Strategia marketingowa – gdzie będzie twoja firma za pięć lat i jak zaplanować tę podróż

21 stycznia 2019

Masz poczucie, że twoje działania promocyjne są chaotyczne, nieregularne i nie przynoszą pożądanych efektów? Wygląda na to, że brakuje ci strategii marketingowej.

  • Czym jest taka strategia i kto jej potrzebuje?
  • Jakich informacji potrzebujesz, żeby ją przygotować?
  • Co taki dokument zmienia w firmie?

Zapraszam na rozmowę w naszym klasycznym podcastowym duecie: Paweł Tkaczyk + Marek Jankowski.

10. urodziny Małej Wielkiej Firmy

Warszawa, 2 marca 2019

Zapraszamy na wyjątkowe spotkanie współtwórców, gości i słuchaczy Małej Wielkiej Firmy. Dowiedz się więcej »

Partnerem wydarzenia jest Audioteka, która przygotowała dla Was specjalny prezent: 30‑dniowy darmowy dostęp do płatnej usługi w aplikacji Lecton.

? Odbierz prezent od Audioteki

1. Wejdź na stronę promo.lectonapp.com
2. Zarejestruj się lub zaloguj, podając email i hasło.
3. Wpisz kod MALAWIELKAFIRMA podczas aktywacji dostępu.
4. Pobierz aplikację Lecton, jeśli jeszcze nie masz jej na telefonie, w wersji odpowiedniej dla swojego urządzenia (wymagane oprogramowanie to Android 5.0 lub iOS 10 i nowsze).
5. Zaloguj się w aplikacji mailem i hasłem podanym podczas rejestracji.
6. Nie trać czasu – w trakcie darmowego 30-dniowego dostępu masz do dyspozycji prawie 2000 audiobooków po polsku i wiele innych interesujących nagrań!

Prezent dla Ciebie

Dołącz do społeczności słuchaczy MWF. Dostaniesz wiele dodatkowych materiałów, m.in. infografikę prezentującą „pirackie metryki”, które warto wykorzystać, tworząc strategię marketingową.

W tym odcinku

  • Czym jest strategia marketingowa?
  • Dla kogo strategia jest niezbędna?
  • Jak właściwie określić grupę docelową?
  • Czym kończy się źle dobrana strategia?
  • W jaki sposób stworzyć dobrą strategię marketingową?

Oceń ten odcinek

Strategia marketingowa – gdzie będzie twoja firma za pięć lat i jak zaplanować tę podróż
4 (80%) 1 ocen(y)

Dodaj komentarz

Gość odcinka

Paweł Tkaczyk

Paweł Tkaczyk

Zarabia na życie opowiadaniem historii. Autor trzech bestsellerowych książek, mówca publiczny oraz doradca budowania marki. Pomaga swoim klientom w opowiadaniu ich historii.

PawelTkaczyk.com

Przydatne linki

Polecana książka

Jack Schafer, Marvin Karlins
The like switch

 Kup tę książkę

Podcast do czytania – transkrypcja odcinka

Dzień dobry Pawle!

Dzień dobry Marku!

Co ostatnio czytałeś?

Ostatnio czytałem taką książkę, której autora niestety nie pamiętam. Zaskoczyłeś mnie tym pytaniem. Ale pamiętam, że pan jest doktorem psychologii i byłym agentem FBI, a książka ma tytuł The like switch i jest o tym, jak zrobić, żeby polubili cię ludzie, którzy cię nie lubią.

Kiedyś Dale Carnegie napisał Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi.

Gość powołuje się właśnie na tę książkę, bo tam jest dużo mądrych rzeczy. Autor w książce pokazuje coś takiego, co nazywa się the friendship formula, która składa się z kilku elementów jak bliskość fizyczna, czy intensywność emocjonalna. Te elementy są wzajemnie wymienialne, czyli więcej bliskości fizycznej, to mniej intensywności emocjonalnej. Ale możesz sprawić, że ludzie zaczną cię lubić. To, co autor robił wcześniej — w pracy w FBI — to było werbowanie szpiegów, żeby szpiegowali dla Ameryki na amerykańskiej ziemi. Opisuje kilka akcji, które robili i planowali psychologicznie po to, żeby na przykład zmusić do współpracy niewinnego pracownika ambasady rosyjskiej. Sytuacja jak Trump i wideo z sikaniem. Słyszałeś o tym? Muszę ci opowiedzieć.

Możesz spróbować.

Jest wideo, które zostało nakręcone, gdy Trump był w Rosji. Na nim jest impreza z prostytutkami, uprawiają tam „złoty deszcz”. Rosjanie szantażowali Trumpa tym wideo, a Amerykanie się z tego strasznie nabijają. To się nazywa Pee Pee Video [śmiech].

No tak, obawiałem się tego spotkania i widzę, że zasadnie [śmiech]. Gość z FBI napisał książkę o tym, co zrobić, żeby cię lubili.

Tak, jest naprawdę fajna, bo pokazuje, jak poszczególne elementy z Friendship Formula — czyli formuły przyjaźni — działają i w jaki sposób używać ich do negocjacji biznesowych.

Ok, sięgnę.

A co ty czytałeś Marku?

Czytałem ostatnio książkę Siła Pędu Lecha Kaniuka.

To jest jakaś książka o fizyce?

Poniekąd, dlatego że autor, który jest przedsiębiorcą i twórcą różnych biznesów, jest też wynalazcą. Ma patent i kuma fizykę w przeciwieństwie do mnie. A jak z tym u ciebie?

Wiem, co to jest pęd.

Książka jest o tym, żeby robić. Trudno zjeść słonia za jednym zamachem i trudno też zbudować wielki biznes za jednym zamachem. Polega to na tym, żeby wykonywać działania, które z każdym krokiem rozpędzają się, a kiedy się już rozpędzą, to wtedy łatwiej jest ci robić coraz większe rzeczy. Już nie startujesz od poziomu podłogi, tylko od odrobinę wyższego poziomu. Bardzo fajna książka, w której jest trochę autobiografii, trochę praktycznych porad dla przedsiębiorców, a w trzeciej części jest pogłębiony opis jednego biznesu, czyli PizzaPortal i tego, jak oni pewne rzeczy tam robili i jak zostali przejęci. Polecam.

Marek poleca.

Zwłaszcza polecam osobom młodym. To, co mi się w niej bardzo podoba, to pokazanie, że jak jesteś młody, to powinieneś spróbować różnych rzeczy. Nie napinaj się, że mając 17 lat, stwierdzasz: już muszę mieć ten jeden kierunek i się go trzymać. Nie — jak jesteś młody, to próbuj różnych rzeczy. Tym sposobem dowiesz się, co lubisz, czego nie lubisz, w czym jesteś lepszy, a w czym jesteś słabszy. Dużo łatwiej będzie ci później podejmować większe decyzje, a po drugie będziesz miał szerszą bazę, na której budujesz to, co chcesz stworzyć.

To jest bardzo fajny koncept. Przypomina mi to, co Jim Collins napisał w Good to great, czyli o poszukiwaniu swojego konceptu. On nazywał to konceptem jeża. Wykrył w swoich badaniach, że to nie jest tak, że go znajdujesz pewnego dnia i to jest jakieś wielkie olśnienie. Tylko robisz mnóstwo drobnych rzeczy, a pewnego dnia po prostu siadasz i mówisz: tak, to jest właśnie to, co będę robił.

Nie jest to objawienie, które na ciebie spływa.

Tak, to jest coś, co ich zaskoczyło, że to nie jest takie objawienie typu: Eureka! Próbujesz różnych rzeczy i pewnego dnia siadasz przy stole i mówisz: tak, to jest to, czym będę się zajmował.

Genialne. Chciałem z tobą dzisiaj pogadać o strategii marketingowej. Przygotowałem sobie zestaw pytań, bo mam wrażenie, że o kilku strategiach w swoim życiu czytałeś, a może nawet kilka napisałeś.

Tak, zdarzyło mi się i czytać, i pisać.

To jest temat, o który byłem niedawno pytany. W podcaście mówiliśmy o bardzo wielu elementach marketingu i różnych planów marketingowych. Fajnie byłoby to zebrać w jedną, większą całość. Pierwsze pytanie, które nasuwa się, kiedy słyszymy hasło strategia marketingowa, jest takie: czy taka strategia marketingowa to jest po prostu plan, czyli założenie, że chcę zrobić to i to, czy to jest coś innego?

Myślę, że trochę coś innego. Kiedy powiedziałeś plan, to chciałem się z tobą zgodzić, ale potem powiedziałeś: chcę w marketingu zrobić to i to, a z tym nie do końca mogę się zgodzić. To jest plan przejścia, zabrania firmy, marki, czegokolwiek innego, z punktu A do punktu B. Strategia to jest wytłumaczenie i zaplanowanie tej podróży. Rzeczywiście mówię: masz zrobić w marketingu to i to, ale założenie jest takie, że zawsze masz w głowie cel, do którego dążysz. Chcąc ogarnąć ten cel, musisz wiedzieć dwie rzeczy: po pierwsze, w którym miejscu jesteś teraz. Punkt A: jeśli nie ogarniasz tego, jaki masz udział w rynku, jaka jest świadomość marki, czy wszelkiego rodzaju pomiary wstępne, to nie będziesz w stanie powiedzieć, czy uczyniłeś krok w dobrym kierunku. To jest najgorsza rzecz pod słońcem. Mówisz: chciałbym robić marketing w social mediach. Tydzień po tym jak zacząłeś, nie masz pojęcia, czy idziesz w dobrym kierunku. Strategia ma pięcioletni horyzont. Rozmawiamy o dużych rzeczach. Ale musisz wiedzieć, czy z tygodnia na tydzień, z miesiąca na miesiąc zbliżasz się do punktu B.

Druga rzecz to jest kwestia punktu B — musisz wiedzieć, czy on jest osiągalny. Z jednej strony mówimy o pewnych pomiarach, a tutaj są już inne rodzaje badań marketingowych, benchmarki. Możesz powiedzieć: chcę mieć stronę na Facebooku, która ma milion fanów. Cudownie, ale nikt w twojej branży nie doszedł do takiego miejsca. Prowadzę blog — stronę na Facebooku — dla marketerów i mógłbym powiedzieć, że chcę mieć stronę, która ma milion fanów, ale to jest bez sensu. Nie jestem Martyną Wojciechowską. Zmierzyłem sobie, ilu jest marketerów w Polsce, robiłem różne benchmarki i szacuję ich liczbę w Polsce na dwieście tysięcy. Nie jestem w stanie zrobić fanpage’a, który ma milion fanów. No może jestem, gdybym zaczął nawalać jakimiś „pudelkami”, gdybym robił memy, ale wtedy jest to robota bez sensu, bo to nie jest rzecz dla marketerów. Masz punkt A, gdy masz pełną świadomość tego, w którym punkcie jesteś. Masz punkt B, gdy potrafisz zmierzyć, do czego to jest potrzebne. Strategia marketingowa, która nie jest wpisana w procesy biznesowe, też jest totalnie bez sensu. Budujemy fanpage z milionem fanów dla zaspokojenia swojego ego.

Strategia marketingowa, która nie jest wpisana w procesy biznesowe, jest totalnie bez sensu

Czyli mam punkt A, punkt B i kreślę trasę, którą chcę się między tymi punktami przemieszczać. Wspomniałeś o udziałach w rynku i o punkcie startowym — jeżeli zaczynam, to ten punkt trudno jest określić.

Jesteś w punkcie 0, zacząłeś wczoraj firmę, więc świadomość marki to 0, udział w rynku też 0. To jest łatwe do określenia.

Ale trudne jest to, że nie wiem, z jakim odbiorem spotka się mój produkt, czy moja usługa. Nie znam jeszcze swoich klientów, więc tutaj powstają trudności.

To jest kwestia tego, gdzie te pomiary umieszczasz i też bardzo mocno zależy od tego, czy działasz jako startup. Ostatnio czytałem definicję, że startup to jest każda nowa firma, a to jest nieprawda. Jeśli zakładasz nowy warzywniak, kolejną szkołę języka angielskiego, to nie jest startup. Startup to firma, która szuka rozwiązania, które nie istnieje, w warunkach bardzo dużej niepewności. Zupełnie inaczej planuje się startup, bo tam bardzo niewiele da się wycisnąć z metod badawczych typu benchmark. Nie jesteś w stanie się do nikogo porównać. Kiedy otwierasz kolejny warzywniak, masz mnóstwo benchmarków, do których możesz się porównać. Metody badawcze na samym początku też się różnią. Niezależnie od wszystkiego ustawiasz sobie punkty pomiaru. Jeśli jesteś startupem, to na początku może jeszcze nie zarabiasz. Masz taką masz ekonomię, że zakładasz osiągnięcie pewnego efektu skali i dopiero na tej skali będziesz zarabiał. Ustawiasz sobie pomiar: czy moja liczba użytkowników rośnie? Do tego wszystko się sprowadza. Tworzysz sieć społecznościową, ona jest tym bardziej użyteczna, im więcej ma użytkowników. Jeśli tworzysz produkty cyfrowe, to musisz znaleźć wystarczająco dużą liczbę użytkowników.

Jest strategia, która nazywa się minimum valuable audience i polega na tym, że opowiadasz o swoim produkcie i jeśli ludzie się na niego zapisują — mimo, że jeszcze go nie widzieli — to masz dużo większe szanse, że jak stworzysz minimum valuable product, czyli prototyp, to on dotrze do większej ilości ludzi. Ustawiasz sobie pomiar tutaj i mierzenie tej skuteczności, o której mówiłeś, sprowadza się do tego, że z tygodnia na tydzień, z miesiąca na miesiąc, pytasz: czy liczba użytkowników rośnie? Czy użytkownicy są aktywni? Przykładasz pomiary w pewnych miejscach. Jeśli prowadzisz warzywniak, to mierzysz liczbę ludzi, którzy przekraczają próg twojego sklepu. Ale możesz od razu zarabiać, więc mierzysz również, czy ci ludzie, którzy przekroczyli próg, kupują. Masz pewne pomiary i jak ustawisz te pomiary porządnie, to cała strategia z jednej strony polega na zaplanowaniu takich szkieletowych pomiarów, a z drugiej strony na wchodzeniu na poziom głębiej i powiedzeniu: dobra, teraz się musimy skupić na tym.

Znam co najmniej jedną firmę, która działa od dwudziestu paru lat i dopiero niedawno stworzyła swój dział marketingu. Dopiero powołali osobę, która zajmuje się marketingiem w firmie. Obstawiam, że jest sporo firm, które w ogóle nie mają czegoś takiego jak strategia marketingowa.

Badania mówią, że 30% firm ma spisaną strategię marketingową.

To i tak bogato. Pytanie: jaka była grupa badawcza?

Pal sześć grupa badawcza, to było badanie deklaratywne.

OK

Nikt tego nie weryfikował. Ale 30% twierdzi, że ma spisaną strategię marketingową.

Zastanawiam się, dla jakich firm strategia marketingowa to jest coś, co jest rzeczą niezbędną, czy prawie niezbędną, bo można bez tego żyć, a dla których firm, to jest taki luksus, że fajnie by było, znajomi mają, to ja też będę miał.

Myślę, że w żadnym przypadku to nie jest luksus. To jest kwestia czegoś takiego, co nazywa się „syndromem zajętej sieci”. Czujesz, że jesteś zajęty, że masz klientów, a nie bierzesz pod uwagę opcji, że tych klientów mogłoby być więcej, a pracy mogłoby być mniej. To jest problem. Doradzam małym firmom, które istnieją kilka lat i twierdzą, że mają po korek roboty i nie ma kiedy załadować taczek. Natomiast, mówiąc eufemistycznie, żyją na granicy ubóstwa. Starcza tyle, żeby było co do gara włożyć, ale żeby wybudować siedzibę, to już niekoniecznie. Siadasz z nimi, analizujesz procesy i okazuje się, że przy włożeniu wysiłku można robić mniej, a zarabiać więcej. To jest kwestia do ogarnięcia w ciągu półtora roku zaplanowanego i ukierunkowanego rozwoju tej firmy, nie gaszenia pożarów, czy łapania każdej biznesowej okazji, jaka nam się trafia.

Można robić mniej, a zarabiać więcej. To jest kwestia zaplanowanego i ukierunkowanego rozwoju firmy

Powiedziałeś, że analizujemy procesy. To się wydaje bardzo operacyjne — pan Zenek będzie odbierał telefon w taki, a nie inny sposób.

Nie. Myślimy o innych procesach.

No właśnie, chciałem zapytać, o które procesy chodzi? Kiedy w tej strategii schodzimy na poziom operacyjny?

Dużo później schodzimy. Podam na konkretnych przykładach. Jest fajna metoda, której używam i nazywa się „pirackie metryki”. Widziałeś kiedyś?

Nie.

Pirackie metryki, mają taką nazwę, dlatego że skrót po angielsku to AARRR, a tak brzmi tradycyjne zawołanie piratów. W momencie, kiedy masz firmę, to jesteś w stanie przełożyć pirackie metryki do dowolnej kategorii firmy. Rozkładają się one następująco: pierwsza metryka nazywa się acquisition, czyli potencjalni klienci. Jeśli ta metryka rośnie, to znaczy, że twoja firma jest zdrowa. Jeśli nie przypływają ci nowi potencjalni klienci, to znaczy że w pewnym momencie zrobi się źle.

Zawsze jest jakiś osad, który odpada.

Kiedy mówimy o analizie procesów, to mówimy o tym, które procesy w twojej firmie odpowiadają za zdobywanie nowych klientów. Jeśli masz takie procesy i są one zoptymalizowane — masz newsletter i wpada z niego dwieście osób miesięcznie — to jest już okej, można analizować. Ale jeśli ta statystyka z newslettera z miesiąca na miesiąc spada, to w pewnym momencie okazuje się, że nie masz z kim gadać.

Kiedy mówimy o analizie procesów, to mówimy o tym, które procesy w twojej firmie odpowiadają za zdobywanie nowych klientów

Źródełko wysycha.

Żyjesz tylko z tych klientów, którzy już kupili twój produkt. Nie daj Boże, jak sprzedajesz coś takiego, co sprzedaje się raz na pięć lat, wtedy masz troszeczkę „przerąbane”. Druga rzecz nazywa się activation, czyli mierzenie liczby klientów, którzy zachowują się w taki sposób, w jaki chcesz, żeby się zachowywali, na przykład prowadzisz blog i ludzie wchodzą, zapisują się na newsletter. Ten, który wszedł i tylko przeczytał artykuł jest nieaktywny. Mierzenie stosunku aktywnych do nieaktywnych to jest mierzenie tego, czy dobrze robisz reklamę przede wszystkim na pierwszym punkcie styczności. Możesz robić reklamę w Google na hasła totalnie „od czapy”, ludzie walą drzwiami i oknami na twoją stronę internetową, ale nie znajdują tego, czego szukali, więc nie zapisują się na newsletter, odbijają się, nie zakładają kont. Kiedy mierzysz ilość aktywnych klientów i ona rośnie, to znaczy, że ten marketing jest całkiem dobry.

Trzecia piracka metryka to retention, czyli ludzie, którzy do ciebie wracają. Wracają, dlatego że potrafisz ich do siebie przyciągnąć. Często jest tak, że trafili na ciebie przypadkiem, weszli na stronę, przeczytali jakiś fajny artykuł, posłuchali odcinka podcastu, ale nie zapisali się na newsletter, nie słuchają kolejnych odcinków. Nawet jeśli zapisali się newsletter, to nie klikają i nie słuchają kolejnych odcinków. Nie możesz z nimi gadać, bo nie masz niczego, co ich interesuje. Mierzenie tego sprawia, że to działa.

Najważniejsza piracka metryka to revenue, czyli to, na czym zarabiasz. Jeśli wykres zarabiania dla firmy jest płaski, to znaczy, że coś z tą firmą jest nie tak. Pracujesz drugi, trzeci rok, a twój wykres wygląda jak pensja. Gdybyś pracował na etacie, to ona rosłaby w tym samym płaskim tempie. Firma powinna rosnąć. Jeśli twoje przychody nie rosną w sensownym tempie, to nie ma sensu, żebyś się nią zajmował. Pójdź na etat i ten wykres też będzie płaski, też zarabiasz, ale wychodzisz po ośmiu godzinach. Revenue streams, czyli strumienie przychodów, mogą być różne w różnych firmach. Jeśli prowadzisz warzywniak, to sprzedajesz brukselkę. Kiedy zaczynasz o tym myśleć, to okazuje się, że właściwie co rano jeździsz i tyrasz. Ludzie przychodzą i możesz sprzedać im coś więcej niż tylko brukselkę. Można wejść w strategię typu cross-selling, czyli wchodzisz z kimś w kooperację. Jak ktoś je brukselkę, to jest fit, więc oferujesz karnety na fitness, które ktoś ci przygotował i dostajesz z tego prowizję. To jest coś, co daje ci kolejny strumień przychodu. Dobra firma powinna mieć porządnie zaprojektowane strumienie przychodów.

Ostatnia piracka metryka to recommendation. Ludzie, którzy kupują od ciebie — sprzedajesz produkty, które kupuje się raz na pięć lat — czy oni cię rekomendują? To są ludzie, których twój marketing przekonał tego, że jesteś fajny, którzy wiedzą, czym się zajmujesz i znają jakość twoich usług. Na ile wykorzystujesz ich jako strumień przyciągania nowych klientów? W każdej firmie jesteś w stanie przyłożyć pirackie metryki. Najpierw przykładam metryki, a potem mówię: dobra, to teraz zajmijmy się tym jednym kawałkiem. Zajmijmy się tylko revenue albo zajmijmy się tym kawałkiem, który mówi o przyciąganiu nowych klientów, bo jeśli ich nie masz, to będzie coś nie tak z twoją firmą.

W którym miejscu — i czy w ogóle — w tej strategii jest czas i miejsce na określenie, komu chcę sprzedawać?

Czy jest miejsce, to musisz się nad tym zastanowić. Natomiast te metryki pokazują na przecięciu acquisitionactivation, czy ta grupa docelowa jest dobrze dobrana. W pewnym momencie, musisz się nad tym zastanowić, bo jeśli ludzie wchodzą od ciebie na stronę internetową, ale nie kupują albo wchodzą do twojego sklepu, ale nie kupują i nawet nie pytają o cokolwiek, tylko wychodzą, to znaczy, że źle dobrałeś grupę.

Jeśli ludzie wchodzą do twojego sklepu, ale nie kupują i nawet nie pytają o cokolwiek, to znaczy, że źle dobrałeś grupę docelową

Kiedy zabieram się do stworzenia tej strategii, a mam startująca firmę, jeszcze nie znam moich klientów, nie mam jeszcze tych metryk, które mogę zmierzyć, to jak dobrze określić grupę docelową? Czy można to zrobić w drugą stronę? Czy czytając metryki, możesz stwierdzić, że grupa docelowa jest nietrafiona? Czy mogę tak określić grupę docelową od początku, żeby te metryki miały szansę właściwie się układać?

Tak, do tego to służy. Kiedy rozmawiasz ze strategiem, to tych narzędzi, które możesz zastosować jest strasznie dużo. Segmentacja według definicji — coś czego większość ludzi nie rozumie — to nie jest grupa docelowa w sensie demograficznym, tylko grupa, która charakteryzuje się podobnymi zachowaniami popytowymi. Mając tę samą potrzebę, realizują ją za pomocą tego samego zakupu. To wcale nie jest oczywiste. Jeśli chcę iść na randkę — mam potrzebę — to mogę iść do kina, do knajpy, czy do parku. Moja grupa to są ludzie, którzy po pierwsze mają potrzebę. Musisz zidentyfikować potrzebę, czyli problem, który rozwiązujesz. Mnóstwo firm startujących boryka się z tym, że rozwiązują problemy, których ludzie nie mają. Izraelskie badania startupów mówią, że 90% startupów upada nie ze względu na brak kasy, tylko ze względu na niedopasowanie produktu do rynku. To, co oferują, albo jest nikomu niepotrzebne, albo nie rozwiązuje tego problemu w taki sposób, w jaki oni by chcieli. Dobór grupy docelowej to jest po pierwsze zidentyfikowanie problemu, który mają ludzie.

90% startupów upada nie ze względu na brak kasy, tylko ze względu na niedopasowanie produktu do rynku

Rozmawiałem parę dni temu ze swoim ojcem, na temat Face ID — systemu rozpoznawania twarzy, dzięki któremu iPhone potrafi odblokować się widząc twarz. Mój ojciec mówi: mój Sony potrafił to parę lat temu. Pytam go, czy korzystał, a on na to: nie, bo po ciemku nie działało [śmiech]. To jest rozwiązanie potrzeby w taki sposób, że nikomu to życia nie zmienia.

No tak, bo Face ID działa po ciemku.

Tak, więc co z tego, że niektóre telefony miały to wcześniej, jeżeli to nie było funkcjonalne.

Działało przez 30% czasu. Do tego to się sprowadza, że rozwiązujesz problem, który ludzie rzeczywiście mają. To jest kwestia badań. Z jednej strony, ludzie zakładają firmy, bo sami znają świetnie pewne branże. Ja pracuję z takimi ludźmi. Z drugiej strony, ludzie dostrzegają problem, a sami w tej branży nie siedzą, więc robią badania na temat tego, czy ten problem rzeczywiście jest powszechny. Czy on jest na tyle ważny, żeby w niego zainwestować i żeby ludzie chcieli zmienić swoje działanie.

Co w sytuacji, kiedy moimi klientami nie są ludzie — osoby fizyczne, konsumenci — tylko firmy. Mam wrażenie, że to jest bardziej skomplikowana sytuacja. Kiedy sprzedajesz ludziom, to jest to indywidualna decyzja jednostki. Kiedy sprzedajesz firmom, to czasami jest to cały łańcuch. Ciężko jest wtedy zidentyfikować osobę, która finalnie podejmuje decyzję. W różnych firmach, różnie to bywa — czasami jest to dyrektor generalny, personalny, operacyjny albo prezes. Jak wtedy określić grupę docelową dla tej mojej strategii?

Jestem fanem pytania klientów o takie rzeczy. Najgorszy sposób rozwiązywania problemu jest taki, że sam sobie wymyśliłeś rozwiązanie i nikogo nie pytałeś. Budujesz później to rozwiązanie i okazuje się, że ono nie jest nikomu potrzebne, bo było błędne. Zgadzam się z tobą, że ten proces jest bardziej skomplikowany, ale nie jest strasznie trudny do odkrycia. Wydaje mi się, że jest wprost przeciwnie. W firmach jest łatwiej, bo w firmach są procedury. Jak sprzedaję tobie bluzę, to muszę grzebnąć w twoim umyśle dosyć głęboko, żeby zrozumieć, dlaczego poszedłeś do tego sklepu i wybrałeś tę bluzę. Jest bardzo dużo pułapek, w które jestem w stanie wpaść, bo na poziomie deklaratywnym, nie zawsze wiesz, dlaczego podjąłeś taką decyzję. W przypadku firm jest tak, że oni mówią: tu jest nasza procedura, w taki sposób to wyszukiwaliśmy. Robiła to osoba, która prawdopodobnie robi to pierwszy raz. Rzadko robimy takie przetargi, więc mamy tutaj spisaną procedurę, zajrzyj do niej. Decyzję podejmuje ta osoba.

Myślę, że w małych firmach procedury to rzadkość. W większych firmach jest to bardziej sformalizowane.

W małych firmach wracamy do tego konceptu, że rozmawiasz z pojedynczym człowiekiem, który podejmuje wszystkie decyzje i traktujesz go jak klienta. Tak jak ja kupujący od ciebie bluzę.

Czyli tak naprawdę nie muszę określać stanowiska osoby, z którą rozmawiam?

Nie.

Określam, jaki problem rozwiązuję, jaka grupa w firmie to moi potencjalni klienci. Uderzam tam i już.

Dużo fajniej jest pracować z przeszłymi danymi. Rozmawiamy o budowaniu w modelu MVA minimum viable audiance, czyli najpierw opowiadasz o swoim rozwiązaniu, a ludzie zapisują się na newsletter. W pierwotnych danych sprawdzasz, na jakim pracowali stanowisku. Jeśli ludzie na takim stanowisku są zainteresowani twoim rozwiązaniem — jeszcze go nie ma, ale chcą, by im o nim opowiedzieć — to mówisz: będę to skalował. Jedna z podstawowych zasad strategii w firmach brzmi: rób więcej tego, co działa i rób mniej tego, co nie działa. Trzeba zidentyfikować rzeczy, które działają i je skalować. Bardzo ważne jest zidentyfikowanie rzeczy, które nie działają i odwaga, żeby z nich zrezygnować. Mówisz: wymyśliłem rozwiązanie, ale było błędne. Kierowałem się do dyrektorów IT, a w moim newsletterze są sami dyrektorzy HR. Jak się zapisali, niech mają [śmiech].

Jedna z podstawowych zasad strategii w firmach brzmi: rób więcej tego, co działa i rób mniej tego, co nie działa

Powiedziałeś, że często firmy rozwiązują problem, który sobie same wymyśliły i który nie jest realnym problemem. Jak się przed tym ustrzec? Pytać klientów — to jest odpowiedź. Ale po pierwsze wychodzę i pokazuję coś, co sobie szykowałem, mam pomysł i ktoś go ode mnie odgapi. Druga sprawa jest taka, że jeżeli dopiero zaczynam i nie mam jeszcze zaufanego kontaktu z tymi ludźmi, nie mam kogo zapytać, to skąd je wziąć? To są dylematy, które przewijały się w wielu odcinkach. Gdybyś doradzał firmie odnośnie stworzenia strategii i ta firma miałaby takie problemy, to co byś im powiedział? Jak zadziałać?

Powiedziałbym: musicie próbować badań. Powiedziałeś kilka rzeczy. Po pierwsze: nie będziemy chcieli pokazywać naszego pomysłu, bo ktoś go może zgapić. Sam pomysł jest niewiele wart. Amazon nie wymyślił księgarni internetowej. Jeff Bezos zrobił to najlepiej ze wszystkich ludzi, którzy to robili. Elon Musk nie wynalazł elektrycznego samochodu. Moglibyśmy te przykłady mnożyć, więc pomysł nie jest wiele wart w biznesowym świecie. Realizacja — tak. To wszystko przekłada się na inwestycje i marnowanie czasu. Znam mnóstwo ludzi, którzy mają świetne pomysły i żadnego z nich nie zrealizowali, więc oni są „do chrzanu” biznesmenami. Jeśli rozmawiamy o tym, że nie wiesz, jak dotrzeć do twojej grupy docelowej, to nie powinieneś realizować tego pomysłu. Dlatego mówię o testowaniu całości rozwiązań w taki sposób, że zaczynasz od MVA — minimum viable audience — czyli próbujesz zdobyć twoją potencjalną grupę docelową. Jeśli jesteś wystarczająco dobry, to pokazujesz im pomysł. Jeśli pomysł jest wystarczająco dobry, to robisz prototyp. Jeśli prototyp jest wystarczająco dobry, ludzie zaczynają ci płacić. To są elementy procesu biznesowego i jeśli jesteś słaby w którymkolwiek z nich, to konkurencja tak czy inaczej cię wyprzedzi.

Uważam, że lepiej jest dużo wcześniej testować pomysły i je pokazywać. Uczysz się jako przedsiębiorca, w którym miejscu jesteś, w którym miejscu są ci potrzebni współpracownicy, w którym miejscu możesz coś poprawić. Trzymanie tego pomysłu pod kołdrą, nie pokazywanie go nikomu, to marnowanie czasu. Co z tego, że pokażesz światu gotowy pomysł, nad którym pracowałeś dziesięć lat, skoro i tak leżysz w kompetencjach zdobywania potencjalnych klientów. Nikt tego nie zobaczy. Nie marnuj czasu, sprawdź, czy potrafisz robić te wszystkie rzeczy biznesowe odpowiednio wcześniej. Pytanie twojej mamy, siostry i teściowej o to czy pomysł jest dobry to poroniony pomysł, bo oni wszyscy będą cię klepać po główce i mówić: oczywiście Mareczku, jesteś genialny. Później wychodzisz do biznesu i słyszysz: stary, pogięło cię? To nikomu nie jest potrzebne! Rodzina nie ma wiedzy, dotyczącej tego, czym się zajmujesz. Te wszystkie elementy, o których rozmawialiśmy — zdobywanie klientów, budowanie procesów — one muszą być zaimplementowane jak najwcześniej w strategii. Nie możesz czekać na gotowe rozwiązanie i później mówić: mam świetny produkt, pracowałem nad nim dziesięć lat, a nikt go nie kupuje.

Dużo lepiej jest wcześniej testować pomysły i pokazywać je. Trzymanie pomysłu pod kołdrą to marnowanie czasu

Czy miałeś kiedyś tak, że jest firma, która chce coś sprzedawać, przychodzi do ciebie i mówi: my chcemy sprzedawać to i to. Patrzysz i mówisz: ale wy w ogóle nie to chcecie sprzedawać.

Tak, kilka razy.

Skąd biorą się takie sytuacje?

Z takiego bardzo mocno eksperckiego spojrzenia. Podam ci przykład. Bardzo często firmy, którym doradzam, mówią: Paweł, przeorałeś mi głowę, odwróciłeś mój biznes o sto osiemdziesiąt stopni. To jest dobre. Sprzedaję coś zupełnie innego. Miałem klienta, który był doradcą. Napisał mi w mailu, że po godzinie spędzonej ze mną wrócił i przeprojektował firmę. To, co sprzedaje teraz, jest dużo lepsze niż to, co sprzedawał wcześniej.

Czy to było formalnie to samo, a inaczej na to spojrzał?

Nie. Umiejętności, które były potrzebne do sprzedawania, były tym samym. Ale przedsiębiorcy nie chcieli tego, co on wcześniej sprzedawał. To jest kwestia słuchania ludzi i identyfikowania pewnych rzeczy, które oni mówią. Zawsze podaję przykład bankowców. Jak rozmawiasz z bankowcami, to zawsze sprzedają produkty bankowe. Ale żaden przedsiębiorca nie obudził się rano i nie powiedział: chciałbym produkt bankowy. Bardzo często to jest kwestia tego, że ludzie są ekspertami w swoich dziedzinach i tracą umiejętność dostrzegania podstawowych rzeczy, które ludzie kupują w formie tych produktów i usług.

Ludzie są ekspertami w swoich dziedzinach i tracą umiejętność dostrzegania podstawowych rzeczy, które ludzie kupują w formie produktów i usług

Chciałem zadać pytanie, na które udzieliłem już sobie odpowiedzi [śmiech].

Proszę, to będzie bardzo łatwe [śmiech].

Pierwsze pytanie, jakie się nasuwa: jeżeli mam tę klątwę wiedzy i mam skłonności, do tego, żeby nazwać mój produkt tak, że nikt nie będzie chciał go kupić — choć moim zdaniem będzie genialny — to jak się tego pozbyć? Odpowiedź: pokaż go ludziom i zapytaj, co im pasuje.

Tak! Bardzo często jedyne co robię w doradzaniu moim klientom, to takie spojrzenie z zewnątrz, spojrzenie laika. Sparafrazuję to, co powiedziałeś. Opowiadam, jak powiedziałby to laik. A oni na to:

— Tak!
— Dlaczego tego nie sprzedajesz?
— Nie przyszło mi to do głowy.

To jest stosunkowo proste, tylko musisz mieć takiego człowieka z zewnątrz, który na to spojrzy i będzie potrafił zrobić parafrazę i poukładać to biznesowo. Bardzo często jest tak, że ludzie mówią: dam to ludziom, bo rozwiązuje to ten problem. Ale kiedy pytasz ich: co z tego będziesz miał? Jak na tym zamierzasz zarobić? To wtedy odpowiedź brzmi: ja jestem od pomagania i zbawiania świata. Nie. Tworzysz firmę po to, żeby ona rosła.

Tworzysz firmę po to, żeby rozwijała się i rosła

Załóżmy, że z czyjąś pomocą albo sam wymyśliłem, jak mój produkt ładnie podać klientowi. Zapisałem sobie taki przykład. Widziałem firmę, która zajmuje się pośrednictwem finansowym, mają różne produkty finansowe. Oni stwierdzili, że są integratorem rodzinnych spraw majątkowych. Tutaj mam taki dylemat. Z jednej strony sprzedają to co wszyscy. Są kolejnym pośrednikiem finansowym w kolejce do ludzkich portfeli. Z drugiej strony są integratorem rodzinnych spraw majątkowych i to jest coś wyjątkowego. Nikt inny nie jest integratorem rodzinnych spraw majątkowych.

Tak, ale nie uważasz, że to jest trochę wydumane?

Dlatego moje pytanie brzmi: jak znaleźć złoty środek? Nie być tym samym, co wszyscy, a z drugiej strony, żeby nie pojechać w totalną kreatywność, która nie będzie zrozumiała?

Może będę nudny, ale powiem: słuchać klientów. Podam ci taki realny przykład. Jest firma Kruk zajmująca się usługami finansowymi — to, co oni robią w sposób genialny, to rozmawiają z ludźmi, którzy mają problemy finansowe po to, żeby odkryć, czego oni tak naprawdę chcą od firmy, która zajmuje się windykacją długów. Na pierwszy rzut oka możesz powiedzieć: oni niczego nie chcą. Chcą, żebyście się od nich odwalili [śmiech]. Ale w momencie, kiedy oni siadają z tymi ludźmi — bo widziałem efekty tych badań — którzy mają długi i pytają: jaki macie problem? Zmienia się wyobrażenie o ludziach, którzy mają długi. Gdy ludzie z zewnątrz patrzą na tych, którzy mają długi, to myślą: patologia, człowiek w koszulce „żonobijce”, konkubent, kombinator, naciągacz. Takie stereotypy. Okazuje się, że tak nie jest. W znakomitej większości ci ludzie są uczciwi. Sytuacja życiowa zmusza ich do różnych rzeczy. Chcą spłacić te pieniądze. Emocją dominującą jest u nich wstyd. To, co Kruk zrobił dobrze, to efekty wywiadów z tymi ludźmi umieścili w całej firmie. Kiedy idziesz przez ich siedzibę to widzisz wydruki tych dłużników. Także zdjęcia, bo to nie jest pan Jarek w koszulce „żonobijce”, to jest normalny człowiek, taki jak ty i ja. Oni na tych zdjęciach mają dymki i w tych dymkach są autentyczne wypowiedzi z pogłębionych wywiadów. Nie możesz przejść przez firmę, nie zmieniając swojego wyobrażenia na temat tego, jak oni myślą, jak oni mówią, jak oni się zachowują.

Rozmawiamy o korporacji, ale to jest coś, czego życzyłbym sobie więcej w każdej firmie, czyli żebyście wiedzieli, jak wyglądają wasi klienci, w jaki sposób się zachowują, w jaki sposób mówią, dlatego że mnóstwo firm ma wyidealizowany obraz swoich klientów. Rozmawialiśmy o obniżaniu wartości, ale jest też odwrotny trend — firmy mają wyidealizowany obraz swoich klientów. Tak jak politycy mają wyidealizowany obraz swoich wyborców. Można wyborców traktować jak ciemny lud, a można mówić, że są inteligentni. Siedzą w Starbucksie, chłepczą sojową latte i myślą o tym, jak naprawić świat. Prawda jest pośrodku. Bardzo często, spotykam się w mojej pracy z wyidealizowanym obrazem klienta. Maciek Tesławski opowiadał kiedyś na jakiejś konferencji, że pracował z producentem papierosów i w tej firmie wyobrażali sobie, że klient to jest inteligentny człowiek, który pali je między rozmowami o sztuce. A w kolejce stoi koleś, który pracuje na budowie i mówi: proszę Viceroye! Potężny dysonans pomiędzy tym, co sobie wyobrażasz i jakie problemy próbujesz naprawić, a tym, kim naprawdę są twoi klienci. To jest coś, za co ja podziwiam Kruka. Oni nie próbowali wymyślić problemów, które będą naprawiać. Nie próbowali wymyślić żadnych produktów, czy usług. Oni poszli do klientów, pogadali z nimi, a potem zaczęli szkolić swoich ludzi z tego, jak rozmawiać z autentycznymi ludźmi, którzy mają autentyczne problemy. Tak powinno się to robić.

Firmy mają wyidealizowany obraz swoich klientów

Gdybym chciał zabrać się do stworzenia takiej strategii, to powinienem zacząć od zastanowienia się nad tymi kwestiami, o których mówiłeś. To jest: badanie klientów, znalezienia odpowiedzi na to, co sprzedaję i komu sprzedaję.

Tam wychodzi jeszcze dużo innych rzeczy. Z jakich aplikacji korzystają, co czytają, co lubią i czego nie lubią. Kiedy zaczynasz od dobrych badań, to okazuje się, że mnóstwo rzeczy, które były trudne w strategii marketingowej, jest takie proste. Mówisz: co napisać na mojej stronie internetowej? Sięgasz do wywiadów pogłębionych i zakreślasz te miejsca, w których mówią o twoich rozwiązaniach. Gdzie powinienem się reklamować? Patrzysz na ich telefony komórkowe. Uwielbiam to, co teraz jest w nowych iPhone’ach — czas spędzony przed ekranem — czyli w jakich aplikacjach spędzasz najwięcej czasu. Jak pracuję z ludźmi, to każę wyciągnąć telefony i zajrzeć do tego raportu. Może ci się wydawać, że nie siedzisz na YouTubie albo Instagramie, a okazuje się, że Instagram jest pierwszą, czy drugą aplikacją, która jest najczęściej używana. Wydawanie pieniędzy na reklamę na Facebooku, kiedy więcej czasu spędzasz na Instagramie, jest bez sensu. Wiesz już takie rzeczy po badaniach.

Dobra, ale zrobienie badań profesjonalnych — wywiadów pogłębionych — to jest kupa kasy. Ja, skromny Ziutek z małym biznesikiem, też chciałbym zrobić fajną strategię, tylko mnie nie stać na takie badanie. Jak mogę zrobić to w mojej małej szopie?

To jest bardzo proste. Michał Sadowski mówi: jako właściciel firmy powinieneś być jak najdłużej na pierwszej linii rozmowy z klientem. Pal diabli te wszystkie marketingowe rzeczy, masz rozmawiać ze wszystkimi klientami. Jak są na czacie, to gadaj z nimi na czacie. Jak piszą komentarze na Facebooku, to piszesz komentarz na Facebooku. Monitoruj. Pokaż bluzę, ładna — Brand24 — oni są sponsorem podcastu?

Jako właściciel firmy powinieneś być jak najdłużej na pierwszej linii rozmowy z klientem

Nie są, ale może będą.

Siedzimy totalnie za darmo w tych bluzach [śmiech].

Przykleję taśmy jak w telewizji.

Jak Sadek zapłacisz, to będziemy rozmawiać [śmiech]. W każdym razie, absolutnie się pod tym podpisuję. Jak najdłużej rozmawiaj z klientami. Wróćmy do tego, o czym mówiliśmy na początku. Odkrywanie tego, w czym jesteś dobry, dokładnie tak samo działa w przypadku firmy. Możesz założyć firmę i zacząć rozwiązywać pewien problem, ale potem im dłużej rozmawiasz z tymi klientami, tym bardziej uświadamiasz sobie, że być może nie do końca to był ten problem. Jest obok tego, co robiłeś, jakiś problem, którego rozwiązanie przyniesie ci więcej kasy. By to dostrzec, trzeba jak najdłużej i jak najwięcej rozmawiać z klientami. Pytać ich, czego chcą. Oni ci powiedzą. Jak najpóźniej zostawiaj to swoim ludziom. Kiedy się od tego odcinasz, to tracisz kontakt z rynkiem. To warto zrobić w momencie, kiedy firma powinna być skalowana. Jak zatrudniasz ludzi, to mówisz im to, co wiesz. Ale dopóki tego nie wiesz, to przyjmowanie założenia, że wiesz, jest błędne.

Jestem blisko klientów, rozmawiam z nimi, czuję ich potrzeby i znam ich język. Chciałbym określić strategię — pięcioletni plan — jestem w punkcie A i wiem gdzie to jest. Jaki powinien być punkt B? Czy to jest totalna moja fantazja?

Nie. Musisz się określić. Metody badawcze, których my tutaj używamy, to benchmarki. Oczywiście jestem w stanie totalną fantazją wymyślić: będę rosnąć tysiąc procent miesięcznie. Później rozglądasz się po rynku i mówisz: nikomu się to nie udało. Co masz takiego, że pozwoli ci rosnąć tysiąc procent miesięcznie? Nic. Firmy w twojej branży rosną 15% rocznie i to jest ten wzrost, który jestem w stanie spokojnie zakładać. Największa firma w twojej branży ma tylu i tylu klientów. To jest coś, co jestem w stanie zakładać.

Doszła do tego w takim i takim czasie.

Tak. Ma tylu i tylu fanów na Facebooku. To jest target, który jestem w stanie sobie wyznaczyć. Fantazjowanie jest oczywiście cudowne — follow your dreams — ale rób benchmarki. Na to wszystko, o czym powiedziałeś, są metody. Praca stratega bardzo często polega na powstrzymywaniu klienta przed wynajdywaniem koła na nowo. Siadam z klientem i mówię: tutaj zastosujemy taką checklistę. Jak budujesz markę, to jest coś takiego, co nazywa się szkielet marki — tam ma być to i to. Zadbaj o to. Ludzie do tego dochodzą, ale powoli i w bólach. Siadasz z człowiekiem, który wie i mówi, co w twojej firmie jest niepotrzebne. Skreślamy to z listy. Chciałbym powiedzieć, że to nie jest trudne — dla mnie nie jest — ale wymaga spędzenia nad tym czasu i doświadczenia. Bardzo często strateg to jest człowiek, który powie ci: „to jest nierealne. Siedzę w tej branży, doradzałem pięciu firmom z tej branży i żadnemu się nie udało. Cudownie, że masz to na liście, ale żadnemu się nie udało”.

Taki strateg jest trochę jak hydraulik. Możesz sobie chcieć sam wymienić spłuczkę w łazience, przegrzebać YouTube i znaleźć model spłuczki, który masz. Zanurzyć rękę i wyciągnąć co trzeba, uszczelki rozebrać i odkryć, dlaczego cieknie. Możesz też wezwać hydraulika, który zrobi to za ciebie. Pomoże ci i nauczy cię, jak to zrobić.

Mało tego, jak skończysz jako samodzielny hydraulik, to może się okazać, że zapomniałeś jakiegoś elementu po drodze, więc trzeba to draństwo rozkręcić i z powrotem przykręcić. To jest coś, przed czym strateg cię powstrzyma. Jest pewna checklista — być może to przegapiłeś, może na YouTubie tego nie było, może ktoś uznał to za oczywiste — ale bez tego się nie uda. To właściwie cała moja robota.

Dobra, wracam do tematu, że chciałbym sobie taką strategię zrobić. Chciałbym się tego nauczyć. Jakie elementy powinny być w tej strategii? Co powinienem zapisać w tej mojej mapie drogowej od punktu A do B?

Zacząłbym właśnie od tego, o czym rozmawialiśmy na początku, czyli od umieszczenia tych krytycznych pomiarów. To sprawi, że będziesz wiedział, czy twoja firma jest zdrowa. Druga rzecz — umieszczanie pomiarów w tych miejscach sprawia, że jeśli coś szwankuje, to jesteś w stanie powiedzieć od razu, w którym miejscu powinieneś przyłożyć.

W strategii trzeba zacząć od umieszczenia krytycznych pomiarów, bo to sprawi, że będziesz wiedział, czy twoja firma jest zdrowa

Przez pomiary masz na myśli pirackie metryki?

Tak. Tych pomiarów pewnie jest więcej, są jakieś metody wskaźnikowe, szmery bajery.

Ale te są super, bo są proste.

Tak i są dla każdej branży. Są bardziej skomplikowane wskaźniki dla różnych branż. Na przykład w branży retail jest przychód na metr kwadratowy w sklepie. W tym momencie to bardzo mocno cię ukierunkowuje na to, które taktyczne działania musisz robić. Pirackie metryki to powinny być rozdziały strategii. Punkt A jest taki, że dzisiaj mam 0 nowych potencjalnych klientów. Punkt B jest taki, że chcę mieć stu potencjalnych klientów miesięcznie. Tutaj poziom niżej niż strategia firmowa wchodzi strategia marketingowa i tutaj też masz checklisty. Tam są pewne rozwiązania typu: e-mail marketing — co mogę zrobić w e-mailu, social marketing — co mogę zrobić w socialu, automatyka — jeśli projektujesz lejki sprzedaży, to one na początku powinny być w miarę zautomatyzowane, żeby nie zabierać ci czasu, bo czas jest nie skalowalnym zasobem. Im bardziej konsument jest zaangażowany, tym więcej powinien twojego osobistego dotyku doświadczyć w tej interakcji.

Przechodzisz dalej, czyli jak ich aktywować. Tutaj są wskaźniki. Jest liczba osób, do których wysłałem newsletter, a tutaj jest liczba osób, która go kliknęła. Co zrobić, żeby ten wskaźnik poprawić? Robisz testy usability, testy A/B dotyczące nagłówków, czyli uczysz się o swoich konsumentach. Sprawdzasz, co oni klikali. Strateg powie ci, co możesz zrobić: możesz użyć imienia — czyli spersonalizowć e-mail, możesz zadać pytanie w nagłówku maila. Możesz o tym poczytać, jeśli chciałbyś sobie sam zrobić strategię. Wpisujesz w Google konkretne pytanie, na przykład: jak sprawić, żeby więcej ludzi otwierało moje maile? Kiedy przygotowałeś tę strategię zgodnie z tymi pięcioma rozdziałami, to się okazuje, że każdy z nich jesteś w stanie realizować sam. Możesz też powiedzieć: nie mam czasu, zatrudnię sobie człowieka, którego jedno zadanie to powiększenie ruchu na blogu za pomocą płatnych reklam. Fajność tego rozwiązania polega na tym, że treść rozdziału wewnątrz strategii może się zmieniać w zależności od sytuacji rynkowej. Nagle Instagram wybuchł, czy został zakazany. Rozdział nadal mówi: jak przyciągnąć klientów na moją stronę internetową? Cokolwiek napiszesz w tym rozdziale, ta strategia marketingowa się nie zmieni. Tylko treść rozdziału może się zmienić.

Czyli ta piracka struktura gwarantuje, że nie zapomnisz o żadnym ważnym elemencie marketingu, bo wszystkie są zaopiekowane.

Dokładnie. Zwróć uwagę, że nawet nie marketingu, bo rozmawiamy o firmie, dopiero poziom niżej rozmawiamy o marketingu.

Rozwiązania marketingowe, które sprawiają, że biznes dobrze się kręci.

Dokładnie. To jest strategia. Zestaw checklist, które odhaczasz i one powtarzane wielokrotnie przez dłuższy czas sprawiają, że twoja firma znajduje się w punkcie B wtedy, kiedy zaplanowałeś.

Kłamstwo często powtarzane, staje się prawdą [śmiech]. Działania często powtarzane stają się rzeczywistością. Jest jeszcze jeden plus, właśnie ten, że masz zaopiekowaną całość. Drugi plus jest taki, że jak zatrudniasz człowieka, który wie, za który obszar jest odpowiedzialny, to bardzo łatwo jest określać wskaźniki, czy dobrze, czy źle pracuje.

To jest problem marketerów. Połowa marketerów nie mierzy skuteczności swoich działań marketingowych. Robią newsletter, żeby go robić. Robią fanpage, żeby był. Jeśli nie masz wskaźników, nie masz porównania miesiąc do miesiąca i nie masz punktu B, do którego próbujesz dojść, to skąd wiesz, że robisz dobrą robotę? Albo skąd wiesz, że powinieneś już skończyć? W Polsce mamy dwieście tysięcy marketerów. Jeśli mam fanpage liczący dwieście tysięcy marketerów, to mówię: twoja robota jest tutaj skończona. Tutaj więcej nie zwojuję. Zdaję sobie sprawę, że wzrost jest wypłaszczony i nikomu nie będę suszył głowy z tego powodu.

Jeśli nie masz wskaźników, nie masz porównania miesiąc do miesiąca i nie masz punktu B, do którego próbujesz dojść, to skąd wiesz, że robisz dobrą robotę?

Choćbyś nie wiem jak się napiął, to może dwóch dojdzie.

Tak. Jest pewna rotacja, ale ten wzrost będzie mniejszy.

Czy potwierdzasz, że w 2019 roku zmieniasz swój pseudonim z Batman na Rzeźnik, bo dostarczasz tyle mięsa?

Nie, Batman działa dla mnie bardzo dobrze. Chociaż dzisiaj mam czerwoną koszulkę, więc bardziej Święty Mikołaj.

Chciałem założyć mój Christmas jumper — świąteczny sweter.

A ja mam brodę i czerwony kubraczek, więc właściwie jestem Świętym Mikołajem, który przynosi mięso [śmiech].

Bardzo ci dziękuję mięsny Mikołaju. Miło było cię spotkać i cieszę się, że spotkamy się także 2 marca 2019 roku.

Tak, na urodzinach podcastu!

Ale już tutaj nie kontynuujmy. Będziemy kontynuować w innej formie.

To jest jakieś tajne, że robimy urodziny podcastu?

Nie, to nie jest tajne. Tylko odcinek jest słuchany długo, będzie go ktoś słuchał w 2020 roku i będzie mu przykro, że przegapił.

Sam jesteś sobie winien, trzeba było słuchać na bieżąco [śmiech].

Ale jeżeli ktoś słucha na początku 2019 roku, to zapraszamy. 2 marca 2019 roku w Warszawie. Szczegóły na stronie MWF. Dziękuję.

Dziękujemy!

Zobacz wersję do czytania

Dzień dobry Pawle!

Dzień dobry Marku!

Co ostatnio czytałeś?

Ostatnio czytałem taką książkę, której autora niestety nie pamiętam. Zaskoczyłeś mnie tym pytaniem. Ale pamiętam, że pan jest doktorem psychologii i byłym agentem FBI, a książka ma tytuł The like switch i jest o tym, jak zrobić, żeby polubili cię ludzie, którzy cię nie lubią.

Kiedyś Dale Carnegie napisał Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi.

Gość powołuje się właśnie na tę książkę, bo tam jest dużo mądrych rzeczy. Autor w książce pokazuje coś takiego, co nazywa się the friendship formula, która składa się z kilku elementów jak bliskość fizyczna, czy intensywność emocjonalna. Te elementy są wzajemnie wymienialne, czyli więcej bliskości fizycznej, to mniej intensywności emocjonalnej. Ale możesz sprawić, że ludzie zaczną cię lubić. To, co autor robił wcześniej — w pracy w FBI — to było werbowanie szpiegów, żeby szpiegowali dla Ameryki na amerykańskiej ziemi. Opisuje kilka akcji, które robili i planowali psychologicznie po to, żeby na przykład zmusić do współpracy niewinnego pracownika ambasady rosyjskiej. Sytuacja jak Trump i wideo z sikaniem. Słyszałeś o tym? Muszę ci opowiedzieć.

Możesz spróbować.

Jest wideo, które zostało nakręcone, gdy Trump był w Rosji. Na nim jest impreza z prostytutkami, uprawiają tam „złoty deszcz”. Rosjanie szantażowali Trumpa tym wideo, a Amerykanie się z tego strasznie nabijają. To się nazywa Pee Pee Video [śmiech].

No tak, obawiałem się tego spotkania i widzę, że zasadnie [śmiech]. Gość z FBI napisał książkę o tym, co zrobić, żeby cię lubili.

Tak, jest naprawdę fajna, bo pokazuje, jak poszczególne elementy z Friendship Formula — czyli formuły przyjaźni — działają i w jaki sposób używać ich do negocjacji biznesowych.

Ok, sięgnę.

A co ty czytałeś Marku?

Czytałem ostatnio książkę Siła Pędu Lecha Kaniuka.

To jest jakaś książka o fizyce?

Poniekąd, dlatego że autor, który jest przedsiębiorcą i twórcą różnych biznesów, jest też wynalazcą. Ma patent i kuma fizykę w przeciwieństwie do mnie. A jak z tym u ciebie?

Wiem, co to jest pęd.

Książka jest o tym, żeby robić. Trudno zjeść słonia za jednym zamachem i trudno też zbudować wielki biznes za jednym zamachem. Polega to na tym, żeby wykonywać działania, które z każdym krokiem rozpędzają się, a kiedy się już rozpędzą, to wtedy łatwiej jest ci robić coraz większe rzeczy. Już nie startujesz od poziomu podłogi, tylko od odrobinę wyższego poziomu. Bardzo fajna książka, w której jest trochę autobiografii, trochę praktycznych porad dla przedsiębiorców, a w trzeciej części jest pogłębiony opis jednego biznesu, czyli PizzaPortal i tego, jak oni pewne rzeczy tam robili i jak zostali przejęci. Polecam.

Marek poleca.

Zwłaszcza polecam osobom młodym. To, co mi się w niej bardzo podoba, to pokazanie, że jak jesteś młody, to powinieneś spróbować różnych rzeczy. Nie napinaj się, że mając 17 lat, stwierdzasz: już muszę mieć ten jeden kierunek i się go trzymać. Nie — jak jesteś młody, to próbuj różnych rzeczy. Tym sposobem dowiesz się, co lubisz, czego nie lubisz, w czym jesteś lepszy, a w czym jesteś słabszy. Dużo łatwiej będzie ci później podejmować większe decyzje, a po drugie będziesz miał szerszą bazę, na której budujesz to, co chcesz stworzyć.

To jest bardzo fajny koncept. Przypomina mi to, co Jim Collins napisał w Good to great, czyli o poszukiwaniu swojego konceptu. On nazywał to konceptem jeża. Wykrył w swoich badaniach, że to nie jest tak, że go znajdujesz pewnego dnia i to jest jakieś wielkie olśnienie. Tylko robisz mnóstwo drobnych rzeczy, a pewnego dnia po prostu siadasz i mówisz: tak, to jest właśnie to, co będę robił.

Nie jest to objawienie, które na ciebie spływa.

Tak, to jest coś, co ich zaskoczyło, że to nie jest takie objawienie typu: Eureka! Próbujesz różnych rzeczy i pewnego dnia siadasz przy stole i mówisz: tak, to jest to, czym będę się zajmował.

Genialne. Chciałem z tobą dzisiaj pogadać o strategii marketingowej. Przygotowałem sobie zestaw pytań, bo mam wrażenie, że o kilku strategiach w swoim życiu czytałeś, a może nawet kilka napisałeś.

Tak, zdarzyło mi się i czytać, i pisać.

To jest temat, o który byłem niedawno pytany. W podcaście mówiliśmy o bardzo wielu elementach marketingu i różnych planów marketingowych. Fajnie byłoby to zebrać w jedną, większą całość. Pierwsze pytanie, które nasuwa się, kiedy słyszymy hasło strategia marketingowa, jest takie: czy taka strategia marketingowa to jest po prostu plan, czyli założenie, że chcę zrobić to i to, czy to jest coś innego?

Myślę, że trochę coś innego. Kiedy powiedziałeś plan, to chciałem się z tobą zgodzić, ale potem powiedziałeś: chcę w marketingu zrobić to i to, a z tym nie do końca mogę się zgodzić. To jest plan przejścia, zabrania firmy, marki, czegokolwiek innego, z punktu A do punktu B. Strategia to jest wytłumaczenie i zaplanowanie tej podróży. Rzeczywiście mówię: masz zrobić w marketingu to i to, ale założenie jest takie, że zawsze masz w głowie cel, do którego dążysz. Chcąc ogarnąć ten cel, musisz wiedzieć dwie rzeczy: po pierwsze, w którym miejscu jesteś teraz. Punkt A: jeśli nie ogarniasz tego, jaki masz udział w rynku, jaka jest świadomość marki, czy wszelkiego rodzaju pomiary wstępne, to nie będziesz w stanie powiedzieć, czy uczyniłeś krok w dobrym kierunku. To jest najgorsza rzecz pod słońcem. Mówisz: chciałbym robić marketing w social mediach. Tydzień po tym jak zacząłeś, nie masz pojęcia, czy idziesz w dobrym kierunku. Strategia ma pięcioletni horyzont. Rozmawiamy o dużych rzeczach. Ale musisz wiedzieć, czy z tygodnia na tydzień, z miesiąca na miesiąc zbliżasz się do punktu B.

Druga rzecz to jest kwestia punktu B — musisz wiedzieć, czy on jest osiągalny. Z jednej strony mówimy o pewnych pomiarach, a tutaj są już inne rodzaje badań marketingowych, benchmarki. Możesz powiedzieć: chcę mieć stronę na Facebooku, która ma milion fanów. Cudownie, ale nikt w twojej branży nie doszedł do takiego miejsca. Prowadzę blog — stronę na Facebooku — dla marketerów i mógłbym powiedzieć, że chcę mieć stronę, która ma milion fanów, ale to jest bez sensu. Nie jestem Martyną Wojciechowską. Zmierzyłem sobie, ilu jest marketerów w Polsce, robiłem różne benchmarki i szacuję ich liczbę w Polsce na dwieście tysięcy. Nie jestem w stanie zrobić fanpage’a, który ma milion fanów. No może jestem, gdybym zaczął nawalać jakimiś „pudelkami”, gdybym robił memy, ale wtedy jest to robota bez sensu, bo to nie jest rzecz dla marketerów. Masz punkt A, gdy masz pełną świadomość tego, w którym punkcie jesteś. Masz punkt B, gdy potrafisz zmierzyć, do czego to jest potrzebne. Strategia marketingowa, która nie jest wpisana w procesy biznesowe, też jest totalnie bez sensu. Budujemy fanpage z milionem fanów dla zaspokojenia swojego ego.

Strategia marketingowa, która nie jest wpisana w procesy biznesowe, jest totalnie bez sensu

Czyli mam punkt A, punkt B i kreślę trasę, którą chcę się między tymi punktami przemieszczać. Wspomniałeś o udziałach w rynku i o punkcie startowym — jeżeli zaczynam, to ten punkt trudno jest określić.

Jesteś w punkcie 0, zacząłeś wczoraj firmę, więc świadomość marki to 0, udział w rynku też 0. To jest łatwe do określenia.

Ale trudne jest to, że nie wiem, z jakim odbiorem spotka się mój produkt, czy moja usługa. Nie znam jeszcze swoich klientów, więc tutaj powstają trudności.

To jest kwestia tego, gdzie te pomiary umieszczasz i też bardzo mocno zależy od tego, czy działasz jako startup. Ostatnio czytałem definicję, że startup to jest każda nowa firma, a to jest nieprawda. Jeśli zakładasz nowy warzywniak, kolejną szkołę języka angielskiego, to nie jest startup. Startup to firma, która szuka rozwiązania, które nie istnieje, w warunkach bardzo dużej niepewności. Zupełnie inaczej planuje się startup, bo tam bardzo niewiele da się wycisnąć z metod badawczych typu benchmark. Nie jesteś w stanie się do nikogo porównać. Kiedy otwierasz kolejny warzywniak, masz mnóstwo benchmarków, do których możesz się porównać. Metody badawcze na samym początku też się różnią. Niezależnie od wszystkiego ustawiasz sobie punkty pomiaru. Jeśli jesteś startupem, to na początku może jeszcze nie zarabiasz. Masz taką masz ekonomię, że zakładasz osiągnięcie pewnego efektu skali i dopiero na tej skali będziesz zarabiał. Ustawiasz sobie pomiar: czy moja liczba użytkowników rośnie? Do tego wszystko się sprowadza. Tworzysz sieć społecznościową, ona jest tym bardziej użyteczna, im więcej ma użytkowników. Jeśli tworzysz produkty cyfrowe, to musisz znaleźć wystarczająco dużą liczbę użytkowników.

Jest strategia, która nazywa się minimum valuable audience i polega na tym, że opowiadasz o swoim produkcie i jeśli ludzie się na niego zapisują — mimo, że jeszcze go nie widzieli — to masz dużo większe szanse, że jak stworzysz minimum valuable product, czyli prototyp, to on dotrze do większej ilości ludzi. Ustawiasz sobie pomiar tutaj i mierzenie tej skuteczności, o której mówiłeś, sprowadza się do tego, że z tygodnia na tydzień, z miesiąca na miesiąc, pytasz: czy liczba użytkowników rośnie? Czy użytkownicy są aktywni? Przykładasz pomiary w pewnych miejscach. Jeśli prowadzisz warzywniak, to mierzysz liczbę ludzi, którzy przekraczają próg twojego sklepu. Ale możesz od razu zarabiać, więc mierzysz również, czy ci ludzie, którzy przekroczyli próg, kupują. Masz pewne pomiary i jak ustawisz te pomiary porządnie, to cała strategia z jednej strony polega na zaplanowaniu takich szkieletowych pomiarów, a z drugiej strony na wchodzeniu na poziom głębiej i powiedzeniu: dobra, teraz się musimy skupić na tym.

Znam co najmniej jedną firmę, która działa od dwudziestu paru lat i dopiero niedawno stworzyła swój dział marketingu. Dopiero powołali osobę, która zajmuje się marketingiem w firmie. Obstawiam, że jest sporo firm, które w ogóle nie mają czegoś takiego jak strategia marketingowa.

Badania mówią, że 30% firm ma spisaną strategię marketingową.

To i tak bogato. Pytanie: jaka była grupa badawcza?

Pal sześć grupa badawcza, to było badanie deklaratywne.

OK

Nikt tego nie weryfikował. Ale 30% twierdzi, że ma spisaną strategię marketingową.

Zastanawiam się, dla jakich firm strategia marketingowa to jest coś, co jest rzeczą niezbędną, czy prawie niezbędną, bo można bez tego żyć, a dla których firm, to jest taki luksus, że fajnie by było, znajomi mają, to ja też będę miał.

Myślę, że w żadnym przypadku to nie jest luksus. To jest kwestia czegoś takiego, co nazywa się „syndromem zajętej sieci”. Czujesz, że jesteś zajęty, że masz klientów, a nie bierzesz pod uwagę opcji, że tych klientów mogłoby być więcej, a pracy mogłoby być mniej. To jest problem. Doradzam małym firmom, które istnieją kilka lat i twierdzą, że mają po korek roboty i nie ma kiedy załadować taczek. Natomiast, mówiąc eufemistycznie, żyją na granicy ubóstwa. Starcza tyle, żeby było co do gara włożyć, ale żeby wybudować siedzibę, to już niekoniecznie. Siadasz z nimi, analizujesz procesy i okazuje się, że przy włożeniu wysiłku można robić mniej, a zarabiać więcej. To jest kwestia do ogarnięcia w ciągu półtora roku zaplanowanego i ukierunkowanego rozwoju tej firmy, nie gaszenia pożarów, czy łapania każdej biznesowej okazji, jaka nam się trafia.

Można robić mniej, a zarabiać więcej. To jest kwestia zaplanowanego i ukierunkowanego rozwoju firmy

Powiedziałeś, że analizujemy procesy. To się wydaje bardzo operacyjne — pan Zenek będzie odbierał telefon w taki, a nie inny sposób.

Nie. Myślimy o innych procesach.

No właśnie, chciałem zapytać, o które procesy chodzi? Kiedy w tej strategii schodzimy na poziom operacyjny?

Dużo później schodzimy. Podam na konkretnych przykładach. Jest fajna metoda, której używam i nazywa się „pirackie metryki”. Widziałeś kiedyś?

Nie.

Pirackie metryki, mają taką nazwę, dlatego że skrót po angielsku to AARRR, a tak brzmi tradycyjne zawołanie piratów. W momencie, kiedy masz firmę, to jesteś w stanie przełożyć pirackie metryki do dowolnej kategorii firmy. Rozkładają się one następująco: pierwsza metryka nazywa się acquisition, czyli potencjalni klienci. Jeśli ta metryka rośnie, to znaczy, że twoja firma jest zdrowa. Jeśli nie przypływają ci nowi potencjalni klienci, to znaczy że w pewnym momencie zrobi się źle.

Zawsze jest jakiś osad, który odpada.

Kiedy mówimy o analizie procesów, to mówimy o tym, które procesy w twojej firmie odpowiadają za zdobywanie nowych klientów. Jeśli masz takie procesy i są one zoptymalizowane — masz newsletter i wpada z niego dwieście osób miesięcznie — to jest już okej, można analizować. Ale jeśli ta statystyka z newslettera z miesiąca na miesiąc spada, to w pewnym momencie okazuje się, że nie masz z kim gadać.

Kiedy mówimy o analizie procesów, to mówimy o tym, które procesy w twojej firmie odpowiadają za zdobywanie nowych klientów

Źródełko wysycha.

Żyjesz tylko z tych klientów, którzy już kupili twój produkt. Nie daj Boże, jak sprzedajesz coś takiego, co sprzedaje się raz na pięć lat, wtedy masz troszeczkę „przerąbane”. Druga rzecz nazywa się activation, czyli mierzenie liczby klientów, którzy zachowują się w taki sposób, w jaki chcesz, żeby się zachowywali, na przykład prowadzisz blog i ludzie wchodzą, zapisują się na newsletter. Ten, który wszedł i tylko przeczytał artykuł jest nieaktywny. Mierzenie stosunku aktywnych do nieaktywnych to jest mierzenie tego, czy dobrze robisz reklamę przede wszystkim na pierwszym punkcie styczności. Możesz robić reklamę w Google na hasła totalnie „od czapy”, ludzie walą drzwiami i oknami na twoją stronę internetową, ale nie znajdują tego, czego szukali, więc nie zapisują się na newsletter, odbijają się, nie zakładają kont. Kiedy mierzysz ilość aktywnych klientów i ona rośnie, to znaczy, że ten marketing jest całkiem dobry.

Trzecia piracka metryka to retention, czyli ludzie, którzy do ciebie wracają. Wracają, dlatego że potrafisz ich do siebie przyciągnąć. Często jest tak, że trafili na ciebie przypadkiem, weszli na stronę, przeczytali jakiś fajny artykuł, posłuchali odcinka podcastu, ale nie zapisali się na newsletter, nie słuchają kolejnych odcinków. Nawet jeśli zapisali się newsletter, to nie klikają i nie słuchają kolejnych odcinków. Nie możesz z nimi gadać, bo nie masz niczego, co ich interesuje. Mierzenie tego sprawia, że to działa.

Najważniejsza piracka metryka to revenue, czyli to, na czym zarabiasz. Jeśli wykres zarabiania dla firmy jest płaski, to znaczy, że coś z tą firmą jest nie tak. Pracujesz drugi, trzeci rok, a twój wykres wygląda jak pensja. Gdybyś pracował na etacie, to ona rosłaby w tym samym płaskim tempie. Firma powinna rosnąć. Jeśli twoje przychody nie rosną w sensownym tempie, to nie ma sensu, żebyś się nią zajmował. Pójdź na etat i ten wykres też będzie płaski, też zarabiasz, ale wychodzisz po ośmiu godzinach. Revenue streams, czyli strumienie przychodów, mogą być różne w różnych firmach. Jeśli prowadzisz warzywniak, to sprzedajesz brukselkę. Kiedy zaczynasz o tym myśleć, to okazuje się, że właściwie co rano jeździsz i tyrasz. Ludzie przychodzą i możesz sprzedać im coś więcej niż tylko brukselkę. Można wejść w strategię typu cross-selling, czyli wchodzisz z kimś w kooperację. Jak ktoś je brukselkę, to jest fit, więc oferujesz karnety na fitness, które ktoś ci przygotował i dostajesz z tego prowizję. To jest coś, co daje ci kolejny strumień przychodu. Dobra firma powinna mieć porządnie zaprojektowane strumienie przychodów.

Ostatnia piracka metryka to recommendation. Ludzie, którzy kupują od ciebie — sprzedajesz produkty, które kupuje się raz na pięć lat — czy oni cię rekomendują? To są ludzie, których twój marketing przekonał tego, że jesteś fajny, którzy wiedzą, czym się zajmujesz i znają jakość twoich usług. Na ile wykorzystujesz ich jako strumień przyciągania nowych klientów? W każdej firmie jesteś w stanie przyłożyć pirackie metryki. Najpierw przykładam metryki, a potem mówię: dobra, to teraz zajmijmy się tym jednym kawałkiem. Zajmijmy się tylko revenue albo zajmijmy się tym kawałkiem, który mówi o przyciąganiu nowych klientów, bo jeśli ich nie masz, to będzie coś nie tak z twoją firmą.

W którym miejscu — i czy w ogóle — w tej strategii jest czas i miejsce na określenie, komu chcę sprzedawać?

Czy jest miejsce, to musisz się nad tym zastanowić. Natomiast te metryki pokazują na przecięciu acquisitionactivation, czy ta grupa docelowa jest dobrze dobrana. W pewnym momencie, musisz się nad tym zastanowić, bo jeśli ludzie wchodzą od ciebie na stronę internetową, ale nie kupują albo wchodzą do twojego sklepu, ale nie kupują i nawet nie pytają o cokolwiek, tylko wychodzą, to znaczy, że źle dobrałeś grupę.

Jeśli ludzie wchodzą do twojego sklepu, ale nie kupują i nawet nie pytają o cokolwiek, to znaczy, że źle dobrałeś grupę docelową

Kiedy zabieram się do stworzenia tej strategii, a mam startująca firmę, jeszcze nie znam moich klientów, nie mam jeszcze tych metryk, które mogę zmierzyć, to jak dobrze określić grupę docelową? Czy można to zrobić w drugą stronę? Czy czytając metryki, możesz stwierdzić, że grupa docelowa jest nietrafiona? Czy mogę tak określić grupę docelową od początku, żeby te metryki miały szansę właściwie się układać?

Tak, do tego to służy. Kiedy rozmawiasz ze strategiem, to tych narzędzi, które możesz zastosować jest strasznie dużo. Segmentacja według definicji — coś czego większość ludzi nie rozumie — to nie jest grupa docelowa w sensie demograficznym, tylko grupa, która charakteryzuje się podobnymi zachowaniami popytowymi. Mając tę samą potrzebę, realizują ją za pomocą tego samego zakupu. To wcale nie jest oczywiste. Jeśli chcę iść na randkę — mam potrzebę — to mogę iść do kina, do knajpy, czy do parku. Moja grupa to są ludzie, którzy po pierwsze mają potrzebę. Musisz zidentyfikować potrzebę, czyli problem, który rozwiązujesz. Mnóstwo firm startujących boryka się z tym, że rozwiązują problemy, których ludzie nie mają. Izraelskie badania startupów mówią, że 90% startupów upada nie ze względu na brak kasy, tylko ze względu na niedopasowanie produktu do rynku. To, co oferują, albo jest nikomu niepotrzebne, albo nie rozwiązuje tego problemu w taki sposób, w jaki oni by chcieli. Dobór grupy docelowej to jest po pierwsze zidentyfikowanie problemu, który mają ludzie.

90% startupów upada nie ze względu na brak kasy, tylko ze względu na niedopasowanie produktu do rynku

Rozmawiałem parę dni temu ze swoim ojcem, na temat Face ID — systemu rozpoznawania twarzy, dzięki któremu iPhone potrafi odblokować się widząc twarz. Mój ojciec mówi: mój Sony potrafił to parę lat temu. Pytam go, czy korzystał, a on na to: nie, bo po ciemku nie działało [śmiech]. To jest rozwiązanie potrzeby w taki sposób, że nikomu to życia nie zmienia.

No tak, bo Face ID działa po ciemku.

Tak, więc co z tego, że niektóre telefony miały to wcześniej, jeżeli to nie było funkcjonalne.

Działało przez 30% czasu. Do tego to się sprowadza, że rozwiązujesz problem, który ludzie rzeczywiście mają. To jest kwestia badań. Z jednej strony, ludzie zakładają firmy, bo sami znają świetnie pewne branże. Ja pracuję z takimi ludźmi. Z drugiej strony, ludzie dostrzegają problem, a sami w tej branży nie siedzą, więc robią badania na temat tego, czy ten problem rzeczywiście jest powszechny. Czy on jest na tyle ważny, żeby w niego zainwestować i żeby ludzie chcieli zmienić swoje działanie.

Co w sytuacji, kiedy moimi klientami nie są ludzie — osoby fizyczne, konsumenci — tylko firmy. Mam wrażenie, że to jest bardziej skomplikowana sytuacja. Kiedy sprzedajesz ludziom, to jest to indywidualna decyzja jednostki. Kiedy sprzedajesz firmom, to czasami jest to cały łańcuch. Ciężko jest wtedy zidentyfikować osobę, która finalnie podejmuje decyzję. W różnych firmach, różnie to bywa — czasami jest to dyrektor generalny, personalny, operacyjny albo prezes. Jak wtedy określić grupę docelową dla tej mojej strategii?

Jestem fanem pytania klientów o takie rzeczy. Najgorszy sposób rozwiązywania problemu jest taki, że sam sobie wymyśliłeś rozwiązanie i nikogo nie pytałeś. Budujesz później to rozwiązanie i okazuje się, że ono nie jest nikomu potrzebne, bo było błędne. Zgadzam się z tobą, że ten proces jest bardziej skomplikowany, ale nie jest strasznie trudny do odkrycia. Wydaje mi się, że jest wprost przeciwnie. W firmach jest łatwiej, bo w firmach są procedury. Jak sprzedaję tobie bluzę, to muszę grzebnąć w twoim umyśle dosyć głęboko, żeby zrozumieć, dlaczego poszedłeś do tego sklepu i wybrałeś tę bluzę. Jest bardzo dużo pułapek, w które jestem w stanie wpaść, bo na poziomie deklaratywnym, nie zawsze wiesz, dlaczego podjąłeś taką decyzję. W przypadku firm jest tak, że oni mówią: tu jest nasza procedura, w taki sposób to wyszukiwaliśmy. Robiła to osoba, która prawdopodobnie robi to pierwszy raz. Rzadko robimy takie przetargi, więc mamy tutaj spisaną procedurę, zajrzyj do niej. Decyzję podejmuje ta osoba.

Myślę, że w małych firmach procedury to rzadkość. W większych firmach jest to bardziej sformalizowane.

W małych firmach wracamy do tego konceptu, że rozmawiasz z pojedynczym człowiekiem, który podejmuje wszystkie decyzje i traktujesz go jak klienta. Tak jak ja kupujący od ciebie bluzę.

Czyli tak naprawdę nie muszę określać stanowiska osoby, z którą rozmawiam?

Nie.

Określam, jaki problem rozwiązuję, jaka grupa w firmie to moi potencjalni klienci. Uderzam tam i już.

Dużo fajniej jest pracować z przeszłymi danymi. Rozmawiamy o budowaniu w modelu MVA minimum viable audiance, czyli najpierw opowiadasz o swoim rozwiązaniu, a ludzie zapisują się na newsletter. W pierwotnych danych sprawdzasz, na jakim pracowali stanowisku. Jeśli ludzie na takim stanowisku są zainteresowani twoim rozwiązaniem — jeszcze go nie ma, ale chcą, by im o nim opowiedzieć — to mówisz: będę to skalował. Jedna z podstawowych zasad strategii w firmach brzmi: rób więcej tego, co działa i rób mniej tego, co nie działa. Trzeba zidentyfikować rzeczy, które działają i je skalować. Bardzo ważne jest zidentyfikowanie rzeczy, które nie działają i odwaga, żeby z nich zrezygnować. Mówisz: wymyśliłem rozwiązanie, ale było błędne. Kierowałem się do dyrektorów IT, a w moim newsletterze są sami dyrektorzy HR. Jak się zapisali, niech mają [śmiech].

Jedna z podstawowych zasad strategii w firmach brzmi: rób więcej tego, co działa i rób mniej tego, co nie działa

Powiedziałeś, że często firmy rozwiązują problem, który sobie same wymyśliły i który nie jest realnym problemem. Jak się przed tym ustrzec? Pytać klientów — to jest odpowiedź. Ale po pierwsze wychodzę i pokazuję coś, co sobie szykowałem, mam pomysł i ktoś go ode mnie odgapi. Druga sprawa jest taka, że jeżeli dopiero zaczynam i nie mam jeszcze zaufanego kontaktu z tymi ludźmi, nie mam kogo zapytać, to skąd je wziąć? To są dylematy, które przewijały się w wielu odcinkach. Gdybyś doradzał firmie odnośnie stworzenia strategii i ta firma miałaby takie problemy, to co byś im powiedział? Jak zadziałać?

Powiedziałbym: musicie próbować badań. Powiedziałeś kilka rzeczy. Po pierwsze: nie będziemy chcieli pokazywać naszego pomysłu, bo ktoś go może zgapić. Sam pomysł jest niewiele wart. Amazon nie wymyślił księgarni internetowej. Jeff Bezos zrobił to najlepiej ze wszystkich ludzi, którzy to robili. Elon Musk nie wynalazł elektrycznego samochodu. Moglibyśmy te przykłady mnożyć, więc pomysł nie jest wiele wart w biznesowym świecie. Realizacja — tak. To wszystko przekłada się na inwestycje i marnowanie czasu. Znam mnóstwo ludzi, którzy mają świetne pomysły i żadnego z nich nie zrealizowali, więc oni są „do chrzanu” biznesmenami. Jeśli rozmawiamy o tym, że nie wiesz, jak dotrzeć do twojej grupy docelowej, to nie powinieneś realizować tego pomysłu. Dlatego mówię o testowaniu całości rozwiązań w taki sposób, że zaczynasz od MVA — minimum viable audience — czyli próbujesz zdobyć twoją potencjalną grupę docelową. Jeśli jesteś wystarczająco dobry, to pokazujesz im pomysł. Jeśli pomysł jest wystarczająco dobry, to robisz prototyp. Jeśli prototyp jest wystarczająco dobry, ludzie zaczynają ci płacić. To są elementy procesu biznesowego i jeśli jesteś słaby w którymkolwiek z nich, to konkurencja tak czy inaczej cię wyprzedzi.

Uważam, że lepiej jest dużo wcześniej testować pomysły i je pokazywać. Uczysz się jako przedsiębiorca, w którym miejscu jesteś, w którym miejscu są ci potrzebni współpracownicy, w którym miejscu możesz coś poprawić. Trzymanie tego pomysłu pod kołdrą, nie pokazywanie go nikomu, to marnowanie czasu. Co z tego, że pokażesz światu gotowy pomysł, nad którym pracowałeś dziesięć lat, skoro i tak leżysz w kompetencjach zdobywania potencjalnych klientów. Nikt tego nie zobaczy. Nie marnuj czasu, sprawdź, czy potrafisz robić te wszystkie rzeczy biznesowe odpowiednio wcześniej. Pytanie twojej mamy, siostry i teściowej o to czy pomysł jest dobry to poroniony pomysł, bo oni wszyscy będą cię klepać po główce i mówić: oczywiście Mareczku, jesteś genialny. Później wychodzisz do biznesu i słyszysz: stary, pogięło cię? To nikomu nie jest potrzebne! Rodzina nie ma wiedzy, dotyczącej tego, czym się zajmujesz. Te wszystkie elementy, o których rozmawialiśmy — zdobywanie klientów, budowanie procesów — one muszą być zaimplementowane jak najwcześniej w strategii. Nie możesz czekać na gotowe rozwiązanie i później mówić: mam świetny produkt, pracowałem nad nim dziesięć lat, a nikt go nie kupuje.

Dużo lepiej jest wcześniej testować pomysły i pokazywać je. Trzymanie pomysłu pod kołdrą to marnowanie czasu

Czy miałeś kiedyś tak, że jest firma, która chce coś sprzedawać, przychodzi do ciebie i mówi: my chcemy sprzedawać to i to. Patrzysz i mówisz: ale wy w ogóle nie to chcecie sprzedawać.

Tak, kilka razy.

Skąd biorą się takie sytuacje?

Z takiego bardzo mocno eksperckiego spojrzenia. Podam ci przykład. Bardzo często firmy, którym doradzam, mówią: Paweł, przeorałeś mi głowę, odwróciłeś mój biznes o sto osiemdziesiąt stopni. To jest dobre. Sprzedaję coś zupełnie innego. Miałem klienta, który był doradcą. Napisał mi w mailu, że po godzinie spędzonej ze mną wrócił i przeprojektował firmę. To, co sprzedaje teraz, jest dużo lepsze niż to, co sprzedawał wcześniej.

Czy to było formalnie to samo, a inaczej na to spojrzał?

Nie. Umiejętności, które były potrzebne do sprzedawania, były tym samym. Ale przedsiębiorcy nie chcieli tego, co on wcześniej sprzedawał. To jest kwestia słuchania ludzi i identyfikowania pewnych rzeczy, które oni mówią. Zawsze podaję przykład bankowców. Jak rozmawiasz z bankowcami, to zawsze sprzedają produkty bankowe. Ale żaden przedsiębiorca nie obudził się rano i nie powiedział: chciałbym produkt bankowy. Bardzo często to jest kwestia tego, że ludzie są ekspertami w swoich dziedzinach i tracą umiejętność dostrzegania podstawowych rzeczy, które ludzie kupują w formie tych produktów i usług.

Ludzie są ekspertami w swoich dziedzinach i tracą umiejętność dostrzegania podstawowych rzeczy, które ludzie kupują w formie produktów i usług

Chciałem zadać pytanie, na które udzieliłem już sobie odpowiedzi [śmiech].

Proszę, to będzie bardzo łatwe [śmiech].

Pierwsze pytanie, jakie się nasuwa: jeżeli mam tę klątwę wiedzy i mam skłonności, do tego, żeby nazwać mój produkt tak, że nikt nie będzie chciał go kupić — choć moim zdaniem będzie genialny — to jak się tego pozbyć? Odpowiedź: pokaż go ludziom i zapytaj, co im pasuje.

Tak! Bardzo często jedyne co robię w doradzaniu moim klientom, to takie spojrzenie z zewnątrz, spojrzenie laika. Sparafrazuję to, co powiedziałeś. Opowiadam, jak powiedziałby to laik. A oni na to:

— Tak!
— Dlaczego tego nie sprzedajesz?
— Nie przyszło mi to do głowy.

To jest stosunkowo proste, tylko musisz mieć takiego człowieka z zewnątrz, który na to spojrzy i będzie potrafił zrobić parafrazę i poukładać to biznesowo. Bardzo często jest tak, że ludzie mówią: dam to ludziom, bo rozwiązuje to ten problem. Ale kiedy pytasz ich: co z tego będziesz miał? Jak na tym zamierzasz zarobić? To wtedy odpowiedź brzmi: ja jestem od pomagania i zbawiania świata. Nie. Tworzysz firmę po to, żeby ona rosła.

Tworzysz firmę po to, żeby rozwijała się i rosła

Załóżmy, że z czyjąś pomocą albo sam wymyśliłem, jak mój produkt ładnie podać klientowi. Zapisałem sobie taki przykład. Widziałem firmę, która zajmuje się pośrednictwem finansowym, mają różne produkty finansowe. Oni stwierdzili, że są integratorem rodzinnych spraw majątkowych. Tutaj mam taki dylemat. Z jednej strony sprzedają to co wszyscy. Są kolejnym pośrednikiem finansowym w kolejce do ludzkich portfeli. Z drugiej strony są integratorem rodzinnych spraw majątkowych i to jest coś wyjątkowego. Nikt inny nie jest integratorem rodzinnych spraw majątkowych.

Tak, ale nie uważasz, że to jest trochę wydumane?

Dlatego moje pytanie brzmi: jak znaleźć złoty środek? Nie być tym samym, co wszyscy, a z drugiej strony, żeby nie pojechać w totalną kreatywność, która nie będzie zrozumiała?

Może będę nudny, ale powiem: słuchać klientów. Podam ci taki realny przykład. Jest firma Kruk zajmująca się usługami finansowymi — to, co oni robią w sposób genialny, to rozmawiają z ludźmi, którzy mają problemy finansowe po to, żeby odkryć, czego oni tak naprawdę chcą od firmy, która zajmuje się windykacją długów. Na pierwszy rzut oka możesz powiedzieć: oni niczego nie chcą. Chcą, żebyście się od nich odwalili [śmiech]. Ale w momencie, kiedy oni siadają z tymi ludźmi — bo widziałem efekty tych badań — którzy mają długi i pytają: jaki macie problem? Zmienia się wyobrażenie o ludziach, którzy mają długi. Gdy ludzie z zewnątrz patrzą na tych, którzy mają długi, to myślą: patologia, człowiek w koszulce „żonobijce”, konkubent, kombinator, naciągacz. Takie stereotypy. Okazuje się, że tak nie jest. W znakomitej większości ci ludzie są uczciwi. Sytuacja życiowa zmusza ich do różnych rzeczy. Chcą spłacić te pieniądze. Emocją dominującą jest u nich wstyd. To, co Kruk zrobił dobrze, to efekty wywiadów z tymi ludźmi umieścili w całej firmie. Kiedy idziesz przez ich siedzibę to widzisz wydruki tych dłużników. Także zdjęcia, bo to nie jest pan Jarek w koszulce „żonobijce”, to jest normalny człowiek, taki jak ty i ja. Oni na tych zdjęciach mają dymki i w tych dymkach są autentyczne wypowiedzi z pogłębionych wywiadów. Nie możesz przejść przez firmę, nie zmieniając swojego wyobrażenia na temat tego, jak oni myślą, jak oni mówią, jak oni się zachowują.

Rozmawiamy o korporacji, ale to jest coś, czego życzyłbym sobie więcej w każdej firmie, czyli żebyście wiedzieli, jak wyglądają wasi klienci, w jaki sposób się zachowują, w jaki sposób mówią, dlatego że mnóstwo firm ma wyidealizowany obraz swoich klientów. Rozmawialiśmy o obniżaniu wartości, ale jest też odwrotny trend — firmy mają wyidealizowany obraz swoich klientów. Tak jak politycy mają wyidealizowany obraz swoich wyborców. Można wyborców traktować jak ciemny lud, a można mówić, że są inteligentni. Siedzą w Starbucksie, chłepczą sojową latte i myślą o tym, jak naprawić świat. Prawda jest pośrodku. Bardzo często, spotykam się w mojej pracy z wyidealizowanym obrazem klienta. Maciek Tesławski opowiadał kiedyś na jakiejś konferencji, że pracował z producentem papierosów i w tej firmie wyobrażali sobie, że klient to jest inteligentny człowiek, który pali je między rozmowami o sztuce. A w kolejce stoi koleś, który pracuje na budowie i mówi: proszę Viceroye! Potężny dysonans pomiędzy tym, co sobie wyobrażasz i jakie problemy próbujesz naprawić, a tym, kim naprawdę są twoi klienci. To jest coś, za co ja podziwiam Kruka. Oni nie próbowali wymyślić problemów, które będą naprawiać. Nie próbowali wymyślić żadnych produktów, czy usług. Oni poszli do klientów, pogadali z nimi, a potem zaczęli szkolić swoich ludzi z tego, jak rozmawiać z autentycznymi ludźmi, którzy mają autentyczne problemy. Tak powinno się to robić.

Firmy mają wyidealizowany obraz swoich klientów

Gdybym chciał zabrać się do stworzenia takiej strategii, to powinienem zacząć od zastanowienia się nad tymi kwestiami, o których mówiłeś. To jest: badanie klientów, znalezienia odpowiedzi na to, co sprzedaję i komu sprzedaję.

Tam wychodzi jeszcze dużo innych rzeczy. Z jakich aplikacji korzystają, co czytają, co lubią i czego nie lubią. Kiedy zaczynasz od dobrych badań, to okazuje się, że mnóstwo rzeczy, które były trudne w strategii marketingowej, jest takie proste. Mówisz: co napisać na mojej stronie internetowej? Sięgasz do wywiadów pogłębionych i zakreślasz te miejsca, w których mówią o twoich rozwiązaniach. Gdzie powinienem się reklamować? Patrzysz na ich telefony komórkowe. Uwielbiam to, co teraz jest w nowych iPhone’ach — czas spędzony przed ekranem — czyli w jakich aplikacjach spędzasz najwięcej czasu. Jak pracuję z ludźmi, to każę wyciągnąć telefony i zajrzeć do tego raportu. Może ci się wydawać, że nie siedzisz na YouTubie albo Instagramie, a okazuje się, że Instagram jest pierwszą, czy drugą aplikacją, która jest najczęściej używana. Wydawanie pieniędzy na reklamę na Facebooku, kiedy więcej czasu spędzasz na Instagramie, jest bez sensu. Wiesz już takie rzeczy po badaniach.

Dobra, ale zrobienie badań profesjonalnych — wywiadów pogłębionych — to jest kupa kasy. Ja, skromny Ziutek z małym biznesikiem, też chciałbym zrobić fajną strategię, tylko mnie nie stać na takie badanie. Jak mogę zrobić to w mojej małej szopie?

To jest bardzo proste. Michał Sadowski mówi: jako właściciel firmy powinieneś być jak najdłużej na pierwszej linii rozmowy z klientem. Pal diabli te wszystkie marketingowe rzeczy, masz rozmawiać ze wszystkimi klientami. Jak są na czacie, to gadaj z nimi na czacie. Jak piszą komentarze na Facebooku, to piszesz komentarz na Facebooku. Monitoruj. Pokaż bluzę, ładna — Brand24 — oni są sponsorem podcastu?

Jako właściciel firmy powinieneś być jak najdłużej na pierwszej linii rozmowy z klientem

Nie są, ale może będą.

Siedzimy totalnie za darmo w tych bluzach [śmiech].

Przykleję taśmy jak w telewizji.

Jak Sadek zapłacisz, to będziemy rozmawiać [śmiech]. W każdym razie, absolutnie się pod tym podpisuję. Jak najdłużej rozmawiaj z klientami. Wróćmy do tego, o czym mówiliśmy na początku. Odkrywanie tego, w czym jesteś dobry, dokładnie tak samo działa w przypadku firmy. Możesz założyć firmę i zacząć rozwiązywać pewien problem, ale potem im dłużej rozmawiasz z tymi klientami, tym bardziej uświadamiasz sobie, że być może nie do końca to był ten problem. Jest obok tego, co robiłeś, jakiś problem, którego rozwiązanie przyniesie ci więcej kasy. By to dostrzec, trzeba jak najdłużej i jak najwięcej rozmawiać z klientami. Pytać ich, czego chcą. Oni ci powiedzą. Jak najpóźniej zostawiaj to swoim ludziom. Kiedy się od tego odcinasz, to tracisz kontakt z rynkiem. To warto zrobić w momencie, kiedy firma powinna być skalowana. Jak zatrudniasz ludzi, to mówisz im to, co wiesz. Ale dopóki tego nie wiesz, to przyjmowanie założenia, że wiesz, jest błędne.

Jestem blisko klientów, rozmawiam z nimi, czuję ich potrzeby i znam ich język. Chciałbym określić strategię — pięcioletni plan — jestem w punkcie A i wiem gdzie to jest. Jaki powinien być punkt B? Czy to jest totalna moja fantazja?

Nie. Musisz się określić. Metody badawcze, których my tutaj używamy, to benchmarki. Oczywiście jestem w stanie totalną fantazją wymyślić: będę rosnąć tysiąc procent miesięcznie. Później rozglądasz się po rynku i mówisz: nikomu się to nie udało. Co masz takiego, że pozwoli ci rosnąć tysiąc procent miesięcznie? Nic. Firmy w twojej branży rosną 15% rocznie i to jest ten wzrost, który jestem w stanie spokojnie zakładać. Największa firma w twojej branży ma tylu i tylu klientów. To jest coś, co jestem w stanie zakładać.

Doszła do tego w takim i takim czasie.

Tak. Ma tylu i tylu fanów na Facebooku. To jest target, który jestem w stanie sobie wyznaczyć. Fantazjowanie jest oczywiście cudowne — follow your dreams — ale rób benchmarki. Na to wszystko, o czym powiedziałeś, są metody. Praca stratega bardzo często polega na powstrzymywaniu klienta przed wynajdywaniem koła na nowo. Siadam z klientem i mówię: tutaj zastosujemy taką checklistę. Jak budujesz markę, to jest coś takiego, co nazywa się szkielet marki — tam ma być to i to. Zadbaj o to. Ludzie do tego dochodzą, ale powoli i w bólach. Siadasz z człowiekiem, który wie i mówi, co w twojej firmie jest niepotrzebne. Skreślamy to z listy. Chciałbym powiedzieć, że to nie jest trudne — dla mnie nie jest — ale wymaga spędzenia nad tym czasu i doświadczenia. Bardzo często strateg to jest człowiek, który powie ci: „to jest nierealne. Siedzę w tej branży, doradzałem pięciu firmom z tej branży i żadnemu się nie udało. Cudownie, że masz to na liście, ale żadnemu się nie udało”.

Taki strateg jest trochę jak hydraulik. Możesz sobie chcieć sam wymienić spłuczkę w łazience, przegrzebać YouTube i znaleźć model spłuczki, który masz. Zanurzyć rękę i wyciągnąć co trzeba, uszczelki rozebrać i odkryć, dlaczego cieknie. Możesz też wezwać hydraulika, który zrobi to za ciebie. Pomoże ci i nauczy cię, jak to zrobić.

Mało tego, jak skończysz jako samodzielny hydraulik, to może się okazać, że zapomniałeś jakiegoś elementu po drodze, więc trzeba to draństwo rozkręcić i z powrotem przykręcić. To jest coś, przed czym strateg cię powstrzyma. Jest pewna checklista — być może to przegapiłeś, może na YouTubie tego nie było, może ktoś uznał to za oczywiste — ale bez tego się nie uda. To właściwie cała moja robota.

Dobra, wracam do tematu, że chciałbym sobie taką strategię zrobić. Chciałbym się tego nauczyć. Jakie elementy powinny być w tej strategii? Co powinienem zapisać w tej mojej mapie drogowej od punktu A do B?

Zacząłbym właśnie od tego, o czym rozmawialiśmy na początku, czyli od umieszczenia tych krytycznych pomiarów. To sprawi, że będziesz wiedział, czy twoja firma jest zdrowa. Druga rzecz — umieszczanie pomiarów w tych miejscach sprawia, że jeśli coś szwankuje, to jesteś w stanie powiedzieć od razu, w którym miejscu powinieneś przyłożyć.

W strategii trzeba zacząć od umieszczenia krytycznych pomiarów, bo to sprawi, że będziesz wiedział, czy twoja firma jest zdrowa

Przez pomiary masz na myśli pirackie metryki?

Tak. Tych pomiarów pewnie jest więcej, są jakieś metody wskaźnikowe, szmery bajery.

Ale te są super, bo są proste.

Tak i są dla każdej branży. Są bardziej skomplikowane wskaźniki dla różnych branż. Na przykład w branży retail jest przychód na metr kwadratowy w sklepie. W tym momencie to bardzo mocno cię ukierunkowuje na to, które taktyczne działania musisz robić. Pirackie metryki to powinny być rozdziały strategii. Punkt A jest taki, że dzisiaj mam 0 nowych potencjalnych klientów. Punkt B jest taki, że chcę mieć stu potencjalnych klientów miesięcznie. Tutaj poziom niżej niż strategia firmowa wchodzi strategia marketingowa i tutaj też masz checklisty. Tam są pewne rozwiązania typu: e-mail marketing — co mogę zrobić w e-mailu, social marketing — co mogę zrobić w socialu, automatyka — jeśli projektujesz lejki sprzedaży, to one na początku powinny być w miarę zautomatyzowane, żeby nie zabierać ci czasu, bo czas jest nie skalowalnym zasobem. Im bardziej konsument jest zaangażowany, tym więcej powinien twojego osobistego dotyku doświadczyć w tej interakcji.

Przechodzisz dalej, czyli jak ich aktywować. Tutaj są wskaźniki. Jest liczba osób, do których wysłałem newsletter, a tutaj jest liczba osób, która go kliknęła. Co zrobić, żeby ten wskaźnik poprawić? Robisz testy usability, testy A/B dotyczące nagłówków, czyli uczysz się o swoich konsumentach. Sprawdzasz, co oni klikali. Strateg powie ci, co możesz zrobić: możesz użyć imienia — czyli spersonalizowć e-mail, możesz zadać pytanie w nagłówku maila. Możesz o tym poczytać, jeśli chciałbyś sobie sam zrobić strategię. Wpisujesz w Google konkretne pytanie, na przykład: jak sprawić, żeby więcej ludzi otwierało moje maile? Kiedy przygotowałeś tę strategię zgodnie z tymi pięcioma rozdziałami, to się okazuje, że każdy z nich jesteś w stanie realizować sam. Możesz też powiedzieć: nie mam czasu, zatrudnię sobie człowieka, którego jedno zadanie to powiększenie ruchu na blogu za pomocą płatnych reklam. Fajność tego rozwiązania polega na tym, że treść rozdziału wewnątrz strategii może się zmieniać w zależności od sytuacji rynkowej. Nagle Instagram wybuchł, czy został zakazany. Rozdział nadal mówi: jak przyciągnąć klientów na moją stronę internetową? Cokolwiek napiszesz w tym rozdziale, ta strategia marketingowa się nie zmieni. Tylko treść rozdziału może się zmienić.

Czyli ta piracka struktura gwarantuje, że nie zapomnisz o żadnym ważnym elemencie marketingu, bo wszystkie są zaopiekowane.

Dokładnie. Zwróć uwagę, że nawet nie marketingu, bo rozmawiamy o firmie, dopiero poziom niżej rozmawiamy o marketingu.

Rozwiązania marketingowe, które sprawiają, że biznes dobrze się kręci.

Dokładnie. To jest strategia. Zestaw checklist, które odhaczasz i one powtarzane wielokrotnie przez dłuższy czas sprawiają, że twoja firma znajduje się w punkcie B wtedy, kiedy zaplanowałeś.

Kłamstwo często powtarzane, staje się prawdą [śmiech]. Działania często powtarzane stają się rzeczywistością. Jest jeszcze jeden plus, właśnie ten, że masz zaopiekowaną całość. Drugi plus jest taki, że jak zatrudniasz człowieka, który wie, za który obszar jest odpowiedzialny, to bardzo łatwo jest określać wskaźniki, czy dobrze, czy źle pracuje.

To jest problem marketerów. Połowa marketerów nie mierzy skuteczności swoich działań marketingowych. Robią newsletter, żeby go robić. Robią fanpage, żeby był. Jeśli nie masz wskaźników, nie masz porównania miesiąc do miesiąca i nie masz punktu B, do którego próbujesz dojść, to skąd wiesz, że robisz dobrą robotę? Albo skąd wiesz, że powinieneś już skończyć? W Polsce mamy dwieście tysięcy marketerów. Jeśli mam fanpage liczący dwieście tysięcy marketerów, to mówię: twoja robota jest tutaj skończona. Tutaj więcej nie zwojuję. Zdaję sobie sprawę, że wzrost jest wypłaszczony i nikomu nie będę suszył głowy z tego powodu.

Jeśli nie masz wskaźników, nie masz porównania miesiąc do miesiąca i nie masz punktu B, do którego próbujesz dojść, to skąd wiesz, że robisz dobrą robotę?

Choćbyś nie wiem jak się napiął, to może dwóch dojdzie.

Tak. Jest pewna rotacja, ale ten wzrost będzie mniejszy.

Czy potwierdzasz, że w 2019 roku zmieniasz swój pseudonim z Batman na Rzeźnik, bo dostarczasz tyle mięsa?

Nie, Batman działa dla mnie bardzo dobrze. Chociaż dzisiaj mam czerwoną koszulkę, więc bardziej Święty Mikołaj.

Chciałem założyć mój Christmas jumper — świąteczny sweter.

A ja mam brodę i czerwony kubraczek, więc właściwie jestem Świętym Mikołajem, który przynosi mięso [śmiech].

Bardzo ci dziękuję mięsny Mikołaju. Miło było cię spotkać i cieszę się, że spotkamy się także 2 marca 2019 roku.

Tak, na urodzinach podcastu!

Ale już tutaj nie kontynuujmy. Będziemy kontynuować w innej formie.

To jest jakieś tajne, że robimy urodziny podcastu?

Nie, to nie jest tajne. Tylko odcinek jest słuchany długo, będzie go ktoś słuchał w 2020 roku i będzie mu przykro, że przegapił.

Sam jesteś sobie winien, trzeba było słuchać na bieżąco [śmiech].

Ale jeżeli ktoś słucha na początku 2019 roku, to zapraszamy. 2 marca 2019 roku w Warszawie. Szczegóły na stronie MWF. Dziękuję.

Dziękujemy!