak swój brand zrobić, to nigdy nie jest dobra decyzja, strasznie się bałem, czy mogę tak nazwać firmę zrobić, czy ktoś to kupi, a jednak okazało się, że ludziom bardzo się to podoba, bo wiedzą, o co chodzi, natomiast wszyscy znajomi mi to odradzali, więc jeśli ktoś z was się waha, czy nazwać swoją firmę kontrowersyjnie, to radzę spróbować przez pół roku, później zawsze można to „zawinąć” i udać, że to nie my.

Powiedziałeś o tym, o co chciałem zapytać na początku, czyli że zarządzanie projektami kojarzy się właśnie z korpo, krawatami, nudnymi zebrania, slajdami w PowerPoincie. Natomiast ty mówisz, że to jest coś, co może się przydać małym firmom. Jeżeli mam mikrofirmę, mam miliard różnych rzeczy, które muszę ogarnąć, co zarządzanie projektami może mi dać? Rozumiem, że jak ktoś buduje osiedle mieszkaniowe, to jest to projekt, którym można zarządzać, ale jeżeli wykonuję proste zlecenia dla klientów, to gdzie tu jest miejsce na zarządzanie projektami?

Uważam, że są dwa zarządzania projektami, to jest trochę tak jak z rozwojem osobistym – też są dwa rodzaje. Jeden to jest naspidowany kofeiną facet krzyczący: – Kim jesteś? Jesteś zwycięzcą! – a drugi to są naprawdę mądre książki, mądre seminaria, mądre rzeczy, które naprawdę mogą ci w życiu pomóc. Ja tu się staram właśnie iść w to drugie zarządzanie projektem, które ci po prostu pomaga ogarnąć ten codzienny chaos. Przedsiębiorca, o którym powiedziałeś, ma sporo pracy operacyjnej, ale, mówiąc szczerze, nie pójdzie chyba do przodu, jeśli od czasu do czasu nie odpali jakiegoś projektu na boku i nie będzie umiał sobie poradzić w pogodzeniu realizacji tego projektu z pracą operacyjną. W zarządzaniu projektami widzę dużo różnych porad, na przykład jak zorganizować komunikację w zespole. Mi się ta dziedzina dlatego tak podoba, bo to jest wiedza z zakresu komunikacji, psychologii, organizacji nie tylko swojego czasu, ale też czasu zespołu. Często ten zespół sam w sobie nie umie fajnie zorganizować pracy, to ty musisz być tym człowiekiem, który im tę pracę troszkę lepiej zorganizuje.

W takim razie, czy zarządzanie projektami w mikrofirmie to jest rzeczywiście zarządzanie projektami, konkretnymi kawałkami pracy, którą wykonujemy, czy to jest taka nakładka na wszystko i traktujemy całą tę firmę jako projekt?

Strasznie teoretyczne to pytanie [śmiech].

Jestem sobie właścicielem małej firmy i zarządzanie projektami, tak jak powiedzieliśmy na początku, kojarzyło mi się zawsze z korporacjami. Próbujesz mnie przekonać, że to ma zastosowanie w małej firmie takiej jak moja i staram się znaleźć konkretne sytuacje, gdzie ja to mogę wykorzystać?

Zarządzanie projektami tak naprawdę przenika wszystkie możliwe obszary działalności twojej firmy. Na szkoleniach mówimy, że taka przeciętna firma to ma i działalność operacyjną, czyli takie zlecenia robione dla klientów na bieżąco, często jakieś projekty mniejsze czy większe. Często ma wtedy miejsce taka akademicka dyskusja, że to są procesy, to są działania operacyjne – tak naprawdę te różne sposoby działania fajnie kradną od siebie wzajemnie te techniki. Możesz mieć projekt, ale wykorzystujesz do niego takie narzędzia jak jakieś listy kontrolne, checklisty, proste procedury, które warto sobie na boku wyrzeźbić, a z kolei te procesy mogą ukraść z zarządzania projektami, jak sensownie zorganizować komunikację w zespole, bo przy zarządzaniu procesowym jakoś rzadko się o tym mówi, a to moje wrażenie jest trochę takie, że komunikacji jest teraz trochę za dużo.

Zarządzanie projektami przenika wszystkie możliwe obszary działalności firmy

Nawet jeśli nie masz zespołu, jesteś sam, to nigdy nie pracujesz tak naprawdę sam, masz jakiś podwykonawców, partnerów i tak dalej, jak pozwolisz temu płynąć jak bądź, to cię to zaleje. Jeden będzie pisał mailem, drugi na Messengerze i będzie oczekiwał, że mu odpowiesz natychmiast – wszyscy moi znajomi przedsiębiorcy twierdzą, że muszą być ciągle na fejsie, bo a nuż klient napisze. Ja im mówię: zdajesz sobie sprawę z tego, że w ten sposób nigdy nie zrobisz nic sensownego dla swojej firmy, a większość tych klientów to tacy erotomani-gawędziarze, gadają z tobą i wiele z tego nie wynika.

Do komunikacji jeszcze dojdziemy, ale chciałbym zacząć od celów, dlatego, że każdy projekt ma jakiś swój cel, każda mała firma, przynajmniej w teorii, ma jakieś cele, które sobie stawia. Pierwsza rzecz: czy zarządzanie projektami pomoże mi wybrać najlepsze cele, które będą najbardziej optymalne z mojego punktu widzenia?

Dobry project manager, jak już jest ogarnięty, ma, powiedzmy, 5 lat doświadczenia plus, czyli nie jest już tym juniorem, jak to się mówi w korpo, jak najbardziej powinien mieć trochę pojęcia o zarządzaniu strategicznym, natomiast powiedziałbym, że zarządzanie projektami jako takimi, nie zajmuje się tym, jak wybrać sobie sensowny cel, natomiast zajmuje się tym, jak ten cel dowieźć. Dzielę to na takie dwie fazy. Pierwsza jest wtedy, kiedy te cele strategiczne są trochę mżonką, nazywam to fazą desperacji.

Polega ona na tym, że musisz mieć pieniądze i bierzesz tak naprawdę wszystko, co się tylko da. Natomiast w pewnym momencie wychodzimy z tej fazy desperacji, zaczyna nam się wszystko spinać. Jeśli faza desperacji trwa u ciebie 3 lata, to być może czas pomyśleć o zmianie biznesu. Wracając do meritum, załóżmy, że już tej fazy wyszedłeś, wtedy warto zastanowić się, jakie są cele mojej firmy, po co ja to robię, co mnie kręci,może ci w tym pomóc sensowny coaching biznesowy, warto żeby jakaś mądra doświadczona osoba zadała ci pytanie: „no dobra Marek, to co cię kręci w twoim biznesie, czy chcesz zacząć wydawać swój magazyn w Japonii?”. Jeśli te pytania są zadawane umiejętnie, to wtedy dojdziesz do wniosku, co cię jara, zorientujesz się, że to jest ten kierunek. Ja mam też mam coś takiego u siebie wyznaczonego na 5 lat do przodu. Później sobie z takim coachem, czy z kolegą, coach nie jest do tego niezbędny, rozmawiasz i wyznaczasz sobie priorytety na kolejne lata, żeby osiągnąć ten cel. W miarę gdy pojawiają się nowe zlecenia, nowe opcje, nowe rzeczy, to podejmujesz decyzje na podstawie tych wyznaczonych celów.

Ludzie się zawsze śmieją na szkoleniach, jak dochodzimy do tematu: misja, wizja, strategia, szczególnie, jak się stykam z ludźmi z korporacji, bo to jest wymalowane w firmie przy wejściu koło paprotki i Angeli żującej gumę na recepcji – nikt tego nie traktuje poważnie. Mądra wizja tak naprawdę pomaga podejmować decyzje. Podejrzewam, że Marku doskonale wiesz, o co mi chodzi, bo dostajesz 850 propozycji gości do podcastu, tudzież różnych współprac i nie da się zrobić wszystkiego.

Jeśli faza desperacji trwa u ciebie 3 lata, to być może czas pomyśleć o zmianie biznesu

Pogadaliśmy o celach, ale co z tym zarządzaniem projektami? To czego uczę najczęściej, to taki system zbudowany na bazie tak zwanego zarządzania zwinnego projektami, Agile to jest takie mądre hasło. Tam się działa w cyklach, takich krótkich fazach. Żeby nie być gołosłownym powiem, jak to wygląda u mnie. Wszystko co robię, robię sobie w dziesięciodniowych cyklach. Jak zaczynam sobie planować taki cykl, to mówię: „dobra, to są twoje cele strategiczne, co ci się ostatnio udało z tym zrobić, co by warto było zrobić w kolejnym cyklu, wiadomo, że część opcji do ciebie przyjdzie, a o część trzeba się postarać. Wyznaczam sobie dodatkowo jakieś zadania, ustawiam bufor na przykład trzydziestoprocentowy, bo wiem, że będą jakieś naprawdę ważne wrzutki, że ktoś się zgłosi z opcją biznesową i będzie trzeba to zrealizować.

Teraz dochodzimy do clue, ponieważ wszystko, co mi się później urodzi, na przykład w trakcie kolejnej dziesięciodniówki, różne pomysły i świetne propozycje, 99% z nich trafia na moją tablicę „pomysły” i mówię do siebie: „Igor, nie masz prawa nic stamtąd zrealizować, dopóki nie zrealizujesz tego, co w tym momencie masz na talerzu. Mówię o 99 procentach, bo czasami jest to faktycznie jakiś kosmos, coś ciekawego. Taki system zarządzania pozwala mi trochę nałożyć kaganiec na swoją kreatywność, żeby nie zrobić tak, że zacznę osiemnaście rzeczy i tak naprawdę niczego nie skończę. Gdy dochodzę do końca takiego cyklu, czyszczę tę tablicę, bo 30% tych pomysłów nawet po dwóch tygodniach już się nie wydaje tak genialne, jak się wydawało w pierwszej chwili.

Ludzie mogą na to spojrzeć i powiedzieć: u mnie tak nie jest. Ale zawsze zawsze ich kontruję, pytam: a na Allegro czy na eBayu kiedyś coś kupiliście i potem ta paczka przychodzi, wy tak na to patrzycie z pewną konsternacją. To jest właśnie syndrom tego, że była sobota czy niedziela wieczór, kartę mamy podłączoną do Allegro, więc żeby kupić wystarczą dwa kliki. Często tak samo jest z naszymi pomysłami. Nazywam to syndromem króla Juliana: a teraz prędko zanim dotrze do nas, że to bez sensu. Zanim się zorientowałeś, jesteś w połowie projektu, a może zmarnowałeś czas. Więc odsiewam część tych pomysłów, a na część patrzę i mówię: „no dobrze, to teraz do końca tego roku mam takie cele strategiczne do zrealizowania, który z nich się najbardziej wpisuje?”. To może być dobry pomysł, ale może kompletnie nie przystawać do tegorocznych celów.

Lubię działać na przykładach. Mówiłem, że moja marka jest bardzo świeża – ma półtora roku. Mam x propozycji, x pomysłów, jak z tym na przykład wychodzić za granicę, bo chciałbym to zrobić, a obcokrajowcy fajnie reagują na hasło Zero Bullshit Management, ale cały czas się powstrzymuję: nie no stary, spokojnie, tu ci kilka rzeczy jeszcze musi okrzepnąć, przygotuj przekaz marketingowy, po co będziesz to robić, skoro później się na tym skończy, że będziesz musiał to wszystko przerobić od zera. Teraz sobie stawiam „halt” na wszystkie rzeczy zagraniczne. To tak w skrócie na temat zarządzania w cyklach.

To jest fajne, że te pomysły czekają sobie w „zamrażarce”, a ty je co pewien czas wyciągasz, część już się zestarzała albo się nie nadaję, więc wypada, część wchodzi na tablicę główną. Natomiast jest kwestia czasu, który potrzebujemy poświęcić na poszczególne projekty czy zadania, które sobie postawiliśmy. Ja tak mam, co moja żona często mi wytyka, a podejrzewam, że nie tylko ja, że jeżeli wydaje mi się, że coś mi zajmie 15 minut, to się okazuje, że to zajmuje na przykład 45 minut. W skali nieco większej – jeżeli wydaje mi się, że coś mi zajmie 2 tygodnie, to potem okazuje się, że zajmuje miesiąc i jeszcze nie jest gotowe. Z drugiej strony, jeżeli ja sobie przyjmę taki automat i pomyślę: „dobra, to każdy czas, jaki wydaje mi się, że jest potrzebny, mnożę sobie razy trzy i wtedy na pewno zdążę.

Syndrom studenta.

Tak, syndrom studenta, prawo Parkinsona: jeżeli założysz sobie bardzo długi czas, to na pewno ci to tyle zajmie, mimo że mogło ci to zająć o połowę krócej. Jak dobrze oszacować czas potrzebny na dane zadanie czy dany projekt?

Jak staję na sali szkoleniowej lub robię jakiś projekt doradczy, to zaczynam od takiego krótkiego łamiącego serce stwierdzenia, że ja niestety cudów nie dostarczam. Myślę, że się dobrze domyślasz, jak brzmi odpowiedź na twoje pytanie – nie da się. Natomiast można zastosować szereg dobrych praktyk, które ci pozwolą, że tak powiem, mieć mniejszy ból głowy. Mówiłem już o drugiej zasadzie skutecznego PM-a: to zależy, a pierwszą jest pytanie: po co? Czy projekt, czy robisz konkretne działanie, czy nawet coś komuś tłumaczysz, to warto mieć to „po co” z tyłu głowy. Trzeba odpowiedzieć na pytanie, czy na pewno ta precyzyjna wycena czasowa jest ci tak bardzo potrzebna. Zarządzanie projektami ma taką złą opinię, bo ludzie próbują stosować metodyki, metody, narzędzia, które powstały w latach 70-tych, 80-tych dla projektów inżynieryjnych i tam można było ocenić, że jak Wacek z Markiem kopią rów, to im to zajmie tyle czasu. Teraz ty chciałbyś wycenić, ile potrwa zbudowanie brandu w Czechach albo osiągnięcie poziomu nasycenia rynku na poziomie 10% w Radomiu – przecież to jest nierealne do wyceny.

W przypadku tego typu celów, tego typu projektów, które mają sens, to raczej odwróciłbym tę sytuację, co nazywam uczciwym fokusem na wykonanie. Mówisz sobie tak: „Marek, to jest dla ciebie ważne, trzy godziny dziennie przez 4 dni w tygodniu będę nad tym siedzieć”. Przygotowujemy na siebie różne pułapki, wyłączamy Facebooka, inne rzeczy i uczciwie pracujemy. Można stosować różne techniki typu Pomodoro. Jest cała dziedzina wiedzy, która jest przydatna w zarządzaniu projektami i nie tylko, tak zwana produktywność.

W podcaście były odcinki o sposobach na produktywność z Michałem Śliwińskim i Olą Budzyńską.

Wspomniałem technikę Pomodoro – polega ona na tym, że pracuje się około pół godziny, później 5 czy 10 minut przerwy. Stosujesz coś takiego i ciągniesz w ten sposób ten swój projekt robienie brandu w Czechach, czy zdobywanie obecności w Radomiu i nakładasz na to potem te dziesięciotygodniowe iteracje. Ten czas jest przykładowy, żebyśmy się dobrze zrozumieli. Ja jestem sam, mam od czasu do czasu wirtualne asystentki, natomiast dla mnie 10 tygodni jest odpowiednie. Jak masz na przykład 5 osobową firmę, to myślę, że czterotygodniówki byłyby lepsze. Na końcu takiego okresu patrzę, na ile się posunąłem, czy pracowałem za mało, za dużo, głupio, źle, czy może ten projekt idzie w maliny, bo już przepracowałem 3 razy po 10 tygodni i tak naprawdę nie ma efektów, więc trzeba go zakończyć lub wprowadzić zmiany. Wyciągam wnioski i on idzie najlepiej, jak to tylko możliwe. Czy będę miał na początku szklaną kulę i wymyślę, że on będzie trwał 12 miesięcy czy 3 lata? Nikt nie ma takiej szklanej kuli, to jest trochę nierealne i ludzie troszkę za dużo pary walą w gwizdek, kiedy muszą to wycenić. Pewnie powiesz: ale czasem trzeba, prawda? [śmiech]?

Czasem trzeba, zwłaszcza jeżeli jest to zlecenie dla klienta i trzeba mu obiecać, kiedy to zostanie dowiezione.

Podobają mi się te przykłady, które podałeś, jak ty sam szacujesz czas realizacji zadania. W USA Today znalazłem taki artykuł, w którym podawano, że 66% managerów amerykańskich funduszy inwestycyjnych nie jest w stanie pokonać indeksu S&P 500. Generalnie konkluzja jest taka, że jesteśmy bardzo kiepscy w szacowaniu, w wycenianiu. Puls Biznesu ma też coś takiego portfel Lucy – sponsorują szympansicę z warszawskiego zoo, która za banany losuje piłeczki z nazwami spółek z indeksu WIG20. Niestety Lucy notorycznie jest lepsza niż analitycy.

Jeśli jednak musimy wycenić, widzę zasadniczo dwie możliwości. Albo masz jakieś doświadczenie w tego typu zleceniach, to wtedy dokonasz wyceny na podstawie doświadczenia, będziesz widział, że ten klient jest dwa razy większy, może być trochę bardziej problematyczny, jesteś trochę bardziej obciążony, to pomnożysz to razy dwa, dodasz 30 procent buforu i będzie spoko pod warunkiem, że faktycznie będziesz stosował tę zasadę produktywności i się na tym skupisz – to jest pierwsza opcja. Natomiast jeśli nie masz doświadczenia, jest to na przykład nowe, nietypowe zlecenie, to co możesz zrobić? Po pierwsze poszukałbym wśród znajomych, spytał ich, czy może robili coś podobnego, a po drugie, to jest taki klasyk ze szkoleń z zarządzania projektami, jeśli coś jest zrobione dobrze, to ma sens.

Trzeba zrobić burzę mózgów, najlepiej oczywiście robić ją z kimś, ale można ją zrobić samemu do lustra. Bierzesz sobie żółte karteczki, zachęcam, żeby zrobić to fizycznie i wypisujesz wszystkie możliwe zadania, jakie ci przyjdą do głowy odnośnie tego projektu, nie bawisz się za bardzo w wycenę, starasz się, żeby one były nie za małe typu: idź do sklepu po papier do drukarki, ale też nie za duże typu: zrobić szkolenie dla klienta, szczególnie, jeśli tych szkoleń jest więcej. Chodzi bardziej o to, żeby objąć wzrokiem ilość różnorodnych zadań.

Nie należy się na razie kompletnie przejmować kolejnością, czy dokładną wyceną czasową, tylko wygenerować jak najwięcej tych zadań, żeby o niczym nie zapomnieć. Zostawiasz to na jakiś czas, wracasz do tego na przykład za 2 dni, sam czy z zespołem i patrzycie na to jeszcze raz, część wyda wam się głupia, może o czymś zapomnieliście, może coś trzeba rozbić, więc to uzupełnicie. Po tym drugim razie to już jest moment, żeby się zastanowić nad tym razem z zespołem i „pi razy drzwi”, cały czas pamiętając o tym, że jesteśmy kiepscy, określić, co ile zajmie. A potem składacie na kubki, liczycie, ile jesteście w stanie zrobić na przykład miesięcznie, czy w trakcie dwóch tygodni.

Jeśli na przykład macie miesięczny cykl w firmie, to mówisz: jest trochę pracy operacyjnej, ale 25 godzin jesteśmy w stanie w ciągu miesiąca poświęcić. Wyliczasz, że na przykład w dwa i pół miesiąca, jesteście w stanie taki projekt zrobić. Nikt niczego doskonalszego nie wymyślił. Ludzie rysują tak zwane wykresy Gantta, czyli to czego się uczy na studiach zarządzania projektami, nie będę hejtował wykresów Gantta, powiem tylko, że to jest do naprawdę dużych projektów, kiedy masz 50 osób, jakieś firmy podwykonawcze, a na takie codzienne zarządzanie to właśnie takie karteczki ułożone w kubki, później zazwyczaj ląduje to w tablicy kanbanowej i zarządza się tym online takimi narzędziami jak Trello, Asana.

To potwierdza starą zasadę, że czas to pieniądz. Pamiętam takie sytuacje z mojej firmy sprzed lat, jak robiliśmy szkolenie czy konferencje. Jeżeli masz pięciuset uczestników i masz im dać teczki papierowe, to taka teczka kosztuje grosze, możesz pominąć ten koszt i wtedy zrobisz błąd. Jeżeli zdasz sobie sprawę, że dobrze, by ta teczka była z jakimś nadrukiem, by była stworzona indywidualnie pod ten event, to trzeba zrobić projekt tej teczki, trzeba to zamówić, wydrukować i wtedy to nie kosztuje 60 groszy za sztukę, tylko kosztuje na przykład 2 złote 30 groszy. Trzeba być może jeszcze zapłacić za dostarczenie tych teczek, pomnożyć cenę jednostkową razy pięćset osób i nagle to się robi spory koszt. Tak samo jest z tymi wszystkimi drobnymi czynnościami, o których mówiłeś. Coś się może wydawać duperelą, ale jeżeli ta duperela powtarza się codziennie, okazuje się, że zajmuje sumarycznie dużo czasu.

Tak, to ci zjada kupę czasu. Powiedziałeś o koszcie finansowym, natomiast ja mam obsesję na punkcie kosztu czasowego. Szczególnie jeśli coś robisz po raz pierwszy raz, to ci się wydaje strasznie proste. Ja mam obsesję, by tę wiedzę przekazać jak najlepiej. Ostatnio wymyśliłem, żeby do jednego mojego projektu zrobić animację, a teraz jest taka moda, żeby wszystko delegować, dlatego wymyśliłem sobie, że wynajmę sobie YouTubera do zrobienia animacji. Koniec końców animacja wyszła spoko, ale zajęło to nie tydzień, jak sądziłem, tylko dwa miesiące. Najpierw przez dwa dni po 10 godzin pisałem scenariusz, później odsyłaliśmy sobie ten film chyba 800 raz. Już w połowie tego czasu wiedziałem, że to był błąd, ale zapłaciłem już zaliczkę.

Jedno to jest uczyć ludzi i wiedzieć, jak to zrobić, zawsze tutaj cytuję Matrixa: Morpheus, there’s a difference between knowing the path and walking the path. Mówię uczciwie ludziom, że mi też to czasem nie wychodzi. I tu ewidentnie Igor popełnił błąd. Trzeba było się jednak zastanowić, jakie zadania wchodzą do tego, zapytać się kogoś, kto miał z tym doświadczenie i pewnie gdybym tak zrobił, to w życiu bym się w to nie wpakował. Z perspektywy czasu widzę, że nie było to tego warte.

Tak à propos konferencji – skojarzyło mi się jedno, powiedziałem, że te karteczki wypełnią tak dwa i pół takiego czterotygodniowego cyklu, czyli teoretycznie dwa i pół miesiąca, radziłbym, żeby jednak celować w trzy miesiące, czyli na przykład obiecać klientowi ten termin, natomiast zewnętrznie pracować nad taką świadomością w zespole, czy nad samoświadomością, że różne rzeczy mogą się zdarzyć i dalej celować w te dwa i pół miesiąca, szczególnie jeśli masz do czynienia z jakimiś dostawcami zewnętrznymi, z którymi nie masz do końca jakiejś super bliskiej relacji.

Miałeś fajnego gościa Macieja Dutko z Biblii E‑biznesu…

Dokładnie. Z jednej strony miał wydawnictwo, a z drugiej autorów i od autorów wymagał napisania tekstów w najkrótszym możliwym terminie, a z wydawnictwem wynegocjował najdłuższy możliwy termin. Dzięki temu miał święty spokój, bo miał tyle czasu, że mógł poganiać spóźnialskich autorów i wiedział, że zdąży.

Dokładnie tak. Szedłem po ulicy słuchając tego podcastu, śmiałem się jak idiota, a ludzie się na mnie patrzyli. To jest właśnie właśnie clue.

Czwarta zasada skutecznego project managera brzmi: opanuj ego – to między innymi znaczy, że chcemy, żeby wszystko było tak, jak nam się podoba, czyli jeśli lubimy Messengera, WhatsAppa, maila, Trello albo cokolwiek innego, to często jest taka tendencja, że oczekujemy od naszego partnera, dostawcy, podwykonawcy, że też będzie z tego korzystał, ale niestety tak nie jest. Ja sobie wtedy zadaję pytanie: Igor, czy chcesz, żeby ci dostarczyli projekt na czas, czy chcesz ich przekonać do twojego ulubionego narzędzia? Czyli zadaję sobie moje ulubione pytanie: po co? Czyli to też taki sposób Do niektórych osób trzeba dzwonić, ja tego nienawidzę, ale wtedy gryzę cokolwiek, co mam pod ręką [śmiech] na przykład długopis i biorę za ten telefon.

Tak 20 lat temu gryzłbyś kabel od słuchawki, ale teraz niestety… [śmiech]

Niestety, bo 20 lat temu było trochę mniej tych rozproszeń.

Wspomniałeś o rozproszeniach, a mam pytanie, które muszę ci zadać. Autorzy różnych mądrych książek, jak Jedna rzecz, czy Esencjalista, radzą: skup się na jednej rzeczy i wszelkie inne możesz odsiać, zrobisz tę jedną rzecz i ona będzie świetna. No ale w życiu się nie da, jeżeli masz firmę, to najczęściej nie możesz się skupić na jednym kliencie, jednym projekcie, tylko różne rzeczy dzieją się równocześnie, a jeszcze w trakcie wpadają następne, które są zleceniami od klientów, to nie jest coś, co możesz odsiać, bo wizja tego nie akceptuje. Więc jak ogarnąć to nagromadzenie różnych projektów w tym samym czasie?

Już jedną rzecz powiedziałem. Jeśli masz jakiś super ważny projekt, który chcesz mimo wszystko realizować, to po prostu sobie alokujesz ten święty czas, na przykład trzy godziny cztery razy w tygodniu, a całą resztę tych rzeczy robisz na bieżąco w pozostałym czasie. Podpowiem kilka rzeczy stricte komunikacyjnych. Mi najbardziej zależy na ludziach, z którymi mam relacje, mogę się na przykład zdzwonić z nimi na Skypie, spojrzeć im w głęboko w oczy i powiedzieć: słuchaj, jestem naprawdę utopiony, bardzo chciałbym z tobą współpracować, jest super, jak bardzo jest to dla ciebie ważne? I tutaj spróbować wynegocjować zmianę terminu, oczywiście natychmiast muszę dodać, że ekstremalnie ważne jest w takim przypadku dotrzymanie tego drugiego terminu.

Do nowych klientów, którzy do ciebie piszą, starałbym się być delikatnie asertywny. Jeśli jesteś w tej fazie desperacji, czyli nie masz klientów – to masz czas, a jeśli już nie jesteś w fazie desperacji, to trzeba sobie wyrabiać delikatną asertywność, nie można brać wszystkiego. Stosuję taką analogię: zobaczcie, jak patrzycie na osobę, która się zgadza na wszystkie randki. Inny przykład: jak potrzebujesz fachowca od płytek, to wszyscy wyjechali do Anglii i w Polsce jest problem. I co sobie myślicie, jak rozmawiacie z fachowcem, a on: tak panie Igorze będzie super, będę jutro rano? Oszust albo wyszedł z więzienia, albo patałach, albo naciągacz, przecież normalny fachowiec ma zarezerwowane terminy na pół roku do przodu. Dokładnie tak samo jest z przedsiębiorstwem.

Wrócę na chwilę do tych moich iteracji, tych cykli kilkutygodniowych, bo ja zawsze mam na koniec tego cyklu, poza właśnie zastanowieniem się, co zrobię w następnym, takie refleksje na temat poprzedniego. Te refleksje mogą dotyczyć tego, jak się wyrabiałem z terminami, być może potrzebny jest troszkę większy bufor czasowy, bo okazuje się, że te 3 godziny dziennie przez 4 dni w tygodniu to jest jednak troszkę za dużo, jeśli na przykład jest koniec roku, to ważniejsze jest dla mnie spiętrzenie klientów i muszę być realistą, obniżę to na przykład na 5 godzin 2 razy w tygodniu i tak będzie spoko, a resztę czasu poświęcę na „obrabianie” klientów. Już na samym początku powiedzieliśmy, że nie ma cudownej recepty: pomnóż przez osiem, wyciągnij logarytm naturalny. Najważniejsze jest ciągłe wyciąganie wniosków i dostosowywanie tego do rzeczywistości.

Ponad 230 odcinków podcastu Mała Wielka Firma i podejrzewam, że po raz pierwszy pojawiło się słowo logarytm. No ale trudno, przeżyjemy to, wypikamy [śmiech]. Krążysz wokół tej komunikacji, więc zajmijmy się nią trochę bardziej na poważnie. Z mojego doświadczenia w komunikacji generalnie bardzo ważne są dwa aspekty. Jedna rzecz to komunikacja z klientami i o tym wspomniałaś na początku – próbujemy być wszędzie, bo wszędzie klient może nas o coś zapytać, czy to jest dobre, czy to jest złe i jak nad tym zapanować. Druga sprawa to jest komunikacja w zespole, to nie zawsze muszą być stricte nasi pracownicy, to mogą być współpracownicy, podwykonawcy, bo potrzebujemy, żeby ona była sprawna. I tutaj pole do popisu dla ciebie: co zrobić, żeby poprawić komunikację w firmie? To jest pytanie, które mogłoby być tematem na cały cykl. Podaj takie wskazówki, które dotyczące kwestii, w których ludzie często popełniają błędy.

O tym aspekcie z klientami nie będę się wypowiadał, bo staram się być zawsze uczciwy, a to zależy od branży. Przede wszystkim zadaj sobie uczciwie mój drogi przedsiębiorco pytanie, czy naprawdę jest tak ważne, że musisz odpowiedzieć swojemu klientowi na Messengerze akurat w ciągu 10 minut. Ciągle tego Facebooka wyciągam, bo dla mnie jednym z największych zysków czasowych w życiu było usunięcie wszelkich tego typu programów ze smartfona.

Myślę, że to może komuś pomóc, ja sobie poradziłem z Facebookiem choć trochę w ten sposób, na fanpage’u Małej Wielkiej Firmy działa bot i ten bot generalnie pomaga w takich podstawowych rzeczach, jak chcesz znaleźć odcinek albo książkę. Natomiast jeżeli masz jakieś pytanie, to bot pozwala ci wpisać to pytanie i ono trafia do mnie mailem, więc de facto na Messengera w ogóle nie muszę patrzeć. Zreorganizowałem też ostatnio zakładkę kontakt podczas odświeżania strony internetowej i ona też jest dużo lepsza teraz z mojego punktu widzenia, bo osobno są usterki techniczne, osobno zgłoszenia potencjalnych gości, osobno ewentualne współprace i osobno wszelkie inne rzeczy, których zostaje bardzo niewiele. Zachęcam do tego, żeby sobie tak tę komunikację zorganizować, żeby nam było jak najłatwiej i żeby też ludzie, którzy do nas przychodzą, mogli sobie sami poradzić, nie zawracając nam głowy bez potrzeby. To nie chodzi tylko o rzucenie sekcji FAQ, gdzie mamy odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania, ale chodzi o to, żeby ktoś kto przychodzi, trafiał do odpowiedniej ścieżki. To też tej osobie bardzo pomaga i oszczędza czas.

Od razu się dołączę do twojej porady, dodam do niej małą gwiazdkę: skonsultuj się przy tym z paroma znajomymi, podeślij im tę nową koncepcję z takimi scenariuszami, że chciałbyś zgłosić to albo zrobić tamto, bardzo często to, co nam się wydaje oczywiste w tym naszym nowym designie, niekoniecznie jest oczywiste dla odbiorcy końcowego. Wracając do zespołu i tutaj będę kradł od twojego gościa Michała Śliwińskiego – Michał popełnił taką książkę No Office Apps, mówiącą o tym, jak oni w Nozbe zarządzają firmą, która jest wirtualna. Tam jest taka fajna koncepcja odwróconej piramidy komunikacji, oni sobie dzielą całą komunikację na cztery kategorie i można to zrobić w każdej firmie. Pierwsza to status zadań, przydaje się, gdy mamy nieduży zespół lub podwykonawców, drugie to jest coś, co nie wymaga natychmiastowej reakcji – jakaś opinia, oferta dla klienta, która ma wyjść jutro i tylko potrzebujesz jakiegoś tam zatwierdzenia, trzecia kategoria to jest coś, co faktycznie wymaga czegoś pilnego, a czwarta to są spotkania, konferencje.

Zachęcałbym do stworzenia sobie najwygodniejszego, możliwie najmniej inwazyjnego systemu do zbierania tego statusu. W takim zespole może to być Nozbe, Trello, czy jakakolwiek inna aplikacja, która w mało inwazyjny sposób pomoże mieć ten status. Jeśli masz zespół na miejscu, to podpisuję się wszystkimi czterema kończynami pod tym, żeby nie używać żadnej aplikacji, żeby ta tablica była fizyczna. Taka tablica ma szereg zalet, zaczynając od tego niemal erotycznego uczucia, jak przewieszasz karteczkę do kategorii „zrobiony”.

Tego uczucia nie ma, jak klikasz w aplikacji. Poza tym cały czas ją widzisz, a na aplikację musisz wejść, by wykonać jakąś akcję, a tutaj ona ci wisi, kłuje cię w oczy, wracasz z ubikacji, patrzysz się na nią i mówisz: kurczę, coś trzeba by zrobić z tym faktem. Także miej coś takiego, absolutnie nie trzymaj statusów w mailach, bo tego maila trzeba odszukać, nie wiesz, czy to był ten ostatni, czy może ten z piątku, ktoś czegoś nie dopisał… Dlatego jestem takim fanem tablic kanbanowych, bo tam masz jasne kolumny, w pierwszej kolumnie jest na przykład „do zrobienia”, w drugiej „w trakcie”, w trzeciej „czeka na…”, a w czwartej „zrobione”. Od razu widzisz, nie musisz się wczytywać w maila. To jest pierwsza kategoria.

Druga kategoria tak naprawdę łączy się z trzecią. Druga to są niepilne rzeczy, a trzecia – pilne. Mniejsza o narzędzia, jakich użyjecie, ale całe clue polega na tym, żeby rozróżnić jedno od drugiego, bo wszyscy mamy jakieś takie wewnętrzne pragnienie, żeby nam zaraz, natychmiast każdy odpowiedział i tak samo jest w zespołach projektowych. A szedłbym o zakład, że minimum 75% takiej komunikacji nie wymaga natychmiastowej odpowiedzi. Drogi przedsiębiorco, droga przedsiębiorczyni zdaj sobie sprawę z tego, że jeśli oczekujesz od swojego zespołu natychmiastowej odpowiedzi na wszystko, to oni nie są w stanie wykonać żadnej naprawdę trudnej koncepcyjnej pracy, bo ty ich rozpraszasz.

To wygląda tak, że gdy szefowie oczekują, że otrzymają natychmiastową odpowiedź na maila, to taki biedny pracownik nie ma innego wyjścia, tylko sobie ustawia wszystkie te powiadomienia o mailach, one mu wyskakują, telefon mu pika i tak dalej. Właśnie wchodzicie na inny rynek, na przykład na te Czechy, a cały czas działaliście w Wielkiej Brytanii, a Czechy wymagają trochę innego podejścia, więc biedny pracownik siedzi i próbuje wymyślić jakąś koncepcję, ale co 5 minut słyszy pikanie, nie da się w takich warunkach skupić nad czymś sensownym. W dodatku jeśli nie do końca szczęśliwie zarządza swoją energią życiową, to bardzo szybko to mu ją wysysa i zaczyna odpowiadać na maile, wpada w pętlę ciągłego mailowania, zamiast myśleć o tych Czechach.

Zdaj sobie sprawę z tego, że jeśli oczekujesz od swojego zespołu natychmiastowej odpowiedzi na wszystko, to oni nie są w stanie wykonać żadnej naprawdę trudnej koncepcyjnej pracy, bo ich rozpraszasz

Co konkretnie bym radził? Radziłbym sobie ustalić, że na przykład robicie to mailem, można też do tego użyć innych narzędzi jak Trello, wszyscy mają wyłączone powiadomienia o mailach, natomiast zaglądamy do tego maila, w zależności od specyfiki waszej firmy, raz dziennie, dwa czy trzy razy dziennie, a jeśli coś jest naprawdę pilne, to ktoś zadzwoni i nie ma w tym nic złego. To może być telefon, to może być komunikator, dużo ludzi używa Slacka, ja też go polecam.

Ciekawy byłem, jak się zapatrujesz na Slacka, bo to też jest rozpraszacz.

To prawda, ale jestem hiperfanem Slacka, trzeba tylko umiejętnie z niego korzystać, Slack jest świetny, jeśli odpowiednio skonfigurujesz sobie powiadomienia. Powiadomienia w Slacku powinny wyglądać tak, że Slack powiadamia cię o wiadomościach, jeśli wiadomość jest bezpośrednio do ciebie albo zawiera twoje imię, to Slack cię zawiadamia i to oznacza, że to jest pilne, więc nie można tego nadużywać. A cała reszta komunikacji jest używana trochę jak mail, zajrzymy tam raz na jakiś czas, ale nie oczekujmy odpowiedzi natychmiast. Zaleta Slacka jest taka, że jest mniej inwazyjny niż telefon, a wiadomości mogą być traktowane jako pilne, dodatkowo Slack ma kanały.

My już mamy swoje lata, więc na pewno pamiętamy IRC, niektórzy słuchacze i widzowie również i tam jest dokładnie jak na IRC-u, możesz sobie napisać bezpośrednią wiadomość do kogoś, ale możesz też zakładać dedykowane kanały typu na przykład „obsługa klienta xyz”, „marketing” i wtedy są tam wszystkie osoby zainteresowane dany działem. Często jest też kanał „hydepark”, czy jakkolwiek sobie go nazwiemy i to jest świetna rzecz, to wcale nie jest rozpraszacz, trochę integruje zespół, możesz sobie jakieś tam pierdoły pisać, to jest szczególnie cenne, jeśli mam zespół rozproszony, wirtualny, to jest dodatkowe coś, co nam pozwoli tych ludzi trochę scalić. Nie oszukujmy się, ludzie nie będą siedzieć 24/7 i pracować dla was niezależnie od tego, jak was lubią, jak bardzo są zaangażowani, wejdą sobie czasem na fejsa, czy cokolwiek innego, więc uważam, że taki kanał „hydepark” sprawia, że przynajmniej część tego czasu poświęconego na „obijaniu się” spędzą integrują się z resztą własnego zespołu, a to jest według mnie super.

Omówiliśmy kategorie status, niepilne, pilne. Są jeszcze spotkania czy wideokonferencje. Grunt to robić je po prostu z głową i mieć przede wszystkim jasny cel. Uważam, że spotkanie powinno się robić wtedy, kiedy jest ono najefektywniejszą formą zrobienia czegoś. Czasami są jakieś długie wątki mailowe, czy nawet na tym Slacku się pisze i to by się dało załatwić w ciągu dziesięcio- czy piętnastominutowej konferencji w cztery osoby, a tak to będziemy ciągnąć taki wątek bardzo długo. Właściwie dla mnie jest to główny cel wszelkich spotkań. Wszelkie spotkanie statusowe, chyba że jest to jakiś super skomplikowany projekt, są generalnie złem, to najczęściej wygląda tak, że w projekt jest zaangażowanych sześć osób, ale one nie do końca wiedzą, co robią. Załóżmy, że teraz koło mnie siedzi 5 osób i będzie to wyglądało tak: Ania będzie gadała z Markiem, cała reszta będzie się nudziła, później Marzena będzie gadała z Markiem – to jest straszliwa strata czasu i taki odmóżdżacz. W ten sposób można sobie z sensem zorganizować komunikację.

Wszelkie spotkanie statusowe są generalnie złem

Najważniejszą rzeczą jest to, żeby nie organizować spotkań, kiedy nie ma takiej potrzeby i żeby rozróżnić wiadomości pilne od niepilnych, żeby nie siedzieć cały czas na mailu, czy na Messengerze, bo to was zabija. Jeśli czegoś takiego potrzebujecie i jesteście na 400% pewni, bo klienci piszą, to wynajmijcie sobie wirtualną asystentkę albo zatrudnijcie jakiegoś studenta, bo to zabija wasz kreatywny umysł, który byłby w stanie wymyślić coś naprawdę fajnego. Przypomniał mi się taki fajny cytat, że ludzie i firmy nie robią genialnych rzeczy, bo są zarobieni tymi dobrymi, czyli nie robią tych najważniejszych, bo robią te ważne.

Coś w tym jest. Jeżeli chodzi o komunikację, to są takie trudne sytuacje i wewnątrz zespołu, i kiedy rozmawiamy z klientami. Która z tych form, o których mówiłeś wcześniej, jest wtedy najlepsza, jeżeli mamy jakąś sytuację konfliktową, naprawdę trudny problem?

A jak myślisz?

Myślę że najlepsze byłoby spotkanie. Przy czym to nie zawsze da się zrobić, bo pracujemy z klientami bardzo często zdalnie przez Internet. Spotkanie ma też jeden minus, bo nie zostaje po nim materialny ślad jak z komunikacji mailowej, chyba że ktoś nagrywa jawnie lub nie.

Uświadomiłeś mi, że w obszarze spotkań, jak omawialiśmy cztery elementy piramidy, krytyczną wadą takiej formy jak spotkanie jest to że nie ma po nim śladu. Generalnie złota zasada jest taka: nie ma maila, nie było spotkania. Zawsze musi być jakaś konkluzja – co ustaliliśmy, jakie są następne akcje. Dodatkowo uważam, że maile powinny być fajnie formatowane: akapity, wypunktowanie i tak dalej. Nie nadużywam kolorów. Jedyną formą, jaką stosuje, jest właśnie „wyboldowanie” na przykład imion dodając przed imieniem znak małpy i przypisanie konkretnej akcji. Mail musi mieć tak jak komunikacja marketingowa tzw. call to action, żeby było dokładnie wiadomo, jaka jest następna akcja. To tyle odnośnie maili.

Odnośnie trudnych rozmów, zdecydowanie każda forma spotkania jest dobra, czy głosowa, czy na żywo. Wszelka komunikacja pisemna jest w tym względzie bardzo problematyczna. Na szkoleniach mówię: korespondujcie mailowo z partnerami, z klientami, jeżeli jednak macie chociaż cień podejrzenia, że coś jest nie tak, to prawdopodobnie coś jest nie tak. Wtedy bierzcie za telefon i dzwońcie, bo najczęściej na tak wczesnym etapie sytuacja jest jeszcze do wyjaśnienia. Mogę podać prosty przykład takiej sytuacji. Parę miesięcy temu wystąpiłem na wewnętrznym meetupie.

Firma zaprosiła mnie do siebie do biura, żebym im coś tam opowiedział. Były zdjęcia, było fajnie. Miesiąc czy dwa później, zadzwonił do mnie kolega, który to organizował i mówi: słuchaj Igor, okazało się, że jest jakaś polityka wewnętrzna, trzeba by to wykasować. Odpowiedziałem, że nie ma problemu. Też się stykałem z takimi regulacjami. Wykasowałem to. Po 24 godzinach dostaję MMS-a zawierającego screenshot z mojego LinkedIna ze zdjęciami właśnie z tego meetupu. Więc piszę SMS-a do tego gościa: nie wiem, może Linkedin to „zcache’ował”. Często takie duże serwis jak LinkedIn czy Facebook nie wykasowują wszystkich informacji od razu, tylko są one rozsiane po innych serwerach i mimo że je skasowałeś, to są widoczne jeszcze przez jakiś czas. Na to dostaję odpowiedź: to skasowałeś czy nie? To zaczęło już iść w pyskówkę. Zadzwoniłem, wyjaśniłem i okazało się, że Orange przytrzymał MMS-a przez 24 godziny. Jestem przekonany, że gdybym nie wykonał tego telefonu, to doszłoby do konfliktu. Dlatego należy jak najszybciej reagować.

Korespondujcie mailowo z partnerami, z klientami, jeżeli jednak macie chociaż cień podejrzenia, że coś jest nie tak, to prawdopodobnie coś jest nie tak. Wtedy bierzcie za telefon i dzwońcie, bo najczęściej na tak wczesnym etapie sytuacja jest jeszcze do wyjaśnienia

Generalnie wszystkie trudne rzeczy należy rozwiązywać na żywo. Odnośnie podsumowania, odnośnie śladu, odpowiem tak: to zależy od sytuacji. W przypadku „normalnych”, cywilizowanych relacji, to jak najbardziej jestem fanem krótkiego podsumowania bez naginania prawdy. Natomiast jeśli poszedłeś z kimś na noże i w końcu udało ci się spotkać z kimś na żywo, to najgłupszą rzeczą, jaką można zrobić, to jest później wysłać tej osobie maila, jeszcze z CC do wszystkich: no Marek, obiecałeś mi, że od jutra będziesz bardziej cywilizowany [śmiech]. Nie dotyczy to pozostałych sytuacji biznesowych day-to-day.

Często jest tak, że stykamy się z ludźmi, którzy tak na żywo są „do rany przyłóż” i wszystko się z nimi super załatwia, ale stawiają straszny opór przed każdym podsumowaniem, zatwierdzeniem i tak dalej. To jest czerwona lampka. Normalna osoba, która chce robić sensowny biznes, tak się nie zachowuje. Jest sporo ludzi takich, którzy nie są asertywni, mają problem z odmawianiem na żywo, czyli na żywo zgodzą się na wszystko. Podam przykład. Pracowałem kiedyś dla dużego polskiego portalu internetowego. Było tam dwóch szefów, programistów o podobnym profilu. Jeden był taki, że zawsze się z nim super pogadało, wszystko można było załatwić. Drugi szef był bardzo asertywny – jak to mówi mój kolega „asertywność 10”.

Na początku lubiłem tego pierwszego, ale bardzo szybko zacząłem woleć tego drugiego. Różnica była taka: jak ten pierwszy mi coś obiecał, to nie miałem żadnej gwarancji, że to jest pewne, bo tylko za mną zamknęły się drzwi, weszła następna osoba i on jej też coś obiecał. Natomiast jak ten drugi mi coś obiecał, to mi coś obiecał. Tak samo jest właśnie z tymi „podkładkami” mailowymi. Warto zrobić sobie takie podstawowe ustalenia, jeśli stosunki z tą drugą osobą są w miarę cywilizowane, neutralne. Gdy ta druga osoba nagle ma z tym jakiś problem, to będziemy sobie pisać maile, a dla mnie to jest czerwona lampka i próbowałbym to w tym momencie jakoś wyjaśnić na żywo, przedstawić swoją perspektywę, że mam złe doświadczenia z czymś takim i czułbym się pewniej, gdyby mógł pan pójść na kompromis, jeśli pan tego nie zrobi, to zacząłbym powoli traktować tego klienta jako straconego. Co jeszcze mógłbym zrobić? Ja często fakturuję, na przykład przy projektach doradczych. To są ciężkie projekty, ciężko napisać umowę, jeśli mam na przykład komuś zoptymalizować firmę i co bym nie zrobił, to ta osoba zawsze może powiedzieć, że coś jest nie tak, więc taka umowa jest nie do napisania. Ktoś mi kiedyś podpowiedział: zrób sobie prostą umowę ramową, a potem fakturuj klienta co tydzień, najwyżej będziesz stratny na tygodniówce. To też jest taka rada, z którą mógłbym dodać.

Zrób sobie prostą umowę ramową, a potem fakturuj klienta co tydzień, najwyżej będziesz stratny na tygodniówce

Bardzo dobra rada. Jeszcze jedna rzecz chodzi mi po głowie, mamy wokół siebie w tej chwili masę bardzo dobrych informacji informacji, dotyczących generalnie również tych tematów, o których rozmawiamy, czyli zarządzania zadaniami, organizowania komunikacji w firmie i tak dalej. Myślę, że wielu przedsiębiorców korzysta z różnych źródeł i próbuje tę wiedzę u siebie wdrażać. Ty też konsultując takie osoby i takie firmy, pewnie wyłapujesz rzeczy, na których ludzie się często potykają. Mają wiedzę, która jest dobrą wiedzą, próbują ją u siebie wdrożyć i gdzieś coś zgrzyta, coś nie wychodzi, okazuje się, że mimo że teoria jest poprawna, w praktyce jest to strasznie ciężkie do zrealizowania. Jakie to są obszary?

To teraz zacząłeś temat, z którego moglibyśmy zrobić epopeję. Pierwsza rzecz, jaka mi przychodzi do głowy, to jest niestosowanie drugiej zasady skutecznego PM-a, czyli „to zależy”. Ludzie czytają o czymś i próbują to zastosować stricte do swojej firmy bez jakiegoś dostosowania do swoich realiów. To się na przykład bardzo często zdarza w nowoczesnych teoriach motywacji. Większość książek, która jest obecna na rynku, to są bardzo mądre książki, jestem ich superfanem, na przykład Drive pana Pinka, ale ludzie nie biorą pod uwagę, że Anglicy czy Amerykanie myślą inaczej i branie wprost teorii czy jakiejś dobrej praktyki, która tam działa i tam się sprawdza, i przeszczepianie jej na rynek polski nie jest zbyt mądre. Brałem na przykład udział w celebrowaniu końca projektów, co w takich kulturach anglosaskich się stosuje i był manager polski w polskiej firmie z tym szampanem i wszyscy byli zażenowani, to było takie zróbmy to i się rozejdźmy. To takie humorystyczne.

Podam ci przykład z mojego poletka. Masz kupę gości, jest bardzo mocno rozwinięty ten cały świat: promocja e‑biznesu, promocja swojego produktu, personal brand, szkolenia Oli Budzyńskiej. Kiedyś napiszę na swoim blogu takie podsumowanie błędów, które zrobiłem, rozwijając swój biznes. Jednym z błędów było to, że próbowałem zastosować te rady u siebie, kompletnie nie biorąc poprawki na to, że to jest coś zupełnie innego. Na przykład zrobiłem sobie landing page i dużo czasu mi zajęło, żeby wpaść na tę myśl: Igor, przecież u ciebie miejsce na szkoleniu kosztuje 3 klocki i najczęściej to jest tak, że to są szkolenia dla małych i średnich przedsiębiorstw, jest to na przykład piętnastoosobowa firma, musi to zatwierdzić szef albo sam szef przychodzi, takiej decyzji nie podejmuje się w jednej chwili, jak przy e‑szkoleniu za stówkę albo przy kupowaniu obudowy na iPhone’a. W takim przypadku landing page nie zadziała.

Jest X różnych takich rzeczy, gdzie ludzie nie biorą poprawki na to, że ich biznes, ich podejście, ich klienci, ich rynek, czy ich zespół są jednak troszkę inne. Może ktoś w naszym podcaście usłyszał o tablicach kanbanowych, o Trello i nagle spróbują to zastosować, podczas gdy być może będą wymagali korzystania z tego od przysłowiowej starszej księgowej, co jest utopijne. To jest pierwsza rzecz, jaka mi przychodzi do głowy, a druga wiąże się z takim pojęciem jak krzywa uczenia się, tudzież strefa komfortu, tak jak to nazywają różni coachowie.

Każdy z nas ma jakieś swoje preferencje, jak masz szerokie spektrum tego, co możesz robić w firmie, to tam jest trochę tabelek, maili, trochę relacji z klientami, trochę komunikacji z zespołem i być może trochę rzeźbienia strony internetowej i tak dalej. Sytuacja trochę wygląda tak, że podświadomie strasznie chcemy zostać w swojej strefie komfortu, czyli tam gdzie lubimy, tam gdzie nas jara. Swoje pierwsze pieniądze zarobiłem na stronach internetowych, znam się na PHP-ie, na CSS-ie, więc jak mnie zostawisz sam na sam z kompem, mogę przez 3 dni rzeźbić grubość jednej linii w CSS-ie i tyle.

Konkluzja z tego jest taka, że my najczęściej chcemy polerować, doskonalić te obszary, które już są wypolerowane i udoskonalone. Czy jeśli jesteś mistrzem robienia stron internetowych i robienia modeli finansowych w Excelu, to będziesz czytał na ten temat kolejne informacje, będziesz sobie robił jeszcze lepszy model finansowy, podczas gdy tak naprawdę warto by było zainwestować czas w networking albo jakąś taką rzecz, która u ciebie kuleje, więc zachęciłbym przedsiębiorców do wypisania sobie obszarów w przedsiębiorstwie i uczciwego spojrzenia, w których tak naprawdę najbardziej kuleją. To trochę się wiąże ze słynną zasadą Pareto, czyli poszukania tego obszaru, gdzie 20% poprawki da 80% zysku – tak bym na to spojrzał.

Jestem fanem takiego mało znanego w Polsce człowieka, Eliyahu Goldratt to jest taki teoretyk i praktyk zarządzania, on jest twórcą teorii ograniczeń, którą stosuje się w firmach produkcyjnych, ale nie tylko, tak możesz spojrzeć na każdą firmę. Na początku przychodzi klient, później zbieramy jego wymagania, rzeźbimy coś, testujemy, akceptujemy i tyle – to jest linia produkcyjna. Tam z kolei jest porada taka, żeby sobie na kartce czy na tablicy narysować i zastanowić się, gdzie jest wąskie gardło, czyli gdzie tak naprawdę kompletnie nie mam mocy przerobowych, gdzie to się najbardziej korkuje. Moi drodzy słuchacze to wygląda mniej więcej tak, że możecie sobie optymalizować, robić sobie najgenialniejsze rzeczy we wszystkich innych obszarach, ale cały ten proces nie pójdzie szybciej niż to wasze wąskie gardło. Dodam, iż to wąskie gardło pewnie jest największym bagnem i robicie wszystko, żeby się tylko za to wąskie gardło nie zabrać.

Już myślałem, że skończymy, ale jeszcze jedną rzecz muszę doprecyzować, bo powiedziałeś: jestem świetny w robieniu stron internetowych, powinienem poświęcić więcej czasu na przykład na networking. Z mojego doświadczenia to się zgadza, jeżeli mówimy o firmie, czyli firma skupia się na robieniu stron, a networking jest naszą słabą stroną, to jest to nasze wąskie gardło, więc nad tym powinniśmy popracować. Natomiast jeżeli ja jestem świetny w robieniu stron osobiście, a w networkingu jestem słaby, to osiągnę dużo lepsze wyniki, rozwijając się w robieniu stron, będąc genialnym twórcą stron, a zlecając komuś to nawiązywanie kontaktów, bo jak jestem w czymś mierny, to włożę masę wysiłku, żeby być dostatecznym, a efekty będą i tak tylko dostateczne.

Tak, ale i tutaj znowu zasada „to zależy”. Uważam, że taką decyzję też trzeba podejmować w pełni świadomie i powiedzieć sobie wprost, że jeśli jesteś przedsiębiorcą, idziesz into the wild i też nie można się tak całkiem chować, bo to jest taka trochę wiara w to, że ktoś ci zrobić coś brutalnego. Ja jako zero bullshitmuszę czasem dowalić, więc sobie pozwolę. To jest taki dość popularny przykład, ludzie często naiwnie wierzą, że ktoś im za nich zrobi świetny PR – to jest notoryczny problem, wynajmują sobie jakąś agencję, ładują w to kupę kasy, a później są skrajnie niezadowoleni.

Bo to nie są oni tak naprawdę.

Po pierwsze ta firma nie do końca rozumie ich biznes tak i jeśli to jest ta przysłowiowa obudowa do iPhone’a, o której mówiłem, to być może jest agencja, która to ogarnie, bo to jest w miarę proste. Ale na przykład taki biznes jak mój czy twój, one są totalnie nietypowe, tylko my rozumiemy, o co tam chodzi, my wiemy co to są te unique selling point, jak rozmawiamy z klientem, jak rozmawiamy z kimś. Po drugie jak będziecie coś takiego zlecali, to będziecie rozmawiali z właścicielem firmy albo z account managerem, ale nie oszukujmy się, wasze zlecenie trafi do tego przysłowiowego junior brand managera, czyli do jakiegoś dwudziestoletniego chłopaka czy dziewczyny na stażu, którzy będą wam odwalać sociala, czyli wrzucać coś bez ładu i składu, i tyle. Ja się z jednej strony zgadzam z tym, co powiedziałeś, a z drugiej strony nie.

Ja bym to podsumował tak, że przedsiębiorca musi mieć pewien społeczny skill na jakimś przynajmniej dostatecznym poziomie.

W startupach to się robi tak, że masz dwóch co-founderów. Jeśli jesteś takim geekiem, że boisz się otworzyć listonoszowi, to musisz mieć do tego sprzedawcę. Idealny przykład to Apple, gdzie był Steve Jobs – on nie zbudował nic, kompletnie nie kumał technologii, umiał tylko wrzeszczeć na ludzi i jeść marchewki. Natomiast miał partnera Steve’a Wozniaka, który sam od zera zbudował te pierwsze komputery w garażu, ale był dość aspołecznym i specyficznym człowiekiem, w życiu nie miałby takich wyników sprzedażowych jak Jobs.

Uważam, że są takie newralgiczne miejsca w firmie i jednym z nich jest właśnie taki pozytywny networking. Przez pozytywny networking rozumiem relacje, czyli na przykład idę na konferencję, rozmawiam sobie przez dwa dni z dwudziestoma osobami, ale zazwyczaj nikomu nie daję wizytówki, tylko później łączę się na LinkedInie z tymi osobami, z którymi zagrało. Może po trzech latach, któraś z nich mnie poleci komuś dalej – to nazywam pozytywnym networkingiem. Czegoś takiego nikomu nie zlecisz, chyba że masz ogarniętego młodego pracownika, który już pracuję z tobą, powiedzmy pół roku, wszystko kuma świetnie, dogadujecie się, ale wynajęcie kogoś zewnętrznego tak po prostu za kasę do jakiegoś newralgicznego punktu w waszej firmie, to jest moi drodzy bullshit.

OK, to podsumowując, każda dobra rada, jaką słyszycie, może prawdopodobnie w różnych warunkach zagrać, a w pewnych warunkach może nie zagrać, więc warto przepuścić to przez swój filtr, próbować, testować, eksperymentować, dopasowywać do własnych potrzeb.

Stąd te moje dziesięciotygodniowe cykle, właśnie żeby sobie odpowiedzieć na pytanie: działa czy nie działa i wprowadzić modyfikację.

OK, super! Jestem ciekawy komentarzy, które pojawią się po dziesięciu tygodniach od tego odcinka. Wielkie dzięki, że wpadłeś i podzieliłeś się swoją wiedzą.

Dziękuję również.