Asertywność w biznesie. Jak być asertywnym, żeby utrzymać dobre relacje i nie wyjść na egoistę

17 grudnia 2018

Asertywność to trudny temat.

Dlaczego? Bo mówimy tu o sytuacjach, w których jesteśmy rozdarci. W których wydaje się, że nie ma dobrego wyjścia.

Lepiej zgodzić się pomóc przyjacielowi przy jego projekcie czy może mieć wolny weekend i wyskoczyć z rodziną w góry?

Lepiej pojechać na spotkanie do siedziby klienta, któremu bardzo na tym zależy, czy jednak trzymać się zasady, że wszystkie sprawy załatwiamy przez e-mail, telefon i Skype’a?

W biznesie to wszystko wydaje się tym bardziej skomplikowane, że musimy brać pod uwagę nie tylko prywatny interes, ale też dobro firmy. Co innego odmówić obcej osobie, która dzwoni z ofertą współpracy, a co innego kontrahentowi, z którym od lat łączą nas dobre relacje.

Jak sobie radzić w takich przypadkach? Jak dbać o swoje interesy, żeby nie wyjść na egoistę (albo mówiąc wprost: nieużytego buca)?

Postanowiłem zapytać o to osobę, która ma doktorat z asertywności. To nie jest żadna przenośnia. Moja rozmówczyni ma tytuł doktora psychologii i napisała o asertywności nie tylko pracę doktorską, ale także 4 książki. Gościem Małej Wielkiej Firmy jest Joanna Rajang.

Prezent dla Ciebie

Zapisz się na newsletter MWF i zdobądź ściągę „Jak być asertywnym i pozostawać w dobrych relacjach”.

W tym odcinku

  • Jaka jest prawidłowa definicja asertywności?
  • Jak być asertywnym i pozostać w dobrych relacjach?
  • Dlaczego szef powinien być asertywny wobec pracowników?
  • Jak w zgodzie ze sobą zwalniać pracowników?
  • Czy w trudnych sytuacjach w biznesie asertywność może nam pomóc?
  • W jakich sytuacjach asertywność jest najbardziej pomocna?

Oceń ten odcinek

Asertywność w biznesie. Jak być asertywnym, żeby utrzymać dobre relacje i nie wyjść na egoistę
5 (100%) 1 ocen(y)

Dodaj komentarz

Gość odcinka

Joanna Rajang

Joanna Rajang

Biznes Coach ICC, akredytowany coach PCC ICF, doktor psychologii i konsultantka biznesu. Autorka książek o asertywności, przeprowadziła tysiące warsztatów rozwijających umiejętności asertywne.

PersonelSystem.pl

Przydatne linki

Polecana książka

Patrick Lencioni
Cztery obsesje wyjątkowego szefa

 Kup tę książkę

 Więcej książek

Podcast do czytania – transkrypcja odcinka

Dzień dobry Joanno!

Witam cię bardzo serdecznie Marku!

Powiedz, co ostatnio czytałaś?

Oczywiście spodziewałam się tego pytania. Muszę powiedzieć, że dało mi sporo do myślenia. Zaczęłam zastanawiać się — czym jest czytanie, czym jest słuchanie? Myślę, że tym pytaniem odgrywasz pewną rolę społeczną. Uruchomiło to u mnie myśli, że dawno nie czytałam nic naukowego, a kiedyś dużo tego czytałam. Ostatnio czytałam Cztery obsesje wyjątkowego szefa. — Patricka Lencioni. Zainspirowała mnie ze względu na to, co się dzieje w biznesie i w mojej codzienności współpracy z biznesem i budowania skutecznych zespołów. To bardzo lekka i przyjemna książeczka, opowieść, która jest bardziej dookreślona niż takie przesycenie treścią, które też bardzo lubię, ale mój umysł jest ostatnio trochę przemęczony.

Czy było w tej książce coś takiego, czego nie znalazłaś w żadnych innych książkach tego typu? Książek o tym, jak być lepszym szefem, jak przewodzić zespołowi, jak być dobrym liderem jest dużo, więc czy było tam coś takiego, co zaświeciło ci lampkę — to jest ciekawe!

Takich autorów jak Lencioni dużo nie ma. On mocno pokazuje wątek zaufania do zespołu w biznesie. Jest mi bardzo po drodze takie podejście psychologiczne i to całościowe spojrzenie na pracownika. Pracownik wchodzi do organizacji ze swoimi potrzebami i pragnieniami. Uwzględnienie tego wątku zawsze jest dla mnie cenne. Oczywiście on nie jest pierwszym, który o tym mówi, ale dość mocno pokazuje zależności między zaufaniem w biznesie do ludzi a efektywnością zespołu. Zaufanie w biznesie jest takim dziwnym słowem, takim konstruktem. To nie było dla mnie nowością, ale słuchałam tego sposobu przekazu, który do mnie trafiał. Nie ukrywam, że jako autorkę książek ciekawi mnie zawsze, czym się dociera do czytelnika.

Pracownik wchodzi do organizacji ze swoimi potrzebami i pragnieniami

Zwracasz uwagę nie tylko na treść, ale także na formę.

Tutaj miałam tę okazję, bo ta opowieść była taka rozwleczona, więc był czas, by zastanowić się nad tym, jak się dociera do czytelnika. To mnie także ciekawiło.

Dzięki za tę rekomendację. Spotkaliśmy się dzisiaj, żeby porozmawiać o asertywności. Zastanawiałem się nad tym tematem, przygotowując pytania do ciebie i wyszło mi na to, że zawsze mamy ten problem — albo stawiamy na swoim, albo ryzykujemy, że ktoś nas nie będzie lubił. Tak sobie to w głowie ustawiamy. Pierwsza definicja, która wielu osobom przychodzi do głowy: asertywność to sztuka mówienia nie. Nawet jest książka pod tym tytułem, więc to się łatwo wbija w głowę. Czy asertywność, to rzeczywiście jest sztuka mówienia nie?

Prowokacyjnie powiem: nie. Pierwsza moja myśl jest taka, że nie każde nie jest asertywne. Jeśli mnie zapytasz, czy dwa, plus dwa, jest pięć, a ja powiem nie, to nie jest to wyraz mojej asertywności. Ta książka jest chyba najbardziej znana na polskim rynku. Zdecydowanie asertywność jest dużo szerszym pojęciem, dużo bogatszą umiejętnością, ale też dużo bardziej użyteczną niż mówienie nie. Gdybym miała podać najbardziej praktyczną definicję, to asertywność to jest bycie w zgodzie ze sobą, ze swoimi potrzebami, przekonaniami, poglądami, wartościami. Po pierwsze tak jest równie asertywne jak nie. Jeśli w zgodzie ze mną, jest zgodzić się — to jest to asertywne. Mierzę to dokładnie po tym, co się ze mną dzieje na skutek mojego zachowania. Jeśli po odmowie, czy zgodzie, czuję się ze sobą dobrze, to znaczy, że to było zachowanie asertywne. Jeśli to samo uczucie towarzyszy mi za dwa dni, za miesiąc, to znaczy, że to było asertywne. Asertywności nie sprowadza się do samej odmowy, czyli powiedzenia wprost nie.

Asertywność jest to wyrażanie potrzeb, ale też przyjmowanie potrzeb, czyli jak reagujemy, kiedy ludzie mówią nam o swoich marzeniach i potrzebach. Czy odbieramy to jako nacisk na nas, czy dajemy ludziom na to zgodę. Asertywność jest wyrażaniem i przyjmowaniem próśb. Asertywność jest radzeniem sobie z krytyką. W biznesie bardzo często pojawiają się wątki krytyki, czyli jak reagujemy na krytykę do poziomu dzisiaj popularnego hejtu. Asertywność jest też wtedy, gdy sami wyrażamy krytykę. Krytykę możemy wyrazić w sposób asertywny, agresywny albo uległy. Asertywność jest przyjmowaniem komplementów i wyrażaniem ich. W biznesie umiejętność powiedzenia, z czego jesteśmy zadowoleni, co nam się podoba u naszego klienta, również jest w obszarze asertywności. Gotowość do tego, czasami wcale nie taka mocna. Asertywność jest stawianiem granic na różne zachowania, czyli jak reagujemy, kiedy szef na nas krzyczy, jak reagujemy, kiedy ktoś nas w robocie wyśmiewa. Dzisiaj będę ten kontekst biznesowy omawiać, chociaż oczywiście to jest uniwersalne.

Kiedy ludzie nas pomijają — widzimy prezentację projektu, w którym jesteśmy współautorami i ktoś nas wymazał z tej prezentacji — to jak na to zareagujemy? To też są umiejętności asertywne, czy umiemy sobie poradzić w tego typu sytuacjach. Czy umiemy sobie poradzić z agresją, krzykiem, poniżaniem — w biznesie widziałam już różne rzeczy. To wszystko mieści się w obszarze biznesowym. Asertywność jest umiejętnością wyrażania poglądów, niezależnie od tego, czy mój szef wyraża ten sam czy odmienny pogląd. Bardzo ciekawy wątek z asertywności to umiejętność reagowania na odmienne poglądy, czyli co robimy, kiedy ludzie mówią, a my uważamy to za bzdurę. Reagowanie na to jest sztuką asertywną.

Jeśli po odmowie, czy zgodzie, czuję się ze sobą dobrze, to znaczy, że było to zachowanie asertywne

Myślę, że wielu osobom otworzyłaś oczy, jak bardzo jest to szeroki temat, jak w wielu sytuacjach życiowych i biznesowych ma to zastosowanie. Pytałem słuchaczy, przed rozmową z tobą o ich sytuacje związane z asertywnością. W związku z tym, że sztuka mówienia nie tak mocno przebiła się do świadomości, to często z nią kojarzy się to słowo. Może sytuacje, kiedy mówimy tak i zgadzamy się z kimś, są łatwe.

Chyba że masz powiedzieć komplement szefowi. Wtedy masz dylemat między: powiedzieć coś miłego szefowi i być wyśmianym przez grupę, a nie zrobić tego.

Tak. Z tego odzewu od słuchaczy wyłapałem taką sytuację, kiedy próbujemy postawić na swoim, zachować się w zgodzie z samym sobą, zachować się asertywnie, gdy inni członkowie naszego zespołu próbują nam wchodzić na głowę — kiedy zaczynamy to robić — to reakcje otoczenia są takie: „co ty, stary, zgłupiałeś? Odbiło ci? Nigdy nie było problemu, a nagle mówisz nie. Dlaczego taki jesteś? Czy ty się na mnie obraziłeś? Czy ja cię czymś uraziłem?”. Jak radzić sobie z takimi sytuacjami? Taka próba zmiany swojego zachowania przez otoczenie może być tak właśnie odebrana.

Szczerze mówiąc, to należałoby się na taką reakcję przygotować. Zmiana naszych zachowań — z agresji na uległość, z uległości na agresję, z uległości na asertywność — wywołuje pewną nową sytuację dla odbiorcy. Ludzie są zaskoczeni i chyba potraktowałabym to zaskoczenie jako naturalną reakcję na zmiany. Zmiana, czyli coś niepewnego, budzi często lęk. Kiedy przygotowujemy ludzi w organizacjach w obszarze asertywności, to mówimy, żeby się nie spodziewali od razu efektu, żeby na początku spodziewali się tego, że reakcja będzie agresywna, a może nawet złośliwa. Dlatego że ludzie próbują sobie radzić z nową sytuacją. Z jednej strony jest tak, że ludzie reagują na nowe atakiem i to jest dość naturalne, bo nie wiedzą, czego się teraz spodziewać po nas. Druga rzecz jest taka, żeby nie odpuszczać i dać ludziom szansę przejść przez tę zmianę. Trzeba też zwrócić uwagę na to, jaką formę ma ta asertywność. W naszej kulturze jest to mało zakorzenione, że asertywność ma niejedno imię.

Bycie w zgodzie ze sobą, mówienie prawdy i wyrażanie tego swojego nie, może być w różnej komunikacyjnie formie. Formy są mniej lub bardziej nastawione na utrzymanie relacji. To my decydujemy, na ile nam zależy na relacji. My przewidujemy, jakie będą reakcje ludzi na naszą asertywność. Kiedy pytają: „a co tobie się stało? O co chodzi?”.
My to przewidujemy, więc możemy się przygotować w samej formie. Możemy nadal pozostać w zgodzie ze sobą, postawić tę granicę na wykorzystanie, ale zrobić to w sposób, który zmaksymalizuje szansę na utrzymanie relacji. Trzeba uczciwie sobie powiedzieć, że to nie zabezpiecza w stu procentach utrzymania relacji, może tak być, że zabezpieczy, ale pewności nie mamy. My decydujemy, czy w danym momencie nadal jesteśmy w granicach asertywności. Różnie może być z tą relacją. Jeśli nam zależy na relacji, to wtedy dopieścimy ten komunikat asertywny tak, żeby był asertywnym, czyli stanowczym, a jednocześnie był na tyle łagodny, żeby to było dla ludzi do przyjęcia, nie byli zaskoczeni, nie czuli się zagrożeni tym, co idzie nowe.

Zmiana, czyli coś niepewnego, budzi często lęk

Możesz podać przykład, jak to się robi, żeby nie zburzyć relacji, ale jednak postawić na swoim?

Tutaj wielkiej filozofii nie ma, byle przyjąć pewne założenia takiego komunikatu. Taki przykład: jadę taksówką i pan mi mówi: nie mam złotówki reszty. To jest dobra sytuacja, wymagająca asertywności. Jeśli mi zależy na tej złotówce, to mówię: nie, proszę pana, proszę o resztę. To jest komunikat, który mieści się w obszarze asertywności.

Relacja z taksówkarzem nie jest twoim priorytetem życiowym.

Dokładnie. Nie jest moim priorytetem, nie interesuje mnie, czy będzie mu przykro, czy nie. Możemy wrócić ewentualnie do tematu emocji, ale zabezpieczyłam siebie i jestem asertywna. Jeśli jest to relacja z szefem i zależy mi na tym, żeby tę relację utrzymać, ale chcę postawić granicę na dodatkowe zadania, które wrzuca mi szef, wtedy dopieszczam komunikat. Wtedy powiem tak: „zdaję sobie sprawę Stefan, że jest to dla ciebie ważne, żebym wzięła na siebie te dodatkowe zadania. Wiem, że jesteśmy w trudnej sytuacji w tej chwili, ale nie wezmę tych zadań na siebie, bo jest to ponad moje możliwości. To, co mogę zaproponować to, żebyśmy wspólnie się pochylili nad tym, jak zorganizować ten temat beze mnie.” Różnica jest taka, że okazałam zrozumienie dla twojej potrzeby.

Starałem się rozebrać to, co mówisz, na czynniki pierwsze. Zobaczmy, czy mi się udało. Zaczęłaś od tego, że wyraziłaś zrozumienie dla potrzeb nadawcy komunikatu — czyli powiedziałaś: „wiem, o co ci chodzi. Chodzi o to, żeby ktoś tę robotę wykonał.” Później mówisz: „ja nie dam rady. Przychyliłabym ci nieba, ale po prostu nie udźwignę tego, mam inne ważne sprawy, na których się skupię.” Nie powiedziałaś tego, ale w domyśle jest coś takiego — gdybym miała to zrobić to, wtedy zawalę coś innego. Fizycznie nie dam rady. Trzecia sprawa — wyciągasz serce na dłoni i mówisz: pomogę ci rozwiązać ten problem w trochę inny sposób — nie wykonam sama tego, ale pomogę ci, żeby ta robota była zrobiona, żebym sama jej nie wykonywała, ale żeby zrobił to ktoś inny.

Dokładnie. Były badania na ten temat — co ludzie chcą usłyszeć, kiedy się im odmawia, co są w stanie przyjąć. Zobaczyliśmy, że ludzie chcą, żeby ktoś uznał ich potrzebę za ważną. Jeśli mnie o coś prosisz, to żebym uszanowała prawo do tego, że ty możesz to chcieć, że jest to dla ciebie ważne. Kiedy komunikuję, że to słyszę, że zdaję sobie sprawę z tego, że to jest ważne, to daję ci ten wątek nie lekceważenia ciebie i twoich potrzeb. Później mówię o sobie. To co jest ważne to, żeby nie mówić: nie mogę. Trzeba mówić: nie zrobię, nie pożyczę, nie obniżę ceny. Nie mogę jest takim zaproszeniem do nagięcia się: powiedz mi, kto może, to ja z nim pogadam. To musi być stanowcze: nie zejdę z ceny, nie zgadzam się na to zadanie. W trzeciej części jest gotowość pomocy. Ludzie chcą widzieć w nas wątek współpracy, wątek pomagania. Nie muszę mieć gotowego rozwiązania dla ciebie i powiedzieć: Mariolka jest niedociążona, może poprosisz Mariolkę o to zadanie? Nie o to chodzi, żeby mieć cudowne rozwiązania. Lepsze niż to, o które ty prosisz, ale żebym pokazała, że chcę pomóc. Dosłownie wystarczy, że powiem: pochylmy się wspólnie nad tym, jak rozwiązać ten problem. Nie wiem jeszcze jak, ale jestem gotowa pomóc.

Właśnie o to chciałem dopytać. Może być tak — zwłaszcza w małym zespole — że wiemy, że nie ma nikogo innego, kto jest w stanie to zadanie wykonać i co wtedy?

Rozwiązań zwykle jest więcej niż jedno. Dla mnie najcenniejsze w asertywności jest — co też wyklucza myślenie asertywne jako egoizm — jeśli jestem w pełni asertywna, to daję sobie prawo do odmowy, a tobie prawo do chcenia. Każda twoja zachcianka jest OK, ale moja niezgoda na spełnienie twojej zachcianki, też jest OK. Asertywność jest wtedy, jeśli uznam oba prawa — twoje do chcenia, a moje do niechcenia — to otwieramy się na współpracę i na dialog. Wracając do Lencioniego, którego przywołałam, to dobre zespoły, w których jest zaufanie, to zespoły, które się kłócą. Nikt nie siedzi cicho i nie milczy, a wychodząc, obgaduje i różne rzeczy wyprawia, tylko mówi się wprost. Nie zawsze jest przyjemnie, ale jest przejrzyście i transparentnie. Więcej można dzięki temu ugrać. W asertywności jest mnóstwo otwartości na współpracę.

Będąc w pełni asertywny, daję sobie prawo do odmowy, a tobie prawo do chcenia

Zgadzam się. Uznaję twoją potrzebę, że ty masz prawo chcieć i uznaję, że mam prawo tego nie zrobić. Pytanie: co z drugą stroną? Ja jestem asertywny i wierzę, że to pomaga dobrej współpracy. Ale ta druga osoba, która nie ma tej świadomości, może mieć poczucie: on nie chce mi pomóc, on się wymiguje.

Nie wszyscy są asertywni i nie wszyscy mają gotowość rozwijać swoją asertywność. Czy to jest wystarczający argument do tego, żeby nie dbać o swoje potrzeby? Dla mnie nie. Jeśli będę cię częstować zachowaniami asertywnymi — takimi, które są nastawione na utrzymanie relacji — to w pewnym momencie jest szansa, że zobaczysz, że nie atakuję, że wyrażam swoje potrzeby, że mam gotowość do pomocy, a ty mówisz ciągle: nie. Ten obrazek wyostrzy się dla ciebie i jest szansa, że wejdziesz ze mną w dialog. Ale wyostrzy się też dla mnie. Czasami może być to nieprzyjemne, ponieważ jeśli dotyczy to mojej relacji z szefem, to zacznę ostrzej zerkać w inne miejsca rynku pracy. Asertywnie jest iść do szefa i powiedzieć: „szefie wiem, że dbasz o losy tej firmy i wiem, że ważne jest dla ciebie, żeby pewne zadania były dobrze zrobione, żeby były na czas, żeby się dużo działo. Ale jednocześnie mam takie poczucie, że nie słyszysz mojego wołania o to, żebym osobiście tych zadań miała mniej albo żebyśmy je inaczej zorganizowali. Jest mi trudno w tej sytuacji i czułabym się lepiej, gdybyś to uwzględnił”.

Szefowie też się edukują. Patrząc na biznes od 20 lat, widzę, że to podejście do dialogu i świadomość, że jeśli mam pracowników asertywnych, to mój zespół ugrywa więcej — ta świadomość jest coraz większa. Kiedy ludzie siedzą cicho, to nie wystarcza, żeby przejść przez trudności, które są na rynku. Otworzenie ludzi na wyrażanie swoich poglądów jest czymś, co buduje organizację. Ale zgadzam się z tobą, że świadomość menedżerów w tym zakresie jest różna.

Nie wszyscy są asertywni i nie wszyscy mają gotowość rozwijać swoją asertywność

Do świadomości menedżerów jeszcze dojdziemy, bo będziemy mówić o kontaktach między szefem a pracownikami. Najpierw chciałbym zapytać cię o klientów, bo to jest taki najbardziej drażliwy temat. Konkretna sytuacja z życia wzięta, podesłana przez słuchaczkę, która prowadzi zajęcia językowe. Klienci czasami próbują przesuwać indywidualne lekcje w ostatnim momencie, naginać te zasady, mimo że jest zasada, że jeśli odwołujesz w ostatniej chwili, to trudno, nie jestem w stanie w tym momencie znaleźć sobie innego klienta, więc płacisz za tę lekcję. Rezerwujesz sobie nową, kiedy masz nowy termin i płacisz za nią kolejny raz. To jest strasznie trudne, bo mamy obawy z tyłu głowy, że jeżeli się tak zachowam, to klient się na mnie obrazi i pójdzie gdzie indziej. Jak rozwiązać ten dylemat, między byciem w zgodzie z samym sobą, ale też z zasadami, które ten klient zaakceptował? Ta obawa o utratę klienta jest silna.

Fajny przykład, tylko trzeba spojrzeć na to z boku, a nie jako bohater tej historii. Jak popatrzysz na tę sytuację, to zobaczysz lęk. Lęk nauczyciela o brak zarobku z danej jednostki czasu. Jeśli odmówię, to stracę klienta, więc stracę kasę z klienta. Jak nie odmówię, to stracę kasę z tej lekcji, która mi przepadnie. Tak czy inaczej, jest lęk o mój byt, o pieniądze. Jak się spojrzy na to z tej perspektywy, że mamy ten sam rodzaj lęku, to trochę prościej jest podjąć decyzję. Po pierwsze — można zadać sobie pytanie — jeśli chodzi o stratę kasy, to być może z tego klienta więcej kasy już nie będę miała, więc żeby nie stracić, powinnam mu odmówić. Może będzie to mniejsza strata pieniędzy, jeśli stanowczo odmówię i wrócę do zasad. Będę oczekiwać, że zapłaci za tę moją lekcję. Co do tej jednej, którą traci, już bym nie dyskutowała, ale kolejne, które nie gwarantują, że przyniosą pieniądze. Można jednostkowo potraktować tę sytuację i tego konkretnego klienta, powiedzieć dokładnie wprost co myślę — co rzadko gości w naszej głowie — czyli zaprosić go do zobaczenia naszego punktu widzenia. Powiedzieć: „zdaję sobie sprawę, że odwołujesz tę lekcję, bo jest to dla ciebie ważne. Potrzebuję jednak, żebyś wiedział, że ten czas, który miałam przeznaczony dla ciebie, mogłabym spożytkować na lekcję z kimś innym i w związku z tym nie chcę, żeby taka sytuacja występowała. Potrzebuję z tobą ustalić, co robimy w takiej sytuacji?” Otworzyć dialog i otworzyć jego perspektywę widzenia tej sytuacji, która ma prawo być ograniczona do jego potrzeb, żeby zobaczył kawałek naszej rzeczywistości. Można też ostrzej postawić tę granicę, powiedzieć: „nie mam zgody na przykładanie lekcji i w związku z tym, nie mam poczucia pewności w tej relacji biznesowej z tobą, więc potrzebuję zrezygnować z tej relacji”. To też jest asertywne. Wtedy sami decydujemy o tym, że tej relacji więcej nie będzie.

Zawsze warto patrzeć nieco szerzej, jak na coś, co dzieje się nie w przypadku tego jednego klienta, tylko gdy będzie takich sytuacji więcej. Wtedy pomyśleć o tym, skoro chodzi mi o kasę — o ten lęk i tę irytację, że przez czyjeś zachowanie, nie zarobię pieniędzy — to może warto zmienić system. Dla przykładu, żeby płaciło się przed wizytą. Zabezpieczyć pewnym systemem gwarancję pieniędzy albo w taki sposób rozłożyć swój czas, żeby strata tego klienta jednocześnie dawała mi, poprzez inne działania, jakiś zysk. Nagram coś w czasie, kiedy klient nie przyszedł i wrzucę to w swoje zasoby, żeby procentowało dla mnie. Ustawić inaczej system.

Przyszła mi do głowy taka sytuacja. Jak kupuję bilet do kina czy teatru, to rezerwuję konkretny termin, płacę i czy ja się tam pojawię, czy nie, to seans czy spektakl się odbędzie. Można powiedzieć, że odbywa się też dla innych widzów, ale kiedy sytuacja jest jeden na jeden, to tym bardziej wpłata z góry jest uzasadniona. Jako kino w tej sytuacji nie zarobię na innych. Nie zarobię w ogóle, jeżeli nie przyjdziesz. To jest analogia, którą warto sobie w głowie przyjąć i być może takim opornym klientom ją pokazać.

Bardzo fajna metafora. Mam poczucie, że wielu ludzi złości się na pewne zachowania względem nas, zamiast uznać, że ludzie mają prawo uruchamiać wyłącznie własną perspektywę i to jest nasz interes, żeby ludzie ją zobaczyli. Złoszczenie się, irytowanie, zrywanie kontaktu, tylko dlatego, że ktoś nie czytał w naszych myślach, jest trochę słabe. Dajmy sobie szansę i powiedzmy, jaka jest nasza perspektywa. Choćby tą metaforą. Robi się wtedy wyrazisty obraz, przy którym trudniej komuś przejść obojętnie. Ważne, żeby mówić to w kontakcie wzrokowym, z pogodnym wyrazem twarzy i spokojnym tonem głosu. Trzy warunki, które powodują, że komunikat staje się asertywny, również na poziomie niewerbalnym. To jest i tak dużo lepsze rozwiązanie, niż to, co wyprawiamy na co dzień. Ulegamy i ulegamy, aż w końcu nie wytrzymujemy i ludziom się dostaje, z siłą zupełnie niewspółmierną do tej jednej sytuacji. Ona jest współmierna do tego, co nam się w głowie nagromadziło, ale nie jest współmierna do tej jednej sytuacji. To już jest wtedy agresja.

Wielu ludzi złości się na pewne zachowania względem nas, zamiast uznać, że ludzie mają prawo uruchamiać wyłącznie własną perspektywę i to jest nasz interes, żeby ludzie ją zobaczyli

Tak, to czasami się zdarza. Kiedyś prowadziłem szkolenia dla ludzi, którzy byli związani z obsługą klienta i mówiłem im, że nigdy nie wiemy, co siedzi w głowie takiego klienta. Jeżeli ktoś w internecie wystawia opinię czy recenzję i jest ona agresywna, szalona i oderwana od sytuacji, która miała miejsce, to może to wynikać z tego, że ta osoba ma fatalny dzień i jest wściekła na wszystko. Jeżeli ktoś podejdzie do niego i powie mu „dzień dobry” — to on go walnie w twarz, bo tyle w nim jest agresji, która szuka sposobu na to, żeby się uwolnić. Być może się pomylił. Może było tak, że on chciał tę negatywną opinię wystawić zupełnie innemu sklepowi, ale był zakręcony i z rozpędu wkleił ten tekst nie tu, gdzie trzeba i kliknął „wyślij”. Są przeróżne sytuacje w życiu i jeżeli stykamy się z czymś takim, że nie rozumiemy drugiej strony to pierwsze, co powinniśmy zrobić, jest próba zrozumienia, próba dojścia do tego, co za tym stoi.

Nawet trochę poszerzamy sobie ten temat o tak zwaną inteligencję emocjonalną. U podłoża obu tych rzeczy jest jedna kwestia, że aby nie być agresywnym i kierować się asertywnością, to warto założyć dobre intencje drugiej strony. To, co się dzieje w sercu, powoduje, że wybuchamy, więc jeśli jesteśmy w stanie utrzymać emocje, to warto zadać pytanie: czemu o tym mówisz? Zapytać o tę intencję. Jeśli nie znamy tej intencji — to czymś, co jest nam niezbędne, żeby być asertywnym w głosie, żeby nie dorzucać „ale”, które niesie za sobą pretensję — to warto założyć dobre intencje drugiej strony. Warto sobie zasadzić z tyłu głowy myśl: nie o mnie tu chodzi. To jest taka myśl, która bardzo wielu ludziom pomaga w rozwinięciu asertywności, ponieważ my ten atak zwykle odbieramy personalnie. To powoduje, że przestajemy mieć władzę nad sobą i swoimi emocjami. W momencie, kiedy damy radę uruchomić jedną myśl — nie o mnie tu chodzi — to powoduje to, że emocje zaczynają opadać. To nie jest kwestia oskarżania, o kogo tutaj chodzi, tylko żeby komunikat był spokojny w swojej formie i dzięki temu asertywny. Łapanie cudzej perspektywy jest niezmiernie ważne i w biznesie, i w życiu prywatnym. Myślę, że jest bardziej uniwersalne niż sama asertywność.

Jeszcze jedno pytanie związane z klientami, ale też trochę z szefami. Sytuacja, nierzadka i następująca: klient rozmawia z handlowcem i próbuje zbić cenę. Mówi: „dobra nie zapłacę tysiąc złotych, ale zapłacę osiemset”. Handlowiec idzie do szefa i mówi: „szefie, on nie zapłaci tysiąc złotych, osiemset by zapłacił, mogę mu dać taki rabat?”. W tym momencie handlowiec staje się przedstawicielem klienta, któremu szef płaci za to, żeby zbijał cenę. Absurdalne, ale tak niestety jest, takie sytuacje są dość częste i opisywane także w podręcznikach dla handlowców. Ciekawy jestem twojego punktu widzenia. Z jednej strony — jak handlowiec może sobie poradzić, wskazówki dla niego. Z drugiej strony — jak szef może sobie poradzić, jeżeli handlowiec wraca do niego z takimi postulatami.

Ciekawą perspektywą byłoby dowiedzieć się, czemu handlowiec tak reaguje. Może być tak, że ma totalnie ograniczone moce decyzyjne. Szef ma taką potrzebę kontroli całej sytuacji, że nie daje handlowcowi żadnej szansy na jakiekolwiek ruchy w zakresie ceny. Dotknąłeś wątku negocjacji i jest przyjęte, że w biznesie — szczególnie B2B — negocjacje to rzecz normalna, czyli możliwości negocjowania są. Handlowiec może nie mieć w ogóle mocy decyzyjnych i możliwości negocjowania, a to jest słabe. Na miejscu tego handlowca, zanim bym poszła do klienta, to nauczyłabym się asertywności względem szefa i otworzyła na dialog z nim, żeby mieć te moce decyzyjne.

Łapanie cudzej perspektywy jest niezmiernie ważne i w biznesie, i w życiu prywatnym

Nie chodzi tylko o widełki, w jakich mogę się poruszać, ale też co mogę dać klientowi, żeby utrzymać tę cenę, gdyby on chciał negocjować. Powiedzieć: dobra, możemy zejść z ceny, ale wtedy z oferty zabieramy taki element.

Tak. Jesteśmy w obszarze powiązania asertywności z negocjacjami. Dobrze, żeby się handlowiec nauczył, że zmiennych negocjacyjnych jest więcej niż tylko kasa. Kiedy on się na nie otworzy, to jest szansa, że ten klient też się na nie otworzy. Zdecydowanie ten handlowiec tylko myśli, że coś ugrywa, mówiąc i występując w imieniu klienta. Nie myślę o tym kontakcie z szefem, tylko o tym, że wysyła klientowi sygnał swojej uległości. On może ugrać ten kontrakt, ale pytanie: co firma z tego będzie miała? O to powinien zadbać szef. Pytanie jest: co się wydarzy dalej? Jak patrzę na biznes, to sprzedaż catch and run nie jest dzisiaj najlepszym sposobem podejścia do klienta. Dużo ważniejsze są relacje i utrzymywanie ich, długofalowa współpraca. Kiedy wyślesz klientowi sygnał, że sprzedałbyś mu po kosztach, tylko szef jest taki okrutny i musisz go zapytać, to tym tekstem pokazujesz, że z tobą nie ma co rozmawiać. Otwartość klienta na „chcę więcej” jest coraz większa przez to, że ulegliśmy. Za chwilę już nie mamy co zdejmować, bo wszystko oddaliśmy. Wysyłając sygnał „pogadam z szefem”, wysyłamy sygnał swojej słabości. Nie spodziewajmy się, że następnym razem z tym klientem ugramy więcej, bo to jest zwykłe złudzenie. To od strony handlowca. Z perspektywy szefa, postawiłabym granice na takie zachowania. Na pewno pochyliłabym się nad mocami decyzyjnymi i umiejętnościami negocjacyjnymi. Umiejętności decyzyjne mogą dotyczyć różnych zmiennych, takich jak: termin dostawy, obsługa posprzedażowa. Raczej nad tym bym się pochyliła, a nie zgadzała się na tego typu zachowania mojego pracownika.

Otwartość klienta na „chcę więcej” jest coraz większa przez to, że ulegliśmy

Wejdźmy jeszcze głębiej w tę relację między szefem a pracownikami — co tutaj możemy zrobić? Jedną z pierwszych sytuacji, które przychodzą do głowy, kiedy trzeba być asertywnym, jest sytuacja, gdy pracownik nie wykonuje zadań tak, jakbyśmy chcieli albo dochodzi do momentu, kiedy trzeba tego pracownika zwolnić. To jest trudne prawie dla każdego, bo pewnie są jednostki, którym przychodzi to gładko — ale z mojego doświadczenia i doświadczenia wielu innych osób, które znam, zwolnienie pracownika zwłaszcza na początku, kiedy nie mamy jeszcze doświadczenia w takim działaniu, to jest strasznie obciążające zadanie. Człowiek nie śpi po nocach, zastanawia się — czy dać mu drugą szansę i odwleka tę decyzję. Jak mogę wykorzystać regułę asertywności, żeby dobrze rozstać się z pracownikiem?

Z mojego doświadczenia to także jedna z trudniejszych ról menedżerskich. Czasami trzeba to zrobić dla dobra organizacji, ale prowokacyjnie, jak już jesteśmy w duchu asertywnym, to powiem: warto zacząć dużo wcześniej z naszą asertywnością. Jeśli patrzymy na zachowania pracownika, które nam nie odpowiadają i milczymy, to już gramy nie fair. Nasz pracownik ma prawo wiedzieć, co według nas jest niewłaściwym zachowaniem. Często przyglądamy się tym pracownikom i kodujemy — co robią źle, a co robią dobrze, tylko że oni nie czytają w naszych myślach. Uważam, że nie fair jest czytanie w cudzych myślach. Uczciwie jest zapobiegać temu zwolnieniu, niż czekać aż wysypie się tak, że trzeba będzie go zwolnić. To była pierwsza moja myśl — dobrze by było, kiedy podejmujemy tę decyzję o zwolnieniu, mieć poczucie bycia w porządku, czyli dialogu, który podejmowaliśmy z pracownikiem. Co mu mówiliśmy, bo to też jest asertywność — asertywne wyrażanie krytyki i niezadowolenia. Czy my rzeczywiście to robiliśmy, czy siedzieliśmy cicho i czekaliśmy, aż on sam z siebie się zmieni.

W momencie, kiedy to powiedziałaś, to od razu decyzja o zwolnieniu, czy ta sytuacja, w której zwalniam pracownika, stała się naprawdę łatwiejsza. Wydaje mi się, że strach przed całą sytuacją, kiedy go zwalniam, wynika z tego, że to jest konfrontacja. Mam do zakomunikowania bardzo negatywną wiadomość, a on nie do końca może się tego spodziewać. W sytuacji, kiedy wcześniej byłem asertywny i informowałem go o tym: to jest źle, popraw to. Nie poprawił. Zwróciłem mu kolejny raz uwagę: nie poprawiłeś tego, popraw to. Nie poprawił. Zbliżamy się tym do momentu, w którym rozmowa ostateczna jest przez niego coraz bardziej oczekiwana, a dla pracodawcy coraz łatwiejsza. To jest naturalna konsekwencja poprzednich działań.

Pracownik jest bardziej przygotowany i może nam oszczędzi konieczności przeprowadzenia takich rozmów, bo sam zdecyduje się na odejście. Kiedy będzie widział, że oczekiwania, które są mu stawiane, są ponad jego możliwości. Może do tej sytuacji zwolnienia w ogóle nie dojdzie, jest to bardzo ludzkie. Zwalnianie pracownika z jest dla nas trudne. Jakby się temu mocniej przyjrzeć, to czasami robimy mu przysługę, zwalniając go. Wiem, że to dziwnie brzmi, ale tak jest, bo sam może nie widzieć swoich innych możliwości. Pierwsza rzecz to zabezpieczyć przyszłość. Zaskakującym jest dla menedżerów, kiedy z nimi pracuję, że jest jeszcze rozmowa dyscyplinująca, która powinna być po tej krytyce. Najpierw wyrażam swoje ustosunkowanie do zachowania pracownika, potem jest rozmowa dysyplinująca, która ma trzy podejścia. Przy zachowaniach, które są nieodpowiednie ze strony pracownika, zastosujesz tę rozmowę dyscyplinującą w trzech podejściach, to zwolnienie jest podsumowaniem tego, co się działo wcześniej i przez to jest łatwiejsze. Co do samego zwolnienia — tego momentu zwalniania, to miałam okazję kiedyś obserwować taką rozmowę zwalniającą i to było niesamowite, bo ona trwała około godziny. Menedżer tak się bał przeprowadzić tę konfrontację — z takiego bardzo ludzkiego kawałka — że pracownik wychodząc z tej rozmowy był przekonany, że czeka go awans. Menadżer tak starał się zadbać o to, żeby było miło, że nie powiedział: zwalniam cię. Próbował zadbać o proporcje.

Czasami robimy przysługę, zwalniając pracownika

Ty się tak starasz, wiem, że ci zależy.

Tak mu zależało, żeby to było OK, żeby on był w porządku względem tego pracownika, że go nie zwolnił. Pracownik wyszedł i powiedział w swoim zespole: chyba czeka mnie awans. Przypominając sobie tę historię, myślę sobie, że takich rzeczy nie można ludziom robić. To jest dużo gorsza sytuacja, niż kiedy mówisz wprost pracownikowi. Pytanie: jak ubierzesz to w słowa? Czym innym jest powiedzieć: jesteś beznadziejnym pracownikiem, nie umiesz tego czy tamtego, nie nadajesz się. A czym innym jest uznać, że świat jest trochę szerszy niż nasza rzeczywistość, w której pracujemy. W asertywności stawia się na to, żeby nie oceniać, tylko wyrażać swoje ustosunkowanie. Mówić o sobie i o tym, co mi to robi. Czym innym jest, kiedy powiem: nie nadajesz się do pracy, bo nie umiesz tego i tego. Czym innym jest: trudno mi z tobą pracować, kiedy robisz to i to. Martwię się niedociągniętymi tematami, przesyłasz mi rzeczy po terminie, rozmawialiśmy o tym i nadal te rzeczy się nie dzieją. Mam poczucie bezradności względem naszej relacji zawodowej i to powoduje, że nie jestem w stanie dalej z tobą pracować i dlatego cię zwalniam. W domyśle to nie znaczy, że jesteś beznadziejny, nie znaczy, że nie masz umiejętności, po prostu ja ich nie widzę. Jest mi trudno przy takim poziomie postrzegania tego, co robisz.

W asertywności stawia się na to, żeby nie oceniać, tylko wyrażać swoje ustosunkowanie

Organizacja jest jak puzzle, a pracownicy to kawałki tej układanki. Albo tam pasuje, albo nie pasuje. To, że nie pasuje do tej układanki, to wcale nie znaczy, że w innym miejscu się nie odnajdzie.

Prowokacyjnie jeszcze powiem, jeśli menedżer sam nie uruchamia świadomego procesu pozyskiwania pracowników, tylko zleca to HR, to często wybiera sobie do zespołu ludzi podobnych do siebie. Nie widzi, że jak ludzie są inni — bo tacy też bywają — to jest bardzo wartościowe dla zespołu. Powód, dla którego my zwalniamy, niekoniecznie jest dowodem na słabość tego pracownika, tylko może być dowodem na niedopasowanie. My jako menedżerowie utrudniamy sobie pracę, zwalniając kogoś, kto jest inny od nas. Asertywne jest powiedzenie tutaj — jak mi jest w relacji z tobą. W czym mi to przeszkadza, dlaczego nie mogę na to pozwolić z perspektywy zespołu. Potrzebuję zabezpieczyć sprawy i nie mam pewności, że z tobą to zrobię. Mówię to rzeczywiście o osobie.

Zwalnianie pracownika to jest trudna sytuacja. Mam przykład, że ta sytuacja może być trudna do kwadratu. Jest pracownik, który wykonywał swoje obowiązki zupełnie dobrze i zaczyna zawalać. Szef próbuje dojść do tego, co się stało i okazuje się, że temu pracownikowi ciężko zachorowało dziecko. Jest rozkojarzony, ciągle musi czuwać na telefonie, żeby wiedzieć co z dzieckiem. Trudność tej sytuacji jest oczywista. Z jednej strony chciałbym temu człowiekowi pomóc, zwłaszcza że dobrze pracował dla mojej firmy zanim ta choroba przyszła. Z punktu widzenia człowieka chciałbym wyciągnąć rękę w jego kierunku. Z drugiej strony, z punktu widzenia excelowego, czysto technicznego i bezdusznego menadżera, to jest człowiek, który nie jest wart pieniędzy, które mu płacę. Ponadto jego zła praca może wpływać na innych. Nie widzę dobrego wyjścia z tej sytuacji. Jak sprawić, żeby ta sytuacja była mniej zła?

Myślę sobie, że to wcale nie są trudne sytuacje. Gdyby przyjąć uczciwie — w głębi serca i głowy — że asertywność jest byciem w zgodzie ze sobą. Odpowiedź się sama nasuwa. Jako szef zastanawiasz się, co będzie bardziej w zgodzie z tobą, jako człowiekiem i jako szefem też, bo trudno to oddzielić. Ta sytuacja nasuwa mi myślenie, że trzeba temu człowiekowi ludzko pomóc. Stąd też może ta łatwość, kiedy o tym myślę. Przypomniałam sobie kilka takich historii ludzi z organizacji, którzy już byli w takich sytuacjach i oni opowiadają, że szef powiedział: nic się nie liczy, jedź do żony i pomagaj. My znamy naszych ludzi i wiemy, że to nie jest ściema, tylko coś się dzieje w jego życiu. Szef mówi: nie zaprzątaj sobie tym głowy. Idź i załatwiaj ten swój własny temat. Kiedy szef tak reaguje, to powoduje w ich życiu zawodowym, w zakresie ich zaangażowania dla tej organizacji, historie trzydziestu lat lojalności. Nasuwają mi się też wyniki badań nad tym, co motywuje ludzi. Trzecim czynnikiem motywacyjnym jest troska w sytuacjach trudnych życiowo pracownika. Ten dylemat, ta obawa — co my zrobimy — ona występuje, natomiast kwestia jest w tym, czy otworzymy się na inne sposoby radzenia sobie w tej sytuacji. Tutaj nie ma się co martwić, że zespół będzie oburzony, że komuś odpuszczamy, bo wszyscy widzą, co się dzieje. Zespół też pomoże, bo każdy z osobna pomyśli sobie: jak byłbym w takiej sytuacji, to też chciałbym, żeby inni mi pomogli, żeby szef tak się zachował. Pomożesz szefowi i pomożesz temu człowiekowi. Dla mnie to są bardzo ostre obrazy, przy których najmniej mam wątpliwości co do asertywności. Pamiętajmy — asertywność nie jest stawianiem granic i mówieniem: nie, tylko jest byciem w zgodzie ze sobą. Kiedy jesteśmy autentyczni, biznes to kupuje.

Kiedy jesteśmy autentyczni, biznes to kupuje

Na tym przykładzie świetnie pokazałaś, że asertywność nie jest tylko mówieniem nie, ale ma głębszy sens. Mam jeszcze kilka takich sytuacji podesłanych przez słuchaczy. Klient ma pilne zlecenie — albo będę przez tydzień siedział po nocach zaniedbując rodzinę, albo ryzykuję, że stracę klienta. Podobna sytuacja do tej przy lekcjach językowych.

Trochę podobna. To jest sytuacja, przy której warto sobie zadać pytanie: co stracę, jak się poświęcę. Albo zadać pytanie: skąd moja pewność, że jak się dla tego klienta poświęcę, to go nie stracę. Warto zadać sobie pytanie o konsekwencje długofalowe. Kiedy klient wie, że zawalamy po nocach i rezygnujemy z własnego życia na rzecz jego zlecenia, wysyłamy mu sygnał, że tego można od nas oczekiwać. Kiedy my ulegle to robimy, to mówimy klientowi, jacy jesteśmy i jak wygląda współpraca z nami. W związku z tym nie obrażajmy się na niego, kiedy on oczekuje kolejnym razem tego samego. Nie oczekujmy wzajemności budowanej na czytaniu w myślach. Mamy nadzieję, że on doceni to, że my siedzimy po nocach. Niech się domyśla.

Druga sytuacja — dostaję propozycję spotkania w sprawie współpracy. Czuję, że nic z tego nie będzie, ale nie chcę zrażać do siebie drugiej osoby. Może oferta okaże się ciekawsza, niż mi się wydaje, a może ta osoba w przyszłości będzie miała ciekawszą propozycję. Jechać na takie spotkanie, czy sobie odpuścić?

Kojarzą mi się sytuacje, kiedy klient dzwoni, że coś ma dla nas. W tej chwili mamy wrażenie, że jest to coś beznadziejnego, ale nie wiadomo, jak będzie kiedy indziej. Relacja to ważna rzecz. Po pierwsze, trzeba się zastanowić nad tym, jak zbudować komunikat, w którym utrzymamy tę relację. Myślę o takich sytuacjach, że warto na nie spojrzeć z perspektywy jednostki czasu i tak o tym mówić. Czym innym jest powiedzieć: nie podoba mi się to rozwiązanie, nie wierzę, że się dogadamy. Czym innym jest powiedzieć: dla mnie to nie jest moment na wchodzenie w tę relację, czy tę współpracę. To jest powiedzenie o sobie w ten sposób, że nikt nie odbiera tego personalnie, a także zwiększa szanse na dalszą współpracę. Ja biznesowo często nie wchodzę we współpracę. Oczywiście można powiedzieć: „pieniądz nie śmierdzi”. Ale w rzeczywistości straty finansowe, które mogę mieć, jeśli wejdę w tę współpracę, są większe. Kiedy uruchomię szerszą perspektywę widzenia tej sytuacji, to podejmuję inne decyzje. Staram się powiedzieć to w takiej formule, która jest z kawałka: dziś, tu i teraz. Ale łudzenie się, że się ułoży, jest z kawałka tworzenia fikcyjnej relacji. Tego nie polecam.

Trzeba się zastanowić nad tym, jak zbudować komunikat, w którym utrzymamy relację

Tutaj znowu zastosowaniem jest — co już parę razy się pojawiło — nieczytanie w myślach. Jeżeli propozycja jest sformułowana na poziomie ogólnym i widzimy pole do współpracy, to zanim podejmiemy decyzję, zapytajmy: co to ma oznaczać? Jakie są oczekiwania drugiej strony wobec nas? Co dostaniemy w zamian? Mając tę informację, jesteśmy w stanie podjąć racjonalnie decyzję — wchodzimy albo nie wchodzimy. Jeżeli nie wchodzimy, to możemy w bardzo konkretny sposób uzasadnić, dlaczego nie wchodzimy.

Tak i to nie jest personalne, że nie chcę współpracować z tobą, tylko mam wątpliwość do czegoś, o co ty dbasz u siebie. Dla ciebie jest ważne, żeby niezależnie od wszystkiego dotrzymywać terminu, nawet kosztem jakości, a dla mnie priorytetem jest jakość i z tego miejsca, myślę, byłoby trudno nam współpracować. Może poczekajmy na lepsze czasy albo na inne okoliczności.

Trzecia sytuacja — zamieszczam ogłoszenie o poszukiwaniu pracownika. Odzywa się dobry znajomy i mówi: mam dla ciebie świetną kandydatkę, siostra mojej żony. Z jednej strony nie chcesz sobie psuć relacji z dobrym znajomym, a z drugiej strony chcesz wybrać najlepszego kandydata, niekoniecznie kogoś, kto przychodzi z polecenia i to jest jego największy atut.

Po pierwsze — nikt nie powiedział, że ta świetna kandydatka nie jest świetna.

To prawda.

Szkoda odbierać sobie szansę na jednego kandydata, który mógłby być najlepszym kandydatem. Czasy są ciężkie, więc warto skorzystać. Ale we wcześniejszym przykładzie powiedziałeś o pewnym sposobie działania — o skonkretyzowaniu. Zadajmy naszemu koledze pytanie: jak myślisz, co w tej znajomej jest takiego, czym ona najbardziej by się wpisała w moją organizację. Pytam o to, z jakiego miejsca uważasz, że ona jest świetna. To jest pytanie, które bardzo konkretyzuje. Możemy się wtedy dowiedzieć, że ona ma takie i takie kwalifikacje, takie i takie doświadczenie, lepsza nam się chyba nie trafi. Nic nie obiecuję, ale fajnie jak przyjdzie, spotkamy się i zobaczę. Może być tak, że kolega zacznie sobie myśleć o tym, że słowo świetna znaczy: pomóc znajomej w znalezieniu pracy. Wtedy skonfrontuje się z absurdem tego podsuwania i wtedy dajemy mu szansę wyjść z twarzą z tej sytuacji i powiedzieć: dużo o niej nie wiem, ale dobrze by było, żebyś się z nią spotkał. Widzimy wtedy, że oczekiwania tego kolegi są zupełnie inne, niż ją zatrudnić. Mamy trochę mniejszy ciężar tej sytuacji i wtedy możemy spokojnie powiedzieć: to jest dobry pomysł, żeby nawiązać kontakt, być może jest to okazja do tego, żeby się poznać. To też jest asertywne. Im bardziej konkretyzujemy, tym większa szansa na to, że znajdzie się coś asertywnego na tak, a nie asertywnego na nie. Chętnie się spotkam, jeśli ta osoba będzie mi odpowiadać, to chętnie ją zatrudnię. Poszukajmy tego, żebyśmy się na siebie nie obrażali. Zakładam twoje dobre intencje — że nie chcesz, żebym zatrudniła kogoś, tylko dlatego, żebym mu płaciła pieniądze. Zakładam, że to o czym mówisz, ma sens odnośnie moich potrzeb.

Bardzo dużo światła rzuciłaś na pojęcie asertywność. Zakładam, że niejedna osoba poczuje w sobie motywację, żeby mieć tę swoją asertywność i rozwinąć ją. Jaki sugerowałabyś pierwszy krok. Czy jest coś takiego, co mogę zrobić dzisiaj, jeszcze raczkując w asertywności, żeby poczuć widoczną zmianę w swoim życiu?

Powiem z praktyki, jak ludzie tę asertywność u siebie rozwijają. Prawda jest taka, że nie o samą formułę komunikacyjną chodzi, ale jeśli komuś ona odpowiada, to ma ją w tym nagraniu. Niech bierze i ćwiczy. Bardziej istotne jest, żeby tę formułę wypuścić z ust, żeby mieć wewnętrzną gotowość do tej asertywności. To, co można zrobić w pierwszym kroku, to spotkać się ze sobą i zadać sobie pytanie: o co mi chodzi, że tej asertywności nie serwuję światu. Kiedy dowiem się ze spotkania ze sobą, że chodzi mi o formułę, to proszę bardzo, są techniki i narzędzia. Jeśli dowiem się, że nie o formułę mi chodzi, tylko o jakiś lęk, to potrzebuję najpierw zmapować sobie, czego się boję i zadać sobie pytanie: co najgorszego się wydarzy, o ile się wydarzy. Drugie pytanie, które warto sobie zadać: co się wydarzy, jak nie będę asertywna? Koszty braku asertywności — choć nie są zauważalne w pierwszym momencie — są dużo większe. Uległość, choroby przewlekłe i tak dalej. Jak czujemy, że chodzi o obawę przed konsekwencjami naszego zachowania asertywnego, to odpowiadamy sobie, czego się boimy i co najgorszego może się wydarzyć.

Może być tak, że w tym spotkaniu ze sobą zorientujemy się, że tak naprawdę to idzie nam w kierunku agresji, złości, złośliwości, czy sarkazmu względem kogoś. Wtedy pierwszym krokiem jest zacząć łapać cudzą perspektywę. W tej historii, którą przywoływałeś, kiedy złość rodzi się na zachowanie klienta i zaczynamy łapać perspektywę tego klienta, przez moment ćwiczymy się w tym i nagle zaczynamy łagodnieć w tych komunikatach. Wtedy świat nie jest już taki czarno-biały, tylko ma więcej barw i ta większa ilość barw pozwala nam skonstruować spokojniejszy komunikat, zbliżający się do asertywności. Pierwszym krokiem niech będzie coś, o co się obijamy w asertywności. Same techniki rzadko kiedy są tym czymś. Raczej są to lęki o stratę klienta, o zepsucie relacji. To są te lęki albo złość, że nas klient wykorzystuje. Przecież on ma prawo dbać o siebie i swój biznes, w zasadzie należałoby go podziwiać za to. Jeśli mu oddamy ten kawałek — miło słyszeć, jak pan dba o interesy w swojej firmie i o swój biznes, doceniam to i jednocześnie myślę, że dlatego uszanuje pan moją dbałość o mój biznes i znajdziemy rozwiązanie, które będzie satysfakcjonujące dla obu stron. W zależności od tego, czego się boimy, to warto parę pytań sobie zadać. Tam nie potrzeba nikogo innego.

W pierwszym kroku warto spotkać się ze sobą i zadać sobie pytanie: o co mi chodzi, że tej asertywności nie serwuję światu

Już wiem, że tę twoją radę wykorzystam za chwilę, bo mam taką sytuację, że negocjuję mailowo jeden temat i faktycznie druga strona robi dokładnie to, co powiedziałaś — czyli próbuje postawić na swoim. Teraz wiem, że najbliższego maila zacznę od słów: szanowna pani, doceniam fakt, jak dba pani o interesy swojej firmy.

To jest naprawdę fajna rzecz, fajnie jest współpracować z tymi, którzy dbają o swój biznes, bo dzięki temu współpraca z takimi ludźmi przyniesie nam większą kasę. Jak ktoś nie dba o swój biznes, to za chwilę go może nie być. To jest warte docenienia.

Myślę, że wszyscy słuchacze docenią te doświadczenia, którymi się dzisiaj podzieliłaś. Jestem przekonany, że wiele osób z tego skorzysta i bardzo wielu osobom to pomoże. Bardzo serdecznie ci dziękuję.

Dziękuję bardzo. Nie wiem, czy to jest moment, żeby powiedzieć o materiałach, które oddaję do dyspozycji wszystkich słuchaczy MWF, a które pozwalają spotkać się ze sobą w różnych sytuacjach. Wrzuciłam też formułę komunikacyjną, która jest warta zaaplikowania w naszej codzienności biznesowej. Dziękuję ci bardzo.

Zapraszamy do pobierania. Dziękuję i mam nadzieję, że jeszcze kiedyś się spotkamy przy sympatycznej okazji.

Dziękuję bardzo.

Przeczytaj transkrypcję

Dzień dobry Joanno!

Witam cię bardzo serdecznie Marku!

Powiedz, co ostatnio czytałaś?

Oczywiście spodziewałam się tego pytania. Muszę powiedzieć, że dało mi sporo do myślenia. Zaczęłam zastanawiać się — czym jest czytanie, czym jest słuchanie? Myślę, że tym pytaniem odgrywasz pewną rolę społeczną. Uruchomiło to u mnie myśli, że dawno nie czytałam nic naukowego, a kiedyś dużo tego czytałam. Ostatnio czytałam Cztery obsesje wyjątkowego szefa. — Patricka Lencioni. Zainspirowała mnie ze względu na to, co się dzieje w biznesie i w mojej codzienności współpracy z biznesem i budowania skutecznych zespołów. To bardzo lekka i przyjemna książeczka, opowieść, która jest bardziej dookreślona niż takie przesycenie treścią, które też bardzo lubię, ale mój umysł jest ostatnio trochę przemęczony.

Czy było w tej książce coś takiego, czego nie znalazłaś w żadnych innych książkach tego typu? Książek o tym, jak być lepszym szefem, jak przewodzić zespołowi, jak być dobrym liderem jest dużo, więc czy było tam coś takiego, co zaświeciło ci lampkę — to jest ciekawe!

Takich autorów jak Lencioni dużo nie ma. On mocno pokazuje wątek zaufania do zespołu w biznesie. Jest mi bardzo po drodze takie podejście psychologiczne i to całościowe spojrzenie na pracownika. Pracownik wchodzi do organizacji ze swoimi potrzebami i pragnieniami. Uwzględnienie tego wątku zawsze jest dla mnie cenne. Oczywiście on nie jest pierwszym, który o tym mówi, ale dość mocno pokazuje zależności między zaufaniem w biznesie do ludzi a efektywnością zespołu. Zaufanie w biznesie jest takim dziwnym słowem, takim konstruktem. To nie było dla mnie nowością, ale słuchałam tego sposobu przekazu, który do mnie trafiał. Nie ukrywam, że jako autorkę książek ciekawi mnie zawsze, czym się dociera do czytelnika.

Pracownik wchodzi do organizacji ze swoimi potrzebami i pragnieniami

Zwracasz uwagę nie tylko na treść, ale także na formę.

Tutaj miałam tę okazję, bo ta opowieść była taka rozwleczona, więc był czas, by zastanowić się nad tym, jak się dociera do czytelnika. To mnie także ciekawiło.

Dzięki za tę rekomendację. Spotkaliśmy się dzisiaj, żeby porozmawiać o asertywności. Zastanawiałem się nad tym tematem, przygotowując pytania do ciebie i wyszło mi na to, że zawsze mamy ten problem — albo stawiamy na swoim, albo ryzykujemy, że ktoś nas nie będzie lubił. Tak sobie to w głowie ustawiamy. Pierwsza definicja, która wielu osobom przychodzi do głowy: asertywność to sztuka mówienia nie. Nawet jest książka pod tym tytułem, więc to się łatwo wbija w głowę. Czy asertywność, to rzeczywiście jest sztuka mówienia nie?

Prowokacyjnie powiem: nie. Pierwsza moja myśl jest taka, że nie każde nie jest asertywne. Jeśli mnie zapytasz, czy dwa, plus dwa, jest pięć, a ja powiem nie, to nie jest to wyraz mojej asertywności. Ta książka jest chyba najbardziej znana na polskim rynku. Zdecydowanie asertywność jest dużo szerszym pojęciem, dużo bogatszą umiejętnością, ale też dużo bardziej użyteczną niż mówienie nie. Gdybym miała podać najbardziej praktyczną definicję, to asertywność to jest bycie w zgodzie ze sobą, ze swoimi potrzebami, przekonaniami, poglądami, wartościami. Po pierwsze tak jest równie asertywne jak nie. Jeśli w zgodzie ze mną, jest zgodzić się — to jest to asertywne. Mierzę to dokładnie po tym, co się ze mną dzieje na skutek mojego zachowania. Jeśli po odmowie, czy zgodzie, czuję się ze sobą dobrze, to znaczy, że to było zachowanie asertywne. Jeśli to samo uczucie towarzyszy mi za dwa dni, za miesiąc, to znaczy, że to było asertywne. Asertywności nie sprowadza się do samej odmowy, czyli powiedzenia wprost nie.

Asertywność jest to wyrażanie potrzeb, ale też przyjmowanie potrzeb, czyli jak reagujemy, kiedy ludzie mówią nam o swoich marzeniach i potrzebach. Czy odbieramy to jako nacisk na nas, czy dajemy ludziom na to zgodę. Asertywność jest wyrażaniem i przyjmowaniem próśb. Asertywność jest radzeniem sobie z krytyką. W biznesie bardzo często pojawiają się wątki krytyki, czyli jak reagujemy na krytykę do poziomu dzisiaj popularnego hejtu. Asertywność jest też wtedy, gdy sami wyrażamy krytykę. Krytykę możemy wyrazić w sposób asertywny, agresywny albo uległy. Asertywność jest przyjmowaniem komplementów i wyrażaniem ich. W biznesie umiejętność powiedzenia, z czego jesteśmy zadowoleni, co nam się podoba u naszego klienta, również jest w obszarze asertywności. Gotowość do tego, czasami wcale nie taka mocna. Asertywność jest stawianiem granic na różne zachowania, czyli jak reagujemy, kiedy szef na nas krzyczy, jak reagujemy, kiedy ktoś nas w robocie wyśmiewa. Dzisiaj będę ten kontekst biznesowy omawiać, chociaż oczywiście to jest uniwersalne.

Kiedy ludzie nas pomijają — widzimy prezentację projektu, w którym jesteśmy współautorami i ktoś nas wymazał z tej prezentacji — to jak na to zareagujemy? To też są umiejętności asertywne, czy umiemy sobie poradzić w tego typu sytuacjach. Czy umiemy sobie poradzić z agresją, krzykiem, poniżaniem — w biznesie widziałam już różne rzeczy. To wszystko mieści się w obszarze biznesowym. Asertywność jest umiejętnością wyrażania poglądów, niezależnie od tego, czy mój szef wyraża ten sam czy odmienny pogląd. Bardzo ciekawy wątek z asertywności to umiejętność reagowania na odmienne poglądy, czyli co robimy, kiedy ludzie mówią, a my uważamy to za bzdurę. Reagowanie na to jest sztuką asertywną.

Jeśli po odmowie, czy zgodzie, czuję się ze sobą dobrze, to znaczy, że było to zachowanie asertywne

Myślę, że wielu osobom otworzyłaś oczy, jak bardzo jest to szeroki temat, jak w wielu sytuacjach życiowych i biznesowych ma to zastosowanie. Pytałem słuchaczy, przed rozmową z tobą o ich sytuacje związane z asertywnością. W związku z tym, że sztuka mówienia nie tak mocno przebiła się do świadomości, to często z nią kojarzy się to słowo. Może sytuacje, kiedy mówimy tak i zgadzamy się z kimś, są łatwe.

Chyba że masz powiedzieć komplement szefowi. Wtedy masz dylemat między: powiedzieć coś miłego szefowi i być wyśmianym przez grupę, a nie zrobić tego.

Tak. Z tego odzewu od słuchaczy wyłapałem taką sytuację, kiedy próbujemy postawić na swoim, zachować się w zgodzie z samym sobą, zachować się asertywnie, gdy inni członkowie naszego zespołu próbują nam wchodzić na głowę — kiedy zaczynamy to robić — to reakcje otoczenia są takie: „co ty, stary, zgłupiałeś? Odbiło ci? Nigdy nie było problemu, a nagle mówisz nie. Dlaczego taki jesteś? Czy ty się na mnie obraziłeś? Czy ja cię czymś uraziłem?”. Jak radzić sobie z takimi sytuacjami? Taka próba zmiany swojego zachowania przez otoczenie może być tak właśnie odebrana.

Szczerze mówiąc, to należałoby się na taką reakcję przygotować. Zmiana naszych zachowań — z agresji na uległość, z uległości na agresję, z uległości na asertywność — wywołuje pewną nową sytuację dla odbiorcy. Ludzie są zaskoczeni i chyba potraktowałabym to zaskoczenie jako naturalną reakcję na zmiany. Zmiana, czyli coś niepewnego, budzi często lęk. Kiedy przygotowujemy ludzi w organizacjach w obszarze asertywności, to mówimy, żeby się nie spodziewali od razu efektu, żeby na początku spodziewali się tego, że reakcja będzie agresywna, a może nawet złośliwa. Dlatego że ludzie próbują sobie radzić z nową sytuacją. Z jednej strony jest tak, że ludzie reagują na nowe atakiem i to jest dość naturalne, bo nie wiedzą, czego się teraz spodziewać po nas. Druga rzecz jest taka, żeby nie odpuszczać i dać ludziom szansę przejść przez tę zmianę. Trzeba też zwrócić uwagę na to, jaką formę ma ta asertywność. W naszej kulturze jest to mało zakorzenione, że asertywność ma niejedno imię.

Bycie w zgodzie ze sobą, mówienie prawdy i wyrażanie tego swojego nie, może być w różnej komunikacyjnie formie. Formy są mniej lub bardziej nastawione na utrzymanie relacji. To my decydujemy, na ile nam zależy na relacji. My przewidujemy, jakie będą reakcje ludzi na naszą asertywność. Kiedy pytają: „a co tobie się stało? O co chodzi?”.
My to przewidujemy, więc możemy się przygotować w samej formie. Możemy nadal pozostać w zgodzie ze sobą, postawić tę granicę na wykorzystanie, ale zrobić to w sposób, który zmaksymalizuje szansę na utrzymanie relacji. Trzeba uczciwie sobie powiedzieć, że to nie zabezpiecza w stu procentach utrzymania relacji, może tak być, że zabezpieczy, ale pewności nie mamy. My decydujemy, czy w danym momencie nadal jesteśmy w granicach asertywności. Różnie może być z tą relacją. Jeśli nam zależy na relacji, to wtedy dopieścimy ten komunikat asertywny tak, żeby był asertywnym, czyli stanowczym, a jednocześnie był na tyle łagodny, żeby to było dla ludzi do przyjęcia, nie byli zaskoczeni, nie czuli się zagrożeni tym, co idzie nowe.

Zmiana, czyli coś niepewnego, budzi często lęk

Możesz podać przykład, jak to się robi, żeby nie zburzyć relacji, ale jednak postawić na swoim?

Tutaj wielkiej filozofii nie ma, byle przyjąć pewne założenia takiego komunikatu. Taki przykład: jadę taksówką i pan mi mówi: nie mam złotówki reszty. To jest dobra sytuacja, wymagająca asertywności. Jeśli mi zależy na tej złotówce, to mówię: nie, proszę pana, proszę o resztę. To jest komunikat, który mieści się w obszarze asertywności.

Relacja z taksówkarzem nie jest twoim priorytetem życiowym.

Dokładnie. Nie jest moim priorytetem, nie interesuje mnie, czy będzie mu przykro, czy nie. Możemy wrócić ewentualnie do tematu emocji, ale zabezpieczyłam siebie i jestem asertywna. Jeśli jest to relacja z szefem i zależy mi na tym, żeby tę relację utrzymać, ale chcę postawić granicę na dodatkowe zadania, które wrzuca mi szef, wtedy dopieszczam komunikat. Wtedy powiem tak: „zdaję sobie sprawę Stefan, że jest to dla ciebie ważne, żebym wzięła na siebie te dodatkowe zadania. Wiem, że jesteśmy w trudnej sytuacji w tej chwili, ale nie wezmę tych zadań na siebie, bo jest to ponad moje możliwości. To, co mogę zaproponować to, żebyśmy wspólnie się pochylili nad tym, jak zorganizować ten temat beze mnie.” Różnica jest taka, że okazałam zrozumienie dla twojej potrzeby.

Starałem się rozebrać to, co mówisz, na czynniki pierwsze. Zobaczmy, czy mi się udało. Zaczęłaś od tego, że wyraziłaś zrozumienie dla potrzeb nadawcy komunikatu — czyli powiedziałaś: „wiem, o co ci chodzi. Chodzi o to, żeby ktoś tę robotę wykonał.” Później mówisz: „ja nie dam rady. Przychyliłabym ci nieba, ale po prostu nie udźwignę tego, mam inne ważne sprawy, na których się skupię.” Nie powiedziałaś tego, ale w domyśle jest coś takiego — gdybym miała to zrobić to, wtedy zawalę coś innego. Fizycznie nie dam rady. Trzecia sprawa — wyciągasz serce na dłoni i mówisz: pomogę ci rozwiązać ten problem w trochę inny sposób — nie wykonam sama tego, ale pomogę ci, żeby ta robota była zrobiona, żebym sama jej nie wykonywała, ale żeby zrobił to ktoś inny.

Dokładnie. Były badania na ten temat — co ludzie chcą usłyszeć, kiedy się im odmawia, co są w stanie przyjąć. Zobaczyliśmy, że ludzie chcą, żeby ktoś uznał ich potrzebę za ważną. Jeśli mnie o coś prosisz, to żebym uszanowała prawo do tego, że ty możesz to chcieć, że jest to dla ciebie ważne. Kiedy komunikuję, że to słyszę, że zdaję sobie sprawę z tego, że to jest ważne, to daję ci ten wątek nie lekceważenia ciebie i twoich potrzeb. Później mówię o sobie. To co jest ważne to, żeby nie mówić: nie mogę. Trzeba mówić: nie zrobię, nie pożyczę, nie obniżę ceny. Nie mogę jest takim zaproszeniem do nagięcia się: powiedz mi, kto może, to ja z nim pogadam. To musi być stanowcze: nie zejdę z ceny, nie zgadzam się na to zadanie. W trzeciej części jest gotowość pomocy. Ludzie chcą widzieć w nas wątek współpracy, wątek pomagania. Nie muszę mieć gotowego rozwiązania dla ciebie i powiedzieć: Mariolka jest niedociążona, może poprosisz Mariolkę o to zadanie? Nie o to chodzi, żeby mieć cudowne rozwiązania. Lepsze niż to, o które ty prosisz, ale żebym pokazała, że chcę pomóc. Dosłownie wystarczy, że powiem: pochylmy się wspólnie nad tym, jak rozwiązać ten problem. Nie wiem jeszcze jak, ale jestem gotowa pomóc.

Właśnie o to chciałem dopytać. Może być tak — zwłaszcza w małym zespole — że wiemy, że nie ma nikogo innego, kto jest w stanie to zadanie wykonać i co wtedy?

Rozwiązań zwykle jest więcej niż jedno. Dla mnie najcenniejsze w asertywności jest — co też wyklucza myślenie asertywne jako egoizm — jeśli jestem w pełni asertywna, to daję sobie prawo do odmowy, a tobie prawo do chcenia. Każda twoja zachcianka jest OK, ale moja niezgoda na spełnienie twojej zachcianki, też jest OK. Asertywność jest wtedy, jeśli uznam oba prawa — twoje do chcenia, a moje do niechcenia — to otwieramy się na współpracę i na dialog. Wracając do Lencioniego, którego przywołałam, to dobre zespoły, w których jest zaufanie, to zespoły, które się kłócą. Nikt nie siedzi cicho i nie milczy, a wychodząc, obgaduje i różne rzeczy wyprawia, tylko mówi się wprost. Nie zawsze jest przyjemnie, ale jest przejrzyście i transparentnie. Więcej można dzięki temu ugrać. W asertywności jest mnóstwo otwartości na współpracę.

Będąc w pełni asertywny, daję sobie prawo do odmowy, a tobie prawo do chcenia

Zgadzam się. Uznaję twoją potrzebę, że ty masz prawo chcieć i uznaję, że mam prawo tego nie zrobić. Pytanie: co z drugą stroną? Ja jestem asertywny i wierzę, że to pomaga dobrej współpracy. Ale ta druga osoba, która nie ma tej świadomości, może mieć poczucie: on nie chce mi pomóc, on się wymiguje.

Nie wszyscy są asertywni i nie wszyscy mają gotowość rozwijać swoją asertywność. Czy to jest wystarczający argument do tego, żeby nie dbać o swoje potrzeby? Dla mnie nie. Jeśli będę cię częstować zachowaniami asertywnymi — takimi, które są nastawione na utrzymanie relacji — to w pewnym momencie jest szansa, że zobaczysz, że nie atakuję, że wyrażam swoje potrzeby, że mam gotowość do pomocy, a ty mówisz ciągle: nie. Ten obrazek wyostrzy się dla ciebie i jest szansa, że wejdziesz ze mną w dialog. Ale wyostrzy się też dla mnie. Czasami może być to nieprzyjemne, ponieważ jeśli dotyczy to mojej relacji z szefem, to zacznę ostrzej zerkać w inne miejsca rynku pracy. Asertywnie jest iść do szefa i powiedzieć: „szefie wiem, że dbasz o losy tej firmy i wiem, że ważne jest dla ciebie, żeby pewne zadania były dobrze zrobione, żeby były na czas, żeby się dużo działo. Ale jednocześnie mam takie poczucie, że nie słyszysz mojego wołania o to, żebym osobiście tych zadań miała mniej albo żebyśmy je inaczej zorganizowali. Jest mi trudno w tej sytuacji i czułabym się lepiej, gdybyś to uwzględnił”.

Szefowie też się edukują. Patrząc na biznes od 20 lat, widzę, że to podejście do dialogu i świadomość, że jeśli mam pracowników asertywnych, to mój zespół ugrywa więcej — ta świadomość jest coraz większa. Kiedy ludzie siedzą cicho, to nie wystarcza, żeby przejść przez trudności, które są na rynku. Otworzenie ludzi na wyrażanie swoich poglądów jest czymś, co buduje organizację. Ale zgadzam się z tobą, że świadomość menedżerów w tym zakresie jest różna.

Nie wszyscy są asertywni i nie wszyscy mają gotowość rozwijać swoją asertywność

Do świadomości menedżerów jeszcze dojdziemy, bo będziemy mówić o kontaktach między szefem a pracownikami. Najpierw chciałbym zapytać cię o klientów, bo to jest taki najbardziej drażliwy temat. Konkretna sytuacja z życia wzięta, podesłana przez słuchaczkę, która prowadzi zajęcia językowe. Klienci czasami próbują przesuwać indywidualne lekcje w ostatnim momencie, naginać te zasady, mimo że jest zasada, że jeśli odwołujesz w ostatniej chwili, to trudno, nie jestem w stanie w tym momencie znaleźć sobie innego klienta, więc płacisz za tę lekcję. Rezerwujesz sobie nową, kiedy masz nowy termin i płacisz za nią kolejny raz. To jest strasznie trudne, bo mamy obawy z tyłu głowy, że jeżeli się tak zachowam, to klient się na mnie obrazi i pójdzie gdzie indziej. Jak rozwiązać ten dylemat, między byciem w zgodzie z samym sobą, ale też z zasadami, które ten klient zaakceptował? Ta obawa o utratę klienta jest silna.

Fajny przykład, tylko trzeba spojrzeć na to z boku, a nie jako bohater tej historii. Jak popatrzysz na tę sytuację, to zobaczysz lęk. Lęk nauczyciela o brak zarobku z danej jednostki czasu. Jeśli odmówię, to stracę klienta, więc stracę kasę z klienta. Jak nie odmówię, to stracę kasę z tej lekcji, która mi przepadnie. Tak czy inaczej, jest lęk o mój byt, o pieniądze. Jak się spojrzy na to z tej perspektywy, że mamy ten sam rodzaj lęku, to trochę prościej jest podjąć decyzję. Po pierwsze — można zadać sobie pytanie — jeśli chodzi o stratę kasy, to być może z tego klienta więcej kasy już nie będę miała, więc żeby nie stracić, powinnam mu odmówić. Może będzie to mniejsza strata pieniędzy, jeśli stanowczo odmówię i wrócę do zasad. Będę oczekiwać, że zapłaci za tę moją lekcję. Co do tej jednej, którą traci, już bym nie dyskutowała, ale kolejne, które nie gwarantują, że przyniosą pieniądze. Można jednostkowo potraktować tę sytuację i tego konkretnego klienta, powiedzieć dokładnie wprost co myślę — co rzadko gości w naszej głowie — czyli zaprosić go do zobaczenia naszego punktu widzenia. Powiedzieć: „zdaję sobie sprawę, że odwołujesz tę lekcję, bo jest to dla ciebie ważne. Potrzebuję jednak, żebyś wiedział, że ten czas, który miałam przeznaczony dla ciebie, mogłabym spożytkować na lekcję z kimś innym i w związku z tym nie chcę, żeby taka sytuacja występowała. Potrzebuję z tobą ustalić, co robimy w takiej sytuacji?” Otworzyć dialog i otworzyć jego perspektywę widzenia tej sytuacji, która ma prawo być ograniczona do jego potrzeb, żeby zobaczył kawałek naszej rzeczywistości. Można też ostrzej postawić tę granicę, powiedzieć: „nie mam zgody na przykładanie lekcji i w związku z tym, nie mam poczucia pewności w tej relacji biznesowej z tobą, więc potrzebuję zrezygnować z tej relacji”. To też jest asertywne. Wtedy sami decydujemy o tym, że tej relacji więcej nie będzie.

Zawsze warto patrzeć nieco szerzej, jak na coś, co dzieje się nie w przypadku tego jednego klienta, tylko gdy będzie takich sytuacji więcej. Wtedy pomyśleć o tym, skoro chodzi mi o kasę — o ten lęk i tę irytację, że przez czyjeś zachowanie, nie zarobię pieniędzy — to może warto zmienić system. Dla przykładu, żeby płaciło się przed wizytą. Zabezpieczyć pewnym systemem gwarancję pieniędzy albo w taki sposób rozłożyć swój czas, żeby strata tego klienta jednocześnie dawała mi, poprzez inne działania, jakiś zysk. Nagram coś w czasie, kiedy klient nie przyszedł i wrzucę to w swoje zasoby, żeby procentowało dla mnie. Ustawić inaczej system.

Przyszła mi do głowy taka sytuacja. Jak kupuję bilet do kina czy teatru, to rezerwuję konkretny termin, płacę i czy ja się tam pojawię, czy nie, to seans czy spektakl się odbędzie. Można powiedzieć, że odbywa się też dla innych widzów, ale kiedy sytuacja jest jeden na jeden, to tym bardziej wpłata z góry jest uzasadniona. Jako kino w tej sytuacji nie zarobię na innych. Nie zarobię w ogóle, jeżeli nie przyjdziesz. To jest analogia, którą warto sobie w głowie przyjąć i być może takim opornym klientom ją pokazać.

Bardzo fajna metafora. Mam poczucie, że wielu ludzi złości się na pewne zachowania względem nas, zamiast uznać, że ludzie mają prawo uruchamiać wyłącznie własną perspektywę i to jest nasz interes, żeby ludzie ją zobaczyli. Złoszczenie się, irytowanie, zrywanie kontaktu, tylko dlatego, że ktoś nie czytał w naszych myślach, jest trochę słabe. Dajmy sobie szansę i powiedzmy, jaka jest nasza perspektywa. Choćby tą metaforą. Robi się wtedy wyrazisty obraz, przy którym trudniej komuś przejść obojętnie. Ważne, żeby mówić to w kontakcie wzrokowym, z pogodnym wyrazem twarzy i spokojnym tonem głosu. Trzy warunki, które powodują, że komunikat staje się asertywny, również na poziomie niewerbalnym. To jest i tak dużo lepsze rozwiązanie, niż to, co wyprawiamy na co dzień. Ulegamy i ulegamy, aż w końcu nie wytrzymujemy i ludziom się dostaje, z siłą zupełnie niewspółmierną do tej jednej sytuacji. Ona jest współmierna do tego, co nam się w głowie nagromadziło, ale nie jest współmierna do tej jednej sytuacji. To już jest wtedy agresja.

Wielu ludzi złości się na pewne zachowania względem nas, zamiast uznać, że ludzie mają prawo uruchamiać wyłącznie własną perspektywę i to jest nasz interes, żeby ludzie ją zobaczyli

Tak, to czasami się zdarza. Kiedyś prowadziłem szkolenia dla ludzi, którzy byli związani z obsługą klienta i mówiłem im, że nigdy nie wiemy, co siedzi w głowie takiego klienta. Jeżeli ktoś w internecie wystawia opinię czy recenzję i jest ona agresywna, szalona i oderwana od sytuacji, która miała miejsce, to może to wynikać z tego, że ta osoba ma fatalny dzień i jest wściekła na wszystko. Jeżeli ktoś podejdzie do niego i powie mu „dzień dobry” — to on go walnie w twarz, bo tyle w nim jest agresji, która szuka sposobu na to, żeby się uwolnić. Być może się pomylił. Może było tak, że on chciał tę negatywną opinię wystawić zupełnie innemu sklepowi, ale był zakręcony i z rozpędu wkleił ten tekst nie tu, gdzie trzeba i kliknął „wyślij”. Są przeróżne sytuacje w życiu i jeżeli stykamy się z czymś takim, że nie rozumiemy drugiej strony to pierwsze, co powinniśmy zrobić, jest próba zrozumienia, próba dojścia do tego, co za tym stoi.

Nawet trochę poszerzamy sobie ten temat o tak zwaną inteligencję emocjonalną. U podłoża obu tych rzeczy jest jedna kwestia, że aby nie być agresywnym i kierować się asertywnością, to warto założyć dobre intencje drugiej strony. To, co się dzieje w sercu, powoduje, że wybuchamy, więc jeśli jesteśmy w stanie utrzymać emocje, to warto zadać pytanie: czemu o tym mówisz? Zapytać o tę intencję. Jeśli nie znamy tej intencji — to czymś, co jest nam niezbędne, żeby być asertywnym w głosie, żeby nie dorzucać „ale”, które niesie za sobą pretensję — to warto założyć dobre intencje drugiej strony. Warto sobie zasadzić z tyłu głowy myśl: nie o mnie tu chodzi. To jest taka myśl, która bardzo wielu ludziom pomaga w rozwinięciu asertywności, ponieważ my ten atak zwykle odbieramy personalnie. To powoduje, że przestajemy mieć władzę nad sobą i swoimi emocjami. W momencie, kiedy damy radę uruchomić jedną myśl — nie o mnie tu chodzi — to powoduje to, że emocje zaczynają opadać. To nie jest kwestia oskarżania, o kogo tutaj chodzi, tylko żeby komunikat był spokojny w swojej formie i dzięki temu asertywny. Łapanie cudzej perspektywy jest niezmiernie ważne i w biznesie, i w życiu prywatnym. Myślę, że jest bardziej uniwersalne niż sama asertywność.

Jeszcze jedno pytanie związane z klientami, ale też trochę z szefami. Sytuacja, nierzadka i następująca: klient rozmawia z handlowcem i próbuje zbić cenę. Mówi: „dobra nie zapłacę tysiąc złotych, ale zapłacę osiemset”. Handlowiec idzie do szefa i mówi: „szefie, on nie zapłaci tysiąc złotych, osiemset by zapłacił, mogę mu dać taki rabat?”. W tym momencie handlowiec staje się przedstawicielem klienta, któremu szef płaci za to, żeby zbijał cenę. Absurdalne, ale tak niestety jest, takie sytuacje są dość częste i opisywane także w podręcznikach dla handlowców. Ciekawy jestem twojego punktu widzenia. Z jednej strony — jak handlowiec może sobie poradzić, wskazówki dla niego. Z drugiej strony — jak szef może sobie poradzić, jeżeli handlowiec wraca do niego z takimi postulatami.

Ciekawą perspektywą byłoby dowiedzieć się, czemu handlowiec tak reaguje. Może być tak, że ma totalnie ograniczone moce decyzyjne. Szef ma taką potrzebę kontroli całej sytuacji, że nie daje handlowcowi żadnej szansy na jakiekolwiek ruchy w zakresie ceny. Dotknąłeś wątku negocjacji i jest przyjęte, że w biznesie — szczególnie B2B — negocjacje to rzecz normalna, czyli możliwości negocjowania są. Handlowiec może nie mieć w ogóle mocy decyzyjnych i możliwości negocjowania, a to jest słabe. Na miejscu tego handlowca, zanim bym poszła do klienta, to nauczyłabym się asertywności względem szefa i otworzyła na dialog z nim, żeby mieć te moce decyzyjne.

Łapanie cudzej perspektywy jest niezmiernie ważne i w biznesie, i w życiu prywatnym

Nie chodzi tylko o widełki, w jakich mogę się poruszać, ale też co mogę dać klientowi, żeby utrzymać tę cenę, gdyby on chciał negocjować. Powiedzieć: dobra, możemy zejść z ceny, ale wtedy z oferty zabieramy taki element.

Tak. Jesteśmy w obszarze powiązania asertywności z negocjacjami. Dobrze, żeby się handlowiec nauczył, że zmiennych negocjacyjnych jest więcej niż tylko kasa. Kiedy on się na nie otworzy, to jest szansa, że ten klient też się na nie otworzy. Zdecydowanie ten handlowiec tylko myśli, że coś ugrywa, mówiąc i występując w imieniu klienta. Nie myślę o tym kontakcie z szefem, tylko o tym, że wysyła klientowi sygnał swojej uległości. On może ugrać ten kontrakt, ale pytanie: co firma z tego będzie miała? O to powinien zadbać szef. Pytanie jest: co się wydarzy dalej? Jak patrzę na biznes, to sprzedaż catch and run nie jest dzisiaj najlepszym sposobem podejścia do klienta. Dużo ważniejsze są relacje i utrzymywanie ich, długofalowa współpraca. Kiedy wyślesz klientowi sygnał, że sprzedałbyś mu po kosztach, tylko szef jest taki okrutny i musisz go zapytać, to tym tekstem pokazujesz, że z tobą nie ma co rozmawiać. Otwartość klienta na „chcę więcej” jest coraz większa przez to, że ulegliśmy. Za chwilę już nie mamy co zdejmować, bo wszystko oddaliśmy. Wysyłając sygnał „pogadam z szefem”, wysyłamy sygnał swojej słabości. Nie spodziewajmy się, że następnym razem z tym klientem ugramy więcej, bo to jest zwykłe złudzenie. To od strony handlowca. Z perspektywy szefa, postawiłabym granice na takie zachowania. Na pewno pochyliłabym się nad mocami decyzyjnymi i umiejętnościami negocjacyjnymi. Umiejętności decyzyjne mogą dotyczyć różnych zmiennych, takich jak: termin dostawy, obsługa posprzedażowa. Raczej nad tym bym się pochyliła, a nie zgadzała się na tego typu zachowania mojego pracownika.

Otwartość klienta na „chcę więcej” jest coraz większa przez to, że ulegliśmy

Wejdźmy jeszcze głębiej w tę relację między szefem a pracownikami — co tutaj możemy zrobić? Jedną z pierwszych sytuacji, które przychodzą do głowy, kiedy trzeba być asertywnym, jest sytuacja, gdy pracownik nie wykonuje zadań tak, jakbyśmy chcieli albo dochodzi do momentu, kiedy trzeba tego pracownika zwolnić. To jest trudne prawie dla każdego, bo pewnie są jednostki, którym przychodzi to gładko — ale z mojego doświadczenia i doświadczenia wielu innych osób, które znam, zwolnienie pracownika zwłaszcza na początku, kiedy nie mamy jeszcze doświadczenia w takim działaniu, to jest strasznie obciążające zadanie. Człowiek nie śpi po nocach, zastanawia się — czy dać mu drugą szansę i odwleka tę decyzję. Jak mogę wykorzystać regułę asertywności, żeby dobrze rozstać się z pracownikiem?

Z mojego doświadczenia to także jedna z trudniejszych ról menedżerskich. Czasami trzeba to zrobić dla dobra organizacji, ale prowokacyjnie, jak już jesteśmy w duchu asertywnym, to powiem: warto zacząć dużo wcześniej z naszą asertywnością. Jeśli patrzymy na zachowania pracownika, które nam nie odpowiadają i milczymy, to już gramy nie fair. Nasz pracownik ma prawo wiedzieć, co według nas jest niewłaściwym zachowaniem. Często przyglądamy się tym pracownikom i kodujemy — co robią źle, a co robią dobrze, tylko że oni nie czytają w naszych myślach. Uważam, że nie fair jest czytanie w cudzych myślach. Uczciwie jest zapobiegać temu zwolnieniu, niż czekać aż wysypie się tak, że trzeba będzie go zwolnić. To była pierwsza moja myśl — dobrze by było, kiedy podejmujemy tę decyzję o zwolnieniu, mieć poczucie bycia w porządku, czyli dialogu, który podejmowaliśmy z pracownikiem. Co mu mówiliśmy, bo to też jest asertywność — asertywne wyrażanie krytyki i niezadowolenia. Czy my rzeczywiście to robiliśmy, czy siedzieliśmy cicho i czekaliśmy, aż on sam z siebie się zmieni.

W momencie, kiedy to powiedziałaś, to od razu decyzja o zwolnieniu, czy ta sytuacja, w której zwalniam pracownika, stała się naprawdę łatwiejsza. Wydaje mi się, że strach przed całą sytuacją, kiedy go zwalniam, wynika z tego, że to jest konfrontacja. Mam do zakomunikowania bardzo negatywną wiadomość, a on nie do końca może się tego spodziewać. W sytuacji, kiedy wcześniej byłem asertywny i informowałem go o tym: to jest źle, popraw to. Nie poprawił. Zwróciłem mu kolejny raz uwagę: nie poprawiłeś tego, popraw to. Nie poprawił. Zbliżamy się tym do momentu, w którym rozmowa ostateczna jest przez niego coraz bardziej oczekiwana, a dla pracodawcy coraz łatwiejsza. To jest naturalna konsekwencja poprzednich działań.

Pracownik jest bardziej przygotowany i może nam oszczędzi konieczności przeprowadzenia takich rozmów, bo sam zdecyduje się na odejście. Kiedy będzie widział, że oczekiwania, które są mu stawiane, są ponad jego możliwości. Może do tej sytuacji zwolnienia w ogóle nie dojdzie, jest to bardzo ludzkie. Zwalnianie pracownika z jest dla nas trudne. Jakby się temu mocniej przyjrzeć, to czasami robimy mu przysługę, zwalniając go. Wiem, że to dziwnie brzmi, ale tak jest, bo sam może nie widzieć swoich innych możliwości. Pierwsza rzecz to zabezpieczyć przyszłość. Zaskakującym jest dla menedżerów, kiedy z nimi pracuję, że jest jeszcze rozmowa dyscyplinująca, która powinna być po tej krytyce. Najpierw wyrażam swoje ustosunkowanie do zachowania pracownika, potem jest rozmowa dysyplinująca, która ma trzy podejścia. Przy zachowaniach, które są nieodpowiednie ze strony pracownika, zastosujesz tę rozmowę dyscyplinującą w trzech podejściach, to zwolnienie jest podsumowaniem tego, co się działo wcześniej i przez to jest łatwiejsze. Co do samego zwolnienia — tego momentu zwalniania, to miałam okazję kiedyś obserwować taką rozmowę zwalniającą i to było niesamowite, bo ona trwała około godziny. Menedżer tak się bał przeprowadzić tę konfrontację — z takiego bardzo ludzkiego kawałka — że pracownik wychodząc z tej rozmowy był przekonany, że czeka go awans. Menadżer tak starał się zadbać o to, żeby było miło, że nie powiedział: zwalniam cię. Próbował zadbać o proporcje.

Czasami robimy przysługę, zwalniając pracownika

Ty się tak starasz, wiem, że ci zależy.

Tak mu zależało, żeby to było OK, żeby on był w porządku względem tego pracownika, że go nie zwolnił. Pracownik wyszedł i powiedział w swoim zespole: chyba czeka mnie awans. Przypominając sobie tę historię, myślę sobie, że takich rzeczy nie można ludziom robić. To jest dużo gorsza sytuacja, niż kiedy mówisz wprost pracownikowi. Pytanie: jak ubierzesz to w słowa? Czym innym jest powiedzieć: jesteś beznadziejnym pracownikiem, nie umiesz tego czy tamtego, nie nadajesz się. A czym innym jest uznać, że świat jest trochę szerszy niż nasza rzeczywistość, w której pracujemy. W asertywności stawia się na to, żeby nie oceniać, tylko wyrażać swoje ustosunkowanie. Mówić o sobie i o tym, co mi to robi. Czym innym jest, kiedy powiem: nie nadajesz się do pracy, bo nie umiesz tego i tego. Czym innym jest: trudno mi z tobą pracować, kiedy robisz to i to. Martwię się niedociągniętymi tematami, przesyłasz mi rzeczy po terminie, rozmawialiśmy o tym i nadal te rzeczy się nie dzieją. Mam poczucie bezradności względem naszej relacji zawodowej i to powoduje, że nie jestem w stanie dalej z tobą pracować i dlatego cię zwalniam. W domyśle to nie znaczy, że jesteś beznadziejny, nie znaczy, że nie masz umiejętności, po prostu ja ich nie widzę. Jest mi trudno przy takim poziomie postrzegania tego, co robisz.

W asertywności stawia się na to, żeby nie oceniać, tylko wyrażać swoje ustosunkowanie

Organizacja jest jak puzzle, a pracownicy to kawałki tej układanki. Albo tam pasuje, albo nie pasuje. To, że nie pasuje do tej układanki, to wcale nie znaczy, że w innym miejscu się nie odnajdzie.

Prowokacyjnie jeszcze powiem, jeśli menedżer sam nie uruchamia świadomego procesu pozyskiwania pracowników, tylko zleca to HR, to często wybiera sobie do zespołu ludzi podobnych do siebie. Nie widzi, że jak ludzie są inni — bo tacy też bywają — to jest bardzo wartościowe dla zespołu. Powód, dla którego my zwalniamy, niekoniecznie jest dowodem na słabość tego pracownika, tylko może być dowodem na niedopasowanie. My jako menedżerowie utrudniamy sobie pracę, zwalniając kogoś, kto jest inny od nas. Asertywne jest powiedzenie tutaj — jak mi jest w relacji z tobą. W czym mi to przeszkadza, dlaczego nie mogę na to pozwolić z perspektywy zespołu. Potrzebuję zabezpieczyć sprawy i nie mam pewności, że z tobą to zrobię. Mówię to rzeczywiście o osobie.

Zwalnianie pracownika to jest trudna sytuacja. Mam przykład, że ta sytuacja może być trudna do kwadratu. Jest pracownik, który wykonywał swoje obowiązki zupełnie dobrze i zaczyna zawalać. Szef próbuje dojść do tego, co się stało i okazuje się, że temu pracownikowi ciężko zachorowało dziecko. Jest rozkojarzony, ciągle musi czuwać na telefonie, żeby wiedzieć co z dzieckiem. Trudność tej sytuacji jest oczywista. Z jednej strony chciałbym temu człowiekowi pomóc, zwłaszcza że dobrze pracował dla mojej firmy zanim ta choroba przyszła. Z punktu widzenia człowieka chciałbym wyciągnąć rękę w jego kierunku. Z drugiej strony, z punktu widzenia excelowego, czysto technicznego i bezdusznego menadżera, to jest człowiek, który nie jest wart pieniędzy, które mu płacę. Ponadto jego zła praca może wpływać na innych. Nie widzę dobrego wyjścia z tej sytuacji. Jak sprawić, żeby ta sytuacja była mniej zła?

Myślę sobie, że to wcale nie są trudne sytuacje. Gdyby przyjąć uczciwie — w głębi serca i głowy — że asertywność jest byciem w zgodzie ze sobą. Odpowiedź się sama nasuwa. Jako szef zastanawiasz się, co będzie bardziej w zgodzie z tobą, jako człowiekiem i jako szefem też, bo trudno to oddzielić. Ta sytuacja nasuwa mi myślenie, że trzeba temu człowiekowi ludzko pomóc. Stąd też może ta łatwość, kiedy o tym myślę. Przypomniałam sobie kilka takich historii ludzi z organizacji, którzy już byli w takich sytuacjach i oni opowiadają, że szef powiedział: nic się nie liczy, jedź do żony i pomagaj. My znamy naszych ludzi i wiemy, że to nie jest ściema, tylko coś się dzieje w jego życiu. Szef mówi: nie zaprzątaj sobie tym głowy. Idź i załatwiaj ten swój własny temat. Kiedy szef tak reaguje, to powoduje w ich życiu zawodowym, w zakresie ich zaangażowania dla tej organizacji, historie trzydziestu lat lojalności. Nasuwają mi się też wyniki badań nad tym, co motywuje ludzi. Trzecim czynnikiem motywacyjnym jest troska w sytuacjach trudnych życiowo pracownika. Ten dylemat, ta obawa — co my zrobimy — ona występuje, natomiast kwestia jest w tym, czy otworzymy się na inne sposoby radzenia sobie w tej sytuacji. Tutaj nie ma się co martwić, że zespół będzie oburzony, że komuś odpuszczamy, bo wszyscy widzą, co się dzieje. Zespół też pomoże, bo każdy z osobna pomyśli sobie: jak byłbym w takiej sytuacji, to też chciałbym, żeby inni mi pomogli, żeby szef tak się zachował. Pomożesz szefowi i pomożesz temu człowiekowi. Dla mnie to są bardzo ostre obrazy, przy których najmniej mam wątpliwości co do asertywności. Pamiętajmy — asertywność nie jest stawianiem granic i mówieniem: nie, tylko jest byciem w zgodzie ze sobą. Kiedy jesteśmy autentyczni, biznes to kupuje.

Kiedy jesteśmy autentyczni, biznes to kupuje

Na tym przykładzie świetnie pokazałaś, że asertywność nie jest tylko mówieniem nie, ale ma głębszy sens. Mam jeszcze kilka takich sytuacji podesłanych przez słuchaczy. Klient ma pilne zlecenie — albo będę przez tydzień siedział po nocach zaniedbując rodzinę, albo ryzykuję, że stracę klienta. Podobna sytuacja do tej przy lekcjach językowych.

Trochę podobna. To jest sytuacja, przy której warto sobie zadać pytanie: co stracę, jak się poświęcę. Albo zadać pytanie: skąd moja pewność, że jak się dla tego klienta poświęcę, to go nie stracę. Warto zadać sobie pytanie o konsekwencje długofalowe. Kiedy klient wie, że zawalamy po nocach i rezygnujemy z własnego życia na rzecz jego zlecenia, wysyłamy mu sygnał, że tego można od nas oczekiwać. Kiedy my ulegle to robimy, to mówimy klientowi, jacy jesteśmy i jak wygląda współpraca z nami. W związku z tym nie obrażajmy się na niego, kiedy on oczekuje kolejnym razem tego samego. Nie oczekujmy wzajemności budowanej na czytaniu w myślach. Mamy nadzieję, że on doceni to, że my siedzimy po nocach. Niech się domyśla.

Druga sytuacja — dostaję propozycję spotkania w sprawie współpracy. Czuję, że nic z tego nie będzie, ale nie chcę zrażać do siebie drugiej osoby. Może oferta okaże się ciekawsza, niż mi się wydaje, a może ta osoba w przyszłości będzie miała ciekawszą propozycję. Jechać na takie spotkanie, czy sobie odpuścić?

Kojarzą mi się sytuacje, kiedy klient dzwoni, że coś ma dla nas. W tej chwili mamy wrażenie, że jest to coś beznadziejnego, ale nie wiadomo, jak będzie kiedy indziej. Relacja to ważna rzecz. Po pierwsze, trzeba się zastanowić nad tym, jak zbudować komunikat, w którym utrzymamy tę relację. Myślę o takich sytuacjach, że warto na nie spojrzeć z perspektywy jednostki czasu i tak o tym mówić. Czym innym jest powiedzieć: nie podoba mi się to rozwiązanie, nie wierzę, że się dogadamy. Czym innym jest powiedzieć: dla mnie to nie jest moment na wchodzenie w tę relację, czy tę współpracę. To jest powiedzenie o sobie w ten sposób, że nikt nie odbiera tego personalnie, a także zwiększa szanse na dalszą współpracę. Ja biznesowo często nie wchodzę we współpracę. Oczywiście można powiedzieć: „pieniądz nie śmierdzi”. Ale w rzeczywistości straty finansowe, które mogę mieć, jeśli wejdę w tę współpracę, są większe. Kiedy uruchomię szerszą perspektywę widzenia tej sytuacji, to podejmuję inne decyzje. Staram się powiedzieć to w takiej formule, która jest z kawałka: dziś, tu i teraz. Ale łudzenie się, że się ułoży, jest z kawałka tworzenia fikcyjnej relacji. Tego nie polecam.

Trzeba się zastanowić nad tym, jak zbudować komunikat, w którym utrzymamy relację

Tutaj znowu zastosowaniem jest — co już parę razy się pojawiło — nieczytanie w myślach. Jeżeli propozycja jest sformułowana na poziomie ogólnym i widzimy pole do współpracy, to zanim podejmiemy decyzję, zapytajmy: co to ma oznaczać? Jakie są oczekiwania drugiej strony wobec nas? Co dostaniemy w zamian? Mając tę informację, jesteśmy w stanie podjąć racjonalnie decyzję — wchodzimy albo nie wchodzimy. Jeżeli nie wchodzimy, to możemy w bardzo konkretny sposób uzasadnić, dlaczego nie wchodzimy.

Tak i to nie jest personalne, że nie chcę współpracować z tobą, tylko mam wątpliwość do czegoś, o co ty dbasz u siebie. Dla ciebie jest ważne, żeby niezależnie od wszystkiego dotrzymywać terminu, nawet kosztem jakości, a dla mnie priorytetem jest jakość i z tego miejsca, myślę, byłoby trudno nam współpracować. Może poczekajmy na lepsze czasy albo na inne okoliczności.

Trzecia sytuacja — zamieszczam ogłoszenie o poszukiwaniu pracownika. Odzywa się dobry znajomy i mówi: mam dla ciebie świetną kandydatkę, siostra mojej żony. Z jednej strony nie chcesz sobie psuć relacji z dobrym znajomym, a z drugiej strony chcesz wybrać najlepszego kandydata, niekoniecznie kogoś, kto przychodzi z polecenia i to jest jego największy atut.

Po pierwsze — nikt nie powiedział, że ta świetna kandydatka nie jest świetna.

To prawda.

Szkoda odbierać sobie szansę na jednego kandydata, który mógłby być najlepszym kandydatem. Czasy są ciężkie, więc warto skorzystać. Ale we wcześniejszym przykładzie powiedziałeś o pewnym sposobie działania — o skonkretyzowaniu. Zadajmy naszemu koledze pytanie: jak myślisz, co w tej znajomej jest takiego, czym ona najbardziej by się wpisała w moją organizację. Pytam o to, z jakiego miejsca uważasz, że ona jest świetna. To jest pytanie, które bardzo konkretyzuje. Możemy się wtedy dowiedzieć, że ona ma takie i takie kwalifikacje, takie i takie doświadczenie, lepsza nam się chyba nie trafi. Nic nie obiecuję, ale fajnie jak przyjdzie, spotkamy się i zobaczę. Może być tak, że kolega zacznie sobie myśleć o tym, że słowo świetna znaczy: pomóc znajomej w znalezieniu pracy. Wtedy skonfrontuje się z absurdem tego podsuwania i wtedy dajemy mu szansę wyjść z twarzą z tej sytuacji i powiedzieć: dużo o niej nie wiem, ale dobrze by było, żebyś się z nią spotkał. Widzimy wtedy, że oczekiwania tego kolegi są zupełnie inne, niż ją zatrudnić. Mamy trochę mniejszy ciężar tej sytuacji i wtedy możemy spokojnie powiedzieć: to jest dobry pomysł, żeby nawiązać kontakt, być może jest to okazja do tego, żeby się poznać. To też jest asertywne. Im bardziej konkretyzujemy, tym większa szansa na to, że znajdzie się coś asertywnego na tak, a nie asertywnego na nie. Chętnie się spotkam, jeśli ta osoba będzie mi odpowiadać, to chętnie ją zatrudnię. Poszukajmy tego, żebyśmy się na siebie nie obrażali. Zakładam twoje dobre intencje — że nie chcesz, żebym zatrudniła kogoś, tylko dlatego, żebym mu płaciła pieniądze. Zakładam, że to o czym mówisz, ma sens odnośnie moich potrzeb.

Bardzo dużo światła rzuciłaś na pojęcie asertywność. Zakładam, że niejedna osoba poczuje w sobie motywację, żeby mieć tę swoją asertywność i rozwinąć ją. Jaki sugerowałabyś pierwszy krok. Czy jest coś takiego, co mogę zrobić dzisiaj, jeszcze raczkując w asertywności, żeby poczuć widoczną zmianę w swoim życiu?

Powiem z praktyki, jak ludzie tę asertywność u siebie rozwijają. Prawda jest taka, że nie o samą formułę komunikacyjną chodzi, ale jeśli komuś ona odpowiada, to ma ją w tym nagraniu. Niech bierze i ćwiczy. Bardziej istotne jest, żeby tę formułę wypuścić z ust, żeby mieć wewnętrzną gotowość do tej asertywności. To, co można zrobić w pierwszym kroku, to spotkać się ze sobą i zadać sobie pytanie: o co mi chodzi, że tej asertywności nie serwuję światu. Kiedy dowiem się ze spotkania ze sobą, że chodzi mi o formułę, to proszę bardzo, są techniki i narzędzia. Jeśli dowiem się, że nie o formułę mi chodzi, tylko o jakiś lęk, to potrzebuję najpierw zmapować sobie, czego się boję i zadać sobie pytanie: co najgorszego się wydarzy, o ile się wydarzy. Drugie pytanie, które warto sobie zadać: co się wydarzy, jak nie będę asertywna? Koszty braku asertywności — choć nie są zauważalne w pierwszym momencie — są dużo większe. Uległość, choroby przewlekłe i tak dalej. Jak czujemy, że chodzi o obawę przed konsekwencjami naszego zachowania asertywnego, to odpowiadamy sobie, czego się boimy i co najgorszego może się wydarzyć.

Może być tak, że w tym spotkaniu ze sobą zorientujemy się, że tak naprawdę to idzie nam w kierunku agresji, złości, złośliwości, czy sarkazmu względem kogoś. Wtedy pierwszym krokiem jest zacząć łapać cudzą perspektywę. W tej historii, którą przywoływałeś, kiedy złość rodzi się na zachowanie klienta i zaczynamy łapać perspektywę tego klienta, przez moment ćwiczymy się w tym i nagle zaczynamy łagodnieć w tych komunikatach. Wtedy świat nie jest już taki czarno-biały, tylko ma więcej barw i ta większa ilość barw pozwala nam skonstruować spokojniejszy komunikat, zbliżający się do asertywności. Pierwszym krokiem niech będzie coś, o co się obijamy w asertywności. Same techniki rzadko kiedy są tym czymś. Raczej są to lęki o stratę klienta, o zepsucie relacji. To są te lęki albo złość, że nas klient wykorzystuje. Przecież on ma prawo dbać o siebie i swój biznes, w zasadzie należałoby go podziwiać za to. Jeśli mu oddamy ten kawałek — miło słyszeć, jak pan dba o interesy w swojej firmie i o swój biznes, doceniam to i jednocześnie myślę, że dlatego uszanuje pan moją dbałość o mój biznes i znajdziemy rozwiązanie, które będzie satysfakcjonujące dla obu stron. W zależności od tego, czego się boimy, to warto parę pytań sobie zadać. Tam nie potrzeba nikogo innego.

W pierwszym kroku warto spotkać się ze sobą i zadać sobie pytanie: o co mi chodzi, że tej asertywności nie serwuję światu

Już wiem, że tę twoją radę wykorzystam za chwilę, bo mam taką sytuację, że negocjuję mailowo jeden temat i faktycznie druga strona robi dokładnie to, co powiedziałaś — czyli próbuje postawić na swoim. Teraz wiem, że najbliższego maila zacznę od słów: szanowna pani, doceniam fakt, jak dba pani o interesy swojej firmy.

To jest naprawdę fajna rzecz, fajnie jest współpracować z tymi, którzy dbają o swój biznes, bo dzięki temu współpraca z takimi ludźmi przyniesie nam większą kasę. Jak ktoś nie dba o swój biznes, to za chwilę go może nie być. To jest warte docenienia.

Myślę, że wszyscy słuchacze docenią te doświadczenia, którymi się dzisiaj podzieliłaś. Jestem przekonany, że wiele osób z tego skorzysta i bardzo wielu osobom to pomoże. Bardzo serdecznie ci dziękuję.

Dziękuję bardzo. Nie wiem, czy to jest moment, żeby powiedzieć o materiałach, które oddaję do dyspozycji wszystkich słuchaczy MWF, a które pozwalają spotkać się ze sobą w różnych sytuacjach. Wrzuciłam też formułę komunikacyjną, która jest warta zaaplikowania w naszej codzienności biznesowej. Dziękuję ci bardzo.

Zapraszamy do pobierania. Dziękuję i mam nadzieję, że jeszcze kiedyś się spotkamy przy sympatycznej okazji.

Dziękuję bardzo.