Jak zwiększać własną efektywność jako przedsiębiorca i regularnie wprowadzać ulepszenia w firmie

29 października 2018

Określenie efektywny przedsiębiorca może kojarzyć się z człowiekiem, którego czas jest co do minuty zaplanowany za pomocą rozmaitych narzędzi do zarządzania zadaniami.

To właściwie taki pół człowiek, pół robot, który nawet w toalecie, zamiast scrollować Facebooka, odpisuje na biznesowe maile.

Ale czy na pewno o to chodzi?

Mój dzisiejszy rozmówca przekonuje, że efektywność składa się z trzech prostych czynników – i każdy z nich możemy rozwijać. Z tego odcinka dowiesz się też, jak udoskonalać swoją firmę, korzystając z prostego czteroetapowego procesu.

Moim gościem jest trener i konsultant biznesowy, autor książki Manager. Poradnik działań skutecznych i angażujących Andrzej Koniuk.

Sponsorem tego odcinka jest organizator konkursu Chivas Venture. Zgłoś swoją firmę »

Prezent dla Ciebie

Podaj adres e-mail, a wyślę Ci artykuł Andrzeja Koniuka Mała wielka firma, czyli jak być efektywnym przedsiębiorcą.

W tym odcinku

  • Co powoduje, że jesteśmy mniej lub bardziej efektywni?
  • Jakie narzędzia mogą pomóc w stworzeniu planu?
  • Jak analizować nasze działania?
  • Gdzie przedsiębiorcy najczęściej popełniają błędy?
  • Jakie kroki należy wykonać, żeby być bardziej efektywnym?

Gość odcinka

Andrzej Koniuk

Andrzej Koniuk. Konsultant biznesowy, finansista i trener zewnętrzny. Autor projektu Interim Financial Manager. Członek zespołu pozyskującego finansowanie dla przedsiębiorców.

Koniuk.com

Przydatne linki

Polecana książka

Tom Hanks
Kolekcja nietypowych zdarzeń

 Kup tę książkę

Andrzej Koniuk
Manager. Poradnik działań skutecznych i angażujących

 Kup tę książkę

 Więcej książek

Podcast do czytania – transkrypcja odcinka

Cześć Andrzeju.

Witaj Marku!

Powiedz, co ostatnio czytałeś.

Ostatnio miałem w rękach — dostałem od małżonki na prezent — książkę Toma Hanksa o tytule Kolekcja nietypowych zdarzeń.

Bardzo jestem ciekawy twoich wrażeń. Lubię Toma Hanksa jako aktora, słyszałem też bardzo dobre opinie o tej książce, więc ciekawy jestem, jak tobie się podobała.

Bardzo przyjemna, lekka — mówiąc przyjemna i lekka chodzi mi o proces czytania i zanurzania się w ten świat, który przedstawia, bo tematy, które porusza, są niełatwe. Wydaje mi się, że tutaj piętno odcisnęła na nim rola, którą odegrał w Szeregowcu Ryanie, bo często odnosi się do II wojny światowej. Bardzo sprawne pióro i warsztat, przyjemnie się czyta. Książka zdecydowanie warta polecenia.

Bardzo dziękuję za tę rekomendację, chętnie po nią sięgnę, jak tylko będzie okazja. Spotkaliśmy się dzisiaj, żeby porozmawiać o rzeczach — niekoniecznie lekkich, łatwych i przyjemnych — bo chciałem z tobą pogadać o efektywności, o tym jak być bardziej efektywnym przedsiębiorcą. Wiem, że siedzisz w tym temacie — napisałeś książkę, która ma pomóc przedsiębiorcom być bardziej skutecznymi i bardziej angażującymi w tym, co robią. Myślę, że nie tylko menedżerowie, ale też przedsiębiorcy to są ludzie, którzy chcą być maksymalnie efektywni. Chcą osiągać jak najlepsze efekty, ponosząc jak najmniejsze koszty energetyczne i nie tylko. Zacznijmy od tego — jakie czynniki wpływają na naszą efektywność? Co powoduje, że jesteśmy bardziej albo mniej efektywni?

To bardzo ciekawe pytanie — dodam, że czasy wymuszają na nas takie podejście do szukania efektywności. Po pierwsze — czasy w Polsce, bo już nie mamy tak zwanej „gospodarki nisko wiszących jabłek”, trzeba się postarać, żeby zarobić, trzeba wpaść na jakiś ciekawy pomysł. Kiedyś ta gospodarka była dużo łatwiejsza dla osób zakładających firmy. Przyglądam się rynkowi — bo dużo wspólnego mam z firmami, doradzam również pod kątem finansowym, kontrolingowym i nie tylko — widzę, jak zmienia się paradygmat rynku. Kiedyś było tak, że mieliśmy tę swoją ofertę wartości — wymyśliłem coś, wychodzę z tym na rynek — wtedy albo się spodoba, albo nie. Był szalony naukowiec, który miał swój patent i całe życie spędził na tym, żeby ludziom się to podobało. Dzisiaj zmieniamy ten paradygmat, musimy słuchać tego klienta, pytać go o to, co by chciał. To jest ciekawe, bo wymaga innych kompetencji. Wcześniej ważniejsze były kompetencje techniczne jak wytworzenie produktu — dzisiaj musimy umieć słuchać. Jeżeli mówimy o efektywności, ja przedstawiam koncept — efektywność a skuteczność. Bardzo często jest on stosowany zamiennie, a nie powinien.

Jak byłem w Szkole Trenerów Biznesu, to prowadzący podał nam świetny przykład, który przykleił mi się tak do głowy, że za każdym razem kiedy jest mowa o efektywności kontra skuteczności, widzę, jak to łatwo porównać. On mówił tak — załóżmy, że w pokoju, gdzie teraz siedzimy, jest pełno much, teraz jak weźmiesz packę i te muchy po kolei wytłuczesz, to zajmie ci to być może pół godziny, ale sobie poradzisz, much nie będzie, więc czy jesteś skuteczny? Tak. Czy jesteś efektywny? Hmmm. Gdybyś wziął spray i popsikał te muchy, to miałbyś to z głowy w ciągu 3 minut, więc packa jest mniej efektywna niż spray, ale jest równie skuteczna. Tak nam to wytłumaczył.

Bardzo dobry przykład, myślę że większość osób zatrzymuje się na tej skuteczności, czy jest, czy jej nie ma. Efektywność mówi: jak dobrze jest albo jak dobrze zostało to zrobione. Są w biznesie modne hasła, jak „skuteczność jest miarą prawdy” — to są rzeczy, z którymi nie do końca się zgadzam, czego dałem wyraz na tych 160 stronach książki. Dla mnie efektywność to są trzy obszary. Wyprowadzę pewien wzór. Efektywność równa się chcę, czyli aspekt motywacyjny, a w zasadzie biorący się z zaangażowania, razy potrafię, czyli kompetencje twarde, bo muszę coś umieć, zaspokoić pewną potrzebę, do tego wszystkiego dodaję jeszcze mnożnik komunikacji. Tutaj pewnie zanudziłem już wszystkich [śmiech].

Brzmi intrygująco [śmiech].

Sprowadzając to do prostych słów: ile moich komunikatów dociera do odbiorcy niezgodnie z moją intencją — czyli muszę ciągle tłumaczyć, co powiedziałem. Jeżeli ciągle powtarzam: ale wiesz, o co mi chodzi? — to znaczy, że nie do końca dobrze się komunikuję. Stosuję też test „Re:”, jeżeli ilość „Re:” w nagłówku maila przekracza 3, to znaczy, że nie komunikujesz się właściwie. Są też inne narzędzia typu jasnopis.pl. Zauważyłem, że ludzie często piszą do innych maile, tak jak się mówi. O ile się znamy, znam tę intonację, to jestem sobie w stanie postawić kropkę, której nie ma, albo przecinek, którego też nie ma i mogę wyłapać sens. W momencie, kiedy się nie znamy — to jest pierwszy mail — to sprawia, że komunikacja jest coraz gorsza, a to wpływa na efektywność, bo ciągłe tłumaczenie się z tego, co chcę powiedzieć, co chcę zrobić, niestety sprawia, że efektywność maleje — czyli nie tylko dotyczy to aspektu mojej motywacji.

Przy czym motywację utożsamiam z zaangażowaniem — bo co z tego, że mi się chce? Siedzę sobie i mówię, ale mi się chce, kiedy w końcu nic nie robię. Oczywiście, że bardzo mocno chcę, ale nie potrafię, to też mocno wpływa na moją efektywność. Jeżeli do tego nieumiejętnie się komunikuję, to efekt jest kiepski. Ktoś może powiedzieć — dobra, to jest jakiś mityczny wzór. Nie jest on mityczny, bo ma duże przełożenie. Jeżeli te czynniki nie są spełnione, to z takim menedżerem, czy właścicielem firmy nikt chce pracować. Jest nadmierna rotacja — to jest ciekawy wskaźnik, zwłaszcza dzisiaj. Nie ma się nic wtedy do zaproponowania innym, poza pieniędzmi. Później zaczyna się presja cenowa, presja płacowa, więc jakby wychodząc od tego wzoru — gdzie pokazałem, co można zrobić w danym obszarze, żeby poprawić ten wskaźnik — dodaję skalę, czyli od 1 do 10, bo to jest mnożnik. Ostatecznie może być wynik w skali od 1 do 100. Wiem, że to może brzmi niezbyt precyzyjnie.

Dla mnie — to jest super cenna wskazówka — dlatego że to pokazuje, że jeżeli chcesz być efektywny, to w pierwszej chwili trudno zrozumieć — co ja mam robić lepiej? Ten wzór mówi ci, co masz robić lepiej. Masz być bardziej zaangażowany, podnieść swoje kwalifikacje i masz się lepiej komunikować. Poprawa w każdej z tych dziedzin, wpłynie na twoją efektywność pozytywnie. Dla mnie to jest bardzo czytelne.

Starałem się do tego dołożyć wskaźnik ilościowy — czyli od 1 do 10 — są konkretne wskazania, jak to zrobić. Taki paradoks — wspomniałeś o Szkole Trenerów Biznesu, to pewnie tam powiedziano, czego ludzie najchętniej się uczą. Tego co już umieją, czy tego czego nie znają, nie potrafią. Praktyka wskazuje, że ludzie bardzo chętnie szkolą się z tego, w czym już są dobrzy. Mam inżyniera w firmie i on jest świetny z obszarów technicznych, ale komunikuje się niezbyt czytelnie albo mało mu się chce. Jeżeli jest kafeteria szkoleń — to co on wybiera? Coś z rysunku technicznego albo tego typu rzeczy. Dlaczego? Bo tam nie musi wychodzić poza — wszędzie wskazywaną — strefę komfortu. Może jestem bardzo kompetentny, chcę iść na kolejne studia podyplomowe, ale może powinienem ten obszar już zostawić, już dotarłem do granic swoich kompetencji. Teraz, żeby poprawić swoją efektywność, to faktycznie powinienem zacząć pracę nad mentalnością albo nad komunikacją, co też jest bardzo ciężką pracą, bo umieć się komunikować właściwie nie jest łatwo.

Oj, nie. Każdy — kto był na jakimkolwiek szkoleniu biznesowym umiejętności miękkich — to miał takie ćwiczenie, że jedna osoba ma kartkę, na której jest coś narysowane i inni tego nie widzą, ta osoba musi wytłumaczyć, co tam jest w taki sposób, żeby inni to narysowali. To zawsze wychodzi śmiesznie, bo nigdy się nie udaje. Trudno jest, nawet stosunkowo prosty rysunek, przełożyć na słowa tak, żeby inni — nie mając żadnej skali, podziałki czy centymetrów — byli w stanie coś takiego narysować, więc komunikacja to jest duża sztuka. Kiedy mówimy o efektywności, o doskonaleniu się, to warto zdać sobie sprawę, że to nie jest jednorazowe działanie, to nie jest tak — dzisiaj jestem mało efektywny, coś zrobię, poprawię, jutro będę bardziej efektywny i koniec — to jest proces, który zachodzi w kółko. Jest takie narzędzie — cykl Deminga — do którego też się odwołujesz w swojej książce.

Tam są wskazane 4 fazy, czyli plan, do, study, act. Za chwilę będziemy to tłumaczyć na język polski i rozwijać, bo to nie zawsze jest tak, jak się wydaje albo tak, jak w pierwszej chwili można te słowa przetłumaczyć. Pierwszy etap to jest plan — po polsku jest tak samo plan, czyli planowanie — od tego zacznijmy. Z mojego punktu widzenia, trudno osiągnąć dobre efekty i nie ma sensu poprawiać swojej efektywności w obszarach, które nie są istotne. Fundamentalne pytanie brzmi: jak wybrać obszar, w którym powinienem się zaangażować, którym chcę się zająć? To jest podstawa jakiegokolwiek planowania.

Zgadza się. Jeżeli mówimy o planowaniu, to jest szereg istotnych rzeczy, na które trzeba zwrócić uwagę. Pierwszym, bazowym jest efekt planning fallacy, czyli złudzenie planowania — wydaje mi się, że to zajmie tydzień, a zajmuje dwa. Pewnie każdy, kto kiedyś przeżył remont, doskonale wie, o czym teraz mówimy [śmiech]. Tylko pomalować i z tego — tylko pomalować — wychodzi miesiąc życia w kąciku, bo co chwilę pojawia się jakiś problem. Faktem jest — tak jak mówisz — że w początkowej fazie powinniśmy zmieniać te obszary, które w sposób istotny ważą nam na biznesie. Do tego są dwa istotne narzędzia. Pierwszym istotnym jest każdemu znana reguła Pareto 80/20 i do tego można zrobić fajny diagram Pareto-Lorenza. Podam to na przykładzie reklamacji. Mamy obszar reklamacji, czyli wracają do mnie te produkty, które sprzedałem. Wiadomo, że przy dużej ilości sprzedaży zawsze jest stały procent reklamacji. Powinienem uszeregować reklamacje w podziale na duże kategorie i potem zobaczyć, których jest najwięcej, a których najmniej i które skumulowane stanowią 80% całości.

Podam przykład biznesowy z innego obszaru — jestem doradcą finansowym, wysyłam wnioski o kredyt i one dostają decyzje negatywne. Powinienem się zastanowić, dlaczego dostaję decyzje negatywne, uszeregować czynniki — nieprawidłowo wypełniłem wniosek 3 razy, analityk się zmęczył, bo ciągle dosyłałem kolejne dokumenty metodą kropelkową, a być może pracuję na niewłaściwych kalkulatorach. Zbieram sobie te czynniki i okazuje się, że jeden z nich stanowi 80%, czyli na 10 negatów 8 było spowodowanych tym, że wysyłałem metodą kropelkową, więc powinienem się tym zająć. Większość przedsiębiorców szuka nowych klientów, wyszukuje nowe oferty, czy wchodzi w działania marketingowe albo robi coś — co jest łatwe poznawczo — użala się [śmiech]. Chodzi o to, żeby precyzyjnie wskazać obszar — to jest jeden sposób na badanie. Drugi — już nie tak szczegółowy — to jest narzędzie diagram Ishikawy. Bardzo go lubię, dlatego że często nie ma jednej przyczyny błędów. To jest matryca rzeczy, które trzeba wykonać, żeby coś poprawić, bądź rozwiązać jakiś problem. Diagram wymyślił Kaoru Ishikawa, który stwierdził: pogrupujmy to. Ten wykres tzw. rybiej ości jest każdemu znany. To jest paradoks, bo te narzędzia, o których mówię, są znane — ale są nie stosowane. Nie są stosowane dlatego, że po pierwsze omawia się je pobieżnie — bo są tak proste — a dwa, że już nie mamy tego nawyku robienia tego w ten sposób.

Myślę też, z perspektywy człowieka, który studiował zarządzanie i marketing, że na studiach była mowa o różnych narzędziach, modelach, ale kiedy przerabia się coś takiego, kiedy człowiek nie ma jeszcze doświadczeń jako przedsiębiorca czy jako menedżer, to kompletnie inaczej się na to patrzy. Warto samemu czasami sięgnąć do takich książek. Wiem, że to jest straszny ból, kiedy masz po dziesięciu latach sięgnąć do swoich podręczników ze studiów, bo one są napisane w inny sposób niż książki biznesowe. Jednak tam jest sporo przydatnej, praktycznej, wartościowej wiedzy — tylko my będąc na studiach nie jesteśmy w stanie tego dostrzec i docenić, bo nie mamy doświadczenia własnego, które można nałożyć na te modele.

Zgadza się. To jest też kwestia systemu, bo u naszych zachodnich sąsiadów każdy już od gimnazjum, czy liceum chodzi na praktyki. Musi chodzić, więc dotyka tej rzeczywistości gospodarczej — zaczyna od zamiatania, ale patrzy, co się dzieje, jak wygląda praca. Inżynier, który wychodzi z uczelni, jest gotowy, umie sam pospawać proste rzeczy, dlatego jego rysunki techniczne są dobre, bo wie, czy da się coś wykonać, czy nie. W Polsce niestety jest tak, że rysunek techniczny sobie, a wykonanie sobie, bo projektant nie przewidział, że tego nie da się pospawać narzędziami, które są dostępne w firmie. Istotne jest nabywanie doświadczenia w życiu i dokładanie do tego teorii. To jest istotne, bo często jest taki dyskurs, że teoretycy są „be”, a praktycy są dobrzy, lub w drugą stronę — praktycy są do bani, a teoretycy wspaniali. Prawda leży, jak zwykle, pośrodku. Doświadczenie jest ważne, ale z drugiej strony, jeśli mam tylko doświadczenie, to mogę rozwiązywać te problemy, które już znam. Teoria daje mi możliwość rozwiązywania problemów, z którymi jeszcze się nie zetknąłem.

Jeśli mam tylko doświadczenie, to mogę rozwiązywać te problemy, które już znam. Teoria daje mi możliwość rozwiązywania problemów, z którymi jeszcze się nie zetknąłem

Mówiłeś o tym, że problem zwykle ma więcej niż jedną przyczynę. Dokładnie tak samo to działa w drugą stronę. Jeżeli szukasz rozwiązania, masz cel, który chcesz osiągnąć, to zwykle do tego celu można dojść więcej niż jedną drogą.

Otóż to.

Pytanie brzmi: jeżeli jestem ciągle na etapie planowania i widzę kilka sposobów, jak mogę pracować nad dojściem do tego celu, to jak wybrać ten, który będzie najlepszy w danej sytuacji?

To w ogóle jest szczęście, że się widzi wiele rozwiązań. My ludzie jesteśmy kiepscy w planowaniu, dlatego że to może być nudne albo wymaga od nas pewnych zasobów, na przykład czasu. Częsty obrazek, który się widzi w firmach — nie ma czasu dobrze zrobić, ale zawsze jest czas poprawić.

Tak, tak.

To jest to — nie ma czasu zaplanować, ale jest czas, żeby działać na bieżąco.

Albo inaczej — nie ma czasu przygotować procedury, żeby wydelegować zadanie, ale jest czas, żeby je samemu wykonywać w nieskończoność własnymi rękami.

Tak jest, czyli mikrozarządzanie jest nadal popularne. Nikt nie zrobi tego lepiej niż ja. Nie mam czasu zastanowić się — kto może zrobić to równie dobrze — bo mój czas jest cenniejszy. Nie ma takiej złotej rady. Jeżeli mówimy o planowaniu — to bardzo często ludzie uważają, że nie będą planować, bo i tak plan się nie spełni. Znamy to przysłowie: powiedz Bogu o swoich planach to… To wynika z błędnego rozumienia procesu planowania. Planowanie to nie jest wytyczenie kroków i drabinek, po których muszę się wspiąć. Chodzi o nadanie pewnego kierunku — wyodrębnienie kamieni milowych — które mnie do tego doprowadzą, a jak ja to zrobię, to powinienem reagować na bieżąco, w kontekście realiów biznesowych, bo one się zmieniają.

Planowanie to nie jest wytyczenie kroków i drabinek, po których muszę się wspiąć. Chodzi wyodrębnienie kamieni milowych

Przykładowo — chcę wyprodukować sto tysięcy sztuk produktu z moim dostawcą. To jest mój plan. Chcę to zrobić z dostawcą, z ludźmi, których mam ale okazuje się, że ktoś poszedł na L4, dostawca nie ma tyle elementów — czy powinienem zarzucać pomysł? Nie, powinienem szukać nowych rozwiązań na te problemy. Bardzo często jest tak — jak ktoś powiedział w biznesie — że drogowskazy są po to, żeby za nimi podążać, a nie wspinać się na nie. O to chodzi w planowaniu — nie wspinajmy się mentalnie na etapy planowania. Pierwszy krok się nie udał, to już kładę cały plan. Podążajmy za tymi drogowskazami. To jest taka duża wskazówka. Oczywiście możemy pójść w stronę harmonogramowania. Wszyscy znamy Gantta i jego wykres, znienawidzony przez większość [śmiech]. Mało kto kojarzy postać Karola Adamieckiego z Dąbrowy Górniczej, który w równoległym czasie wykonał dużą pracę w zakresie harmonogramowania. Wspominam o tym w swojej książce. Dobór techniki do konkretnego planu powinien być z uwzględnieniem wszystkich zasobów, w tym czasu, który mam. Bardzo często robimy to, co potrafimy. Nie próbujemy nowych dróg. W momencie, kiedy pojawia się nadmierne napięcie — czyli stres związany z czasem — to wracamy do rzeczy, których nauczyliśmy się najwcześniej. Rada jest taka — nie dawaj sobie nadmiernej ilości stresu, bo wrócisz do swoich starych zachowań, starych nawyków, które już wyrugowałeś. Kiedy pojawia się nadmierne napięcie — które sam sobie często generujesz — to wracasz do tych nawyków, które są niepożądane.

Płynie z tego taki wniosek — warto uczyć się i zdobywać nowe umiejętności niekoniecznie wtedy, kiedy ich potrzebujesz, bo wtedy jesteś pod presją i będzie ci trudniej z nich skorzystać. Warto poszerzać swoje kompetencje wtedy, kiedy ich nie potrzebujesz. Wtedy nie masz stresu, że już jutro musisz zacząć je stosować, a jeszcze nie umiesz. Masz czas na to, żeby spokojnie je opanować — przemyśleć, przetrawić, przećwiczyć — a kiedy będą ci potrzebne, już należą do twojego zasobu kompetencji.

Zgadza się.

Fajnie się mówi leciutko, zdecydowana większość z nas — ja też się podpisuję — będzie miała problem, bo to jest na liście „ważne, niepilne”. Wiem, że powinienem, ale jak nie mam „noża na gardle”, to prawdopodobnie się tym nie zajmę. Tysiąc innych rzeczy spadnie mi na głowę i to one będą się upominać o swoją uwagę.

Nie usuwajmy stresu całkowicie, ale sprawmy, żeby nie był nadmierny. Ktoś może powiedzieć: jak nic mnie nie będzie motywowało, to nic nie zrobię. Nie o to chodzi. Chodzi o złoty środek. Wyznaję taki pogląd, że na tej osi planowania czy działania mamy dwa przeciwstawne stany emocjonalne: strach i kreatywność. Kiedy jestem kreatywny, to nie boję się, bo jestem zanurzony w zadaniu. Kiedy się pojawia strach, to przestaję być kreatywny — wracam do tego, co już było. Jeżeli ktoś mnie postawi pod ścianę — przykładowo jestem handlowcem i dostaję plan naprawczy — to co robię? Robię to samo co wcześniej, tylko bardziej. Biorę nadgodziny, jeżdżę do tych samych klientów, sprzedaje „na pandę” — Pan-da [śmiech]. Dlaczego tak robię? Jeżeli jestem zestresowany, wręcz wystraszony, to po pierwsze będę przelewał to na swoich klientów — to są te neurony lustrzane. A po drugie nie będę kreatywny, bo tam nie ma miejsca na kreatywność. Nie dotrę do nowych klientów, nie wymyślę nowego sposobu rozmowy — będę robił to samo, co robiłem. Trzeba ująć stresu i skupić się na działaniu. Zaplanowanie działań i realizowanie ich ujmuje czynnika stresogennego — dzięki czemu, możemy faktycznie testować — to jest drugi krok.

Nie dawaj sobie nadmiernej ilości stresu, bo wrócisz do swoich starych nawyków

Zanim do niego przejdziemy — ostatnie pytanie o planowanie. Niejeden słuchacz MWF lubi narzędzia, czyli coś nowego, czym można się pobawić, zobaczyć, jak to działa u mnie. Są osoby, które wolą jedne narzędzia, a inne wolą inne narzędzia. Nie ma jednego uniwersalnego. Jeżeli chodzi o etap planowania, który jest dla nas trudny i mało wdzięczny. Czy polecasz jakieś narzędzia, które pomagają tworzyć plany?

W zasadzie to są dwa — kartka i długopis [śmiech]. Jest całe mnóstwo narzędzi elektronicznych. Uważam jednak, że te gadżety elektroniczne odwracają uwagę od tego, co jest najistotniejsze. Jeżeli plan nie mieści się na kartce A4, czyli nie jestem w stanie go wyprowadzić długopisem na osi — to znaczy, że coś jest nie tak. Powinna królować prostota. Możesz stworzyć w Excelu wykres Gantta, rozbić na poszczególne czynności i potem nimi podążaj. Zrób flow chart, czy wykres przepływu, albo oś x w Excelu, MS Projekcie, czy OneNote — jeżeli chcesz to współdzielić. Narzędzia są dla mnie wtórne, tam ma być sens — bardziej polecam pracować nad brzmieniem celu, który ma spełniać metodykę Smart, OKR, czy inną, niech to będzie jedna wybrana. Bardziej chodzi o brzmienie celu, bo ono może nam dać nowe rozwiązania.

Podam przykład, który jest w książce — chodzi mi o Titanica. Wiadomo, że Titanic uderzył w dużą krę lodowcową, rozpołowił się i wszyscy, którzy tam byli, mieli duże problemy, znaczna część nie przeżyła. Było to badane w różny sposób, główny problem, z którym mierzyła się ekipa statku, to zapewnić ludziom, żeby byli w suchym miejscu, żeby nie przemokli, żeby nie przemarzli. Paradoksalnie, jeżeli zaczęliby traktować tę przeszkodę, w którą uderzyli — czyli tę ogromną górą lodową — jako transporter, gdzie można tych ludzi przemieścić i niech oni nie mokną, ale tam czekają, oczywiście na mrozie, to więcej osób byłoby uratowanych. To nie jest coś, co mi się wydaje — tak było kilka lat wcześniej przed katastrofą Titanica. Statek zmierzający do Kanady uderzył w górę lodową i kapitan wymyślił taki sposób, żeby szalupami tych ludzi na tę górę lodową transportować i potraktować to jako statek — oczywiście ze swoimi ułomnościami — ale, żeby tam przeczekać i nie moknąć. Teraz zobaczmy, jeżeli przyczynę katastrofy zacznę rozpatrywać w inny sposób — tą metodą słownikową — mogą się pojawić nowe rozwiązania i nowe możliwości, a czy ujmę to w harmonogramie, czy w Excelu, czy w innym projekcie, to ten pęd działania mnie już porwie.

Tych narzędzi jest mnóstwo, ale ja sugeruję, żeby to było proste. Proste, ale nie prostackie. Jeżeli wykreślę linie, zaznaczę cztery punkty i powiem — to ma być tu, to tam — wtedy to jest prostackie. Jeżeli do tego celu dołożę działania, poddziałania, to uprawdopodabniam sobie, że ten cel zostanie osiągnięty, że to planowanie zostanie przeprowadzone w dobry sposób. Mówisz o narzędziach — to we mnie pobrzmiewa — metodyka Gabriele Oettingen, która mówiła o dwójmyśleniu. Często zatrzymujemy się na aspekcie — chcę coś i wyświetlam to sobie w głowie. Chcę sprzedać tyle, chcę zrobić tyle — skupiam się tylko na tej wizji. Gabriele Oettingen mówi, że dużo skuteczniejsza jest metoda: dobrze wymyśl sobie to, ale zastanów się, jakie przeszkody mogą być w drodze do celu. Mieszanie życia marzeniami z jednoczesnym zejściem na ziemię — OK, chciałbym być miliarderem, ale co może mi przeszkodzić? Mała ilość klientów albo brak produktu. Chcę sprzedać swojego produktu za 100 000, ale nie inwestuję w reklamę. Jeden z guru reklamy powiedział: brak kontaktowania się ze swoimi odbiorcami, to jak puszczanie oka do dziewczyny po ciemku [śmiech].

Ładne, tego nie słyszałem.

Niestety nie zapisałem sobie, kto to mówił, ale to jest do znalezienia, jeżeli będzie trzeba. To są moje wskazówki, jeżeli mówimy o etapie planowania.

À propos narzędzi — jeszcze jedna wskazówka ode mnie. Nieraz słyszałem o tym, że biała tablica suchościeralna to jest fajne narzędzie. Nie do końca to czułem, dopóki sobie jej nie kupiłem. Kiedy ją kupiłem, to rzeczywiście jest to coś niesamowitego, uwalnia taką chęć do przenoszenia myśli na tablicę. Myślę, że to wynika z tego, że łatwo można natychmiast coś zetrzeć i zapisać od nowa, poprawić, zetrzeć i napisać w innym miejscu. To daje niesamowitą wolność. Jeżeli ktoś szuka takiego narzędzia, które może mu pomóc w planowaniu, kreowaniu różnych pomysłów — z mojego punktu widzenia — taka tablica suchościeralna bardzo dobrze się sprawdza.

To prawda. Zwykłą kartkę A4 też można sobie zgiąć, można podeptać.

Minusem kartki jest to, że napiszesz i musisz skreślić albo bazgrać. Tablica daje jednak więcej swobody. Dobra, zamknijmy etap planowania — przechodzimy do realizacji. To wydaje się strasznie proste, masz hasło just do it i masz to zrobić. Zaplanowałeś sobie teraz, rzeczywiście to zrób. Czy faktycznie jest to tak proste, czy jest tam więcej niuansów?

Jest takie powiedzenie plan what you do and do what you plan — planuj, co zrobisz, ale rób to, co zaplanowałeś. Często ten drugi etap nie wychodzi. W cyklu Deminga ten drugi krok nazwany jest jako do, ale tu chodzi o testowanie. To jest moment, kiedy zaczynamy — nie oczywiście z całą mocą, tylko z częścią zasobów — zaczynamy testować, konfrontować nasz plan z rzeczywistością. Mike Tyson powiedział: wszyscy mają jakiś plan na mnie, dopóki nie dostaną ode mnie fangi w nos. To właśnie tak jest — mam swój plan, coś sobie wymyśliłem, ale zaczynam się zmierzać z rzeczywistością, bo jak jeden z filozofów powiedział: kamień chce zostać kamieniem, a ty musisz użyć siły, żeby zmienić go w posąg. To jest właśnie ten etap i ja go polecam. On jest często zaniechany. Trzeba na mniejszej próbce wypróbować to, co sobie zaplanowałem.

Bardzo często jest tak w korporacjach — ktoś z centrali coś wymyśli, potem ktoś musi to zrobić w terenie, ale w związku z tym, że nie zostało to przetestowane na reprezentatywnej próbce, jest to później nakładane ludziom do zrobienia i wywołuje opór. Czemu to wywołuje opór? Bo to nie jest moje. Ja nawet nie wiem, czy to miało wynik, czy nie miało. Mówimy o tym, że z faktami się nie dyskutuje i to jest prawda. Jeżeli ktoś mi przedstawi, że to zostało przetestowane — miało taki a taki wynik, miało taki a taki przebieg, takimi a takimi zasobami zostało to zrealizowane — to nie mówię, że mojego oporu nie będzie, ale będzie mniejszy.

Dlatego mówię o etapie planowania, który jest wskazany w cyklu Deminga, bo to może dać nowe spojrzenie na problem. Jeśli brakuje tego etapu, to jest tak, że zaplanuję sobie coś i to nie wychodzi. Chcę przebiec maraton — nie biegałem — jutro przebiegnę 10 kilometrów na rozgrzewkę i zacznę się przygotowywać. Może powinienem zacząć od gimnastyki w domu, może powinienem się przetestować, czy jestem w stanie na przykład wyrobić sobie nawyk 100 pompek dziennie, czy wytrwam. Często oceniam biznes plany i tego typu rzeczy, więc mam przykład — ktoś rzuca się na wspaniałą inwestycję pod tytułem restauracja. Mówię: dobrze, ale czy prowadziłeś cokolwiek? Jeżeli chcesz wydać dwa miliony i pozyskać na to półtora miliona z banku, to fajnie, że masz dom, który jesteś w stanie położyć, ale pytanie jest takie — czy ty to potrafisz? Są różne odpowiedzi: nauczę się, przecież im dobrze idzie, a też nie potrafią. OK, tylko trzeba pamiętać, że zasoby w czasie się kończą. Możesz się nie nauczyć tego w tym czasie, kiedy cię na to stać. Dlatego jest ten etap testowania. Może jesteś w stanie otworzyć mniejszą budkę i tam popracować, zatrudnić jakiegoś człowieka, zmierzyć się z kadrami, bo to dzisiaj nie jest proste. Przeżyć pierwszą, czy drugą kontrolę z urzędu skarbowego [śmiech]. Zobaczyć, czy ty to potrafisz, czy masz resilience, taką odporność psychiczną, bo do prowadzenia biznesu — nie czarujmy się — trzeba dodatkowych kompetencji, właśnie tego typu, determinacji, nie uporu,

Determinacja i motywacją to są dwie krainy, które są rozdzielne. Tak jak mówiłem wcześniej — mogę być bardzo zmotywowany do działania, bo chcę, ale mogę nic nie zrobić, bo brakuje mi determinacji, czyli tego codziennego wstawania, codziennego trudu i to jest etap testowania. Podam jeszcze jedną pułapkę, w którą bardzo często wpadamy, bo testuje się na próbce niereprezentatywnej — tu pewnie Janina Bąk by się uśmiechnęła. Wrócę do tych korporacji, bo tam jest to widoczne. Mam pomysł i daję go do przetestowania ludziom najbardziej zmotywowanym, najbardziej kompetentnym i najbardziej komunikatywnym. Dobra z tym ostatnim — niekoniecznie. Oni testują, wychodzi że pomysł był świetny — mam kolejny etap. Następnie wpuszczam go w sieć i tu się okazuje, że to nie działa. Czemu nie działa, jak to przecież na próbce działało? W naszej rozmowie rozwiązanie jest oczywiste. W korporacjach, kiedy jest oddzielony etap testowania od wdrażania w życie, to ludzie tego nie widzą. Ponieważ dajemy to najbardziej kompetentnym i zmotywowanym ludziom, to później to jest niekopiowalne dalej.

Inny przykład — jestem małym przedsiębiorcą i mówię tak: zmienię model rozmowy z moimi klientami albo zmienię ceny, bo stwierdziłem, że dłużej się nie da. Dziesięć lat trzymania cen, to jest za długo, bo inflacja rośnie i zaczyna brakować rentowności. To jest dzisiaj częsty problem. Wybieram tylko tych kontrahentów, których lubię, z którymi mam relację, znamy się — tam mi to wyszło. Narzucam teraz cennik wszystkim, ludzie odchodzą i się zastanawiam. Jak to? Przecież przetestowałem na tym jednym i zadziałało. Dobór próbki powinien być losowy albo powinien mieć jakiś sens, nie możemy wybierać najlepszych kąsków.

Kilka razy pojawiła się kwestia przeprowadzania eksperymentu — przypomnę — ten temat omówiliśmy w rozmowie z Kaśką Żbikowską w odcinku 232, tam można znaleźć więcej informacji ten temat. Wracając do cyklu Deminga. Pierwszy etap, planowanie, omówiliśmy dosyć szeroko. Drugi etap do — wiemy, że nie chodzi tu o takie do, że rzucam się pełną parą i robię od razu cały projekt, tylko wykonuję pierwszy krok, eksperyment, być może prototyp lub coś w mniejszej skali, być może pierwszy etap, żeby zorientować się, jaka będzie reakcja moich odbiorców, klientów, otoczenia, kontrahentów, pracowników — zależy, jaki jest konkretny temat. Dochodzimy do trzeciego etapu, który kiedyś nazywał się check, teraz nazywa się study, a chodzi w nim o analizę tego, czego do tej pory się dowiedzieliśmy. Mieliśmy plan, zrobiliśmy pierwsze działania i teraz zaczynamy to analizować. Jak się do tego analizowania zabrać?

Tak jak wspomniałeś, wcześniej to było check, czyli sprawdź: jest, czy nie jest. W toku działania i pracy na tym kole okazuje się, że to jest za mało. Trzeba to sprawdzić, nawet sam Deming mówił: przeanalizuj głębiej. Tutaj wychodzi moje przygotowanie finansowe, bo stwierdziłem, że trzeba na to spojrzeć pod kątem bezpośrednim i pośrednim. Podam przykład, który myślę że będzie istotny. Prowadziłem kiedyś projekt — dość krótki — zwiększenia sprzedaży specjalistycznego produktu. Cel był taki, żeby zwiększyć jego sprzedaż. Okazało się, że ludzie którzy mają to robić, nic o tym produkcie i procesie nie wiedzą. Mimo wszystko gdzieś się sprzedawał. Trzeba było uzupełnić wiedzę, ale jak uzupełniliśmy wiedzę i przetestowaliśmy to, brakło czasu na resztę. Po kwartale przychodzi moment — sądny dzień — ci, którzy zlecili ten projekt, mówią — dobrze sprawdzamy, check. Jest większa sprzedaż? Nie ma i co teraz? Projekt się nie udał.

Mówię: hola, hola poczekajmy, zobaczmy. Mamy tutaj cel — przychody bezpośrednie, tego nie ma, ale zobaczmy, jak spadły reklamacje, jak spadły zwroty, jak wzrosła sprzedaż w innych segmentach. Na samym produkcie, którego sprzedaż miała wzrosnąć o 10% — okazało się, że ilość reklamacji spadła wręcz do zera, jeżeli mówimy o błędach, które były popełniane przez pracowników. Teraz można by powiedzieć — to w takim razie, z tego punktu widzenia, to projekt się udał czy nie? Przy check: nie udał się, wywalmy go i szukajmy następnego. To jest, jak mawiał Syzyf: robota głupia, ale pewna [śmiech]. To jest ciągłe szukanie tych samych projektów.

Zastanówmy się, gdzie nasze działanie, testowanie miało wpływ, a gdzie mogło mieć wpływ i tam mierzmy. Przychody bezpośrednie, koszty bezpośrednie — czyli ile kosztuje mnie wprowadzenie tego projektu, ale też koszty pośrednie, przychody pośrednie i to sumujmy. Starajmy się brać pod uwagę kwestie pieniężne, bo wtedy nam wychodzi, czy ostatecznie mamy więcej pieniędzy, czy mniej. Mieliśmy też projekt dotarcia z produktem — produkt się nie sprzedał, ale tak o nas dobrze mówią, że gdybyśmy mieli zapłacić za taką reklamę, ruch, który wygenerowaliśmy, to by nas to kosztowało x tysięcy, a my zrobiliśmy to mimochodem, więc zamiast potępiać w czambuł, że ten projekt się nie udał, to zobaczymy, co w nim było dobrego, bo to jest ten etap study, to można jeszcze poprawić, sprawić, żeby ten plan ewoluował. Głębsza refleksja, to jest często pomijany etap — nie mam czasu na refleksje. Memy zdolność do udzielania łatwych odpowiedzi, a nieprawdziwych. Trzeba się zatrzymać, bo do refleksji potrzebny jest czas, a w zasadzie wolna głowa. Takie myśli, refleksje często przychodzą nam do głowy rano, jak mamy wolną głowę, po nocy wstajemy wypoczęci, mózg też wypoczął, jemy śniadanie i mówimy — kurczę, a może faktycznie powinienem tak zrobić. To jest ta myśl, która do nas dociera. Nie ma czasu wieczorem się przedrzeć przez telewizję, smartfony, sprawy nagromadzone w ciągu dnia.

Kiedy przeprowadzimy tę analizę, to mamy dobre informacje do tego, żeby podjąć decyzję, czy rzeczywiście wchodzimy pełną parą, czy nie wchodzimy? Czy robimy ten czwarty krok, kiedy rozwijamy skrzydła. Ten krok — zgodnie z nomenklaturą cyklu Deminga — nazywa się act, czyli działaj. Ty podchodzisz do tego inaczej, mówisz: normalizuj, twórz procedury, spraw, żeby dało się to multiplikować, żeby była na to procedura, żeby można było to robić w sposób zautomatyzowany.

Co byś powiedział, gdyby to słówko tutaj określić jako nawyk? Standaryzacja to jest pewien nawyk.

No tak.

Jeżeli zmienimy ten etap standaryzacji, czyli działania, na słowo nawyk, to okazuje się, że my to mamy. Często jest takie wrażenie, taka reakcja, że nie lubimy standardów.

Tak.

Poproś swoich znajomych, żeby się przedstawili. Każdy to zrobi w tym samym standardzie. Nazywam się Andrzej Koniuk. To jest standard. Czy ta prosta obserwacja potwierdza to, że nie lubimy standardów? Tu bym się sprzeczał [śmiech].

Myślę, że nie lubimy ich wtedy, kiedy sobie je uświadamiamy. Kiedy staną się nawykiem i przestajemy je zauważać, to nie możemy powiedzieć czy je lubimy, czy nie, bo ich nie zauważamy.

Otóż to, czyli stają się transparentne. Stańmy się tym drugim ja. To jest ciekawe na etapie standaryzacji, że często jest odrzucany. Standaryzacja to jest taki etap, który zamraża nasze dobre działania. Jeżeli nie mam standaryzacji, to chodzę „od ściany do ściany” — mówiąc obrazowo. Co powinno być przedmiotem standaryzacji? Działania, a nie wynik. Moim etapem powinno być to, że robię w pewnej sekwencji albo robię ciągle to samo i to staje się moim nawykiem tak mocno, że przestaję to zauważać. Na tym jestem w stanie budować, bo jeżeli nie mam tego nawyku, czyli mój proces jest nieprzewidywalny — raz jest taki, raz jest inny, dzisiaj mi się nie chce, więc sobie odpuszczę, ale jutro się wezmę bardziej i zrobię tak jak w instrukcji — to nie mam na czym budować. Mogę sobie wymyślać najlepsze plany, ale one nie zostaną dobrze wdrożone w życie, bo nie ma na czym. Mam standard: każdemu klientowi daję po rozmowie raport albo podsumowanie, diagnozę — to na tym jestem w stanie budować, bo jestem w stanie zobaczyć, czy ta diagnoza jest dobra, czy zła, czy klienci na to dobrze reagują, czy źle. Jeżeli raz dam tę diagnozę, raz jej nie dam, to co jestem w stanie zmierzyć? Chaos wkrada się w ten proces.

Oczywiście, etap standaryzacji jest nudny, a przez to odrzucany, często niezrozumienie samego procesu standaryzacji sprawia, że go odrzucamy. Standard jest nam narzucany, a przez to jest niechciany. Gdyby ktoś zadał sobie trud i powiedział — słuchaj Andrzej, to co masz teraz do zrobienia, robią to najlepsi handlowcy w naszej firmie, wiem że możesz to zrobić po swojemu, ale spróbuj zrobić to w taki a taki sposób, spotkamy się po 10 klientach i powiesz mi, jak się pracowało. Tylko proszę, żeby to było dziesięciu klientów, a nie dwóch, jak się zmęczysz i stwierdzisz, że zaczniesz to robić po swojemu — co ty na to? W momencie, kiedy słyszę coś takiego, to mogę się na to zgodzić albo nie. Jeżeli jestem nowym handlowcem, to na pewno się zgodzę. Taki jest standard, to muszę to zrobić. Dlatego uważam, że etap standaryzacji jest potrzebny. To jest ugruntowanie właściwych praktyk. Standardem też czasami są niewłaściwe zachowania, to jest taki etap szamański. Najdroższe zdanie w biznesie, które kosztuje przedsiębiorców najwięcej, to jest zdanie: zawsze robiliśmy to w ten sposób. Zwłaszcza w dzisiejszych, zmiennych czasach. Standaryzacja daje nam dobrą bazę, fundament do kolejnych iteracji.

Najdroższe zdanie w biznesie, które kosztuje przedsiębiorców najwięcej, to jest zdanie: zawsze robiliśmy to w ten sposób

Dałeś od razu przepis — jak przekonać ludzi do tego, żeby działali według metody, która się sprawdziła w innych przypadkach. Faktycznie — tak jak mówiłeś — ludzie są słabi w planowaniu, tak samo są słabi w postępowaniu według algorytmów, z moich obserwacji. Standard i procedura to są takie algorytmy — maszyny to uwielbiają, a ludzie zawsze próbują być bardziej kreatywni. Można ich zachęcić w ten sposób: inni robili to tak i podziałało, spróbuj, przetestuj u siebie i zobacz, jak to działa.

To jest wspaniałe zaproszenie do tego, żeby ten cykl się zamknął. Standard nie zwalnia z myślenia. Nie chodzi o to, żeby ślepo wykonywać polecenia, bo wtedy nie mielibyśmy żadnej poprawy. Jeżeli na etapie standaryzacji wyjdzie jakiś problem, błąd, zmieni się otoczenie rynkowe, to później jest kolejny krok — plan. Zaplanuj zmianę tego, co zauważyłeś. Przetestuj na mniejszej próbce, zobacz, czy to jest ten sposób, którym powinieneś odpowiedzieć na zapotrzebowanie, które się pojawiło i znów to wdróż. Tak się to kółeczko zamyka. Mówi się, że biznes się kręci i w ten sposób możemy sprawić, by on się kręcił. Jeśli będzie się kręcić za szybko, będziemy ciągle planować, wdrażać i nie damy czasu na przetestowanie, to wylecimy z tej karuzeli. To powinno mieć własne tempo zmian. Jeżeli będzie za wolno, to skończą nam się zasoby. Dlatego cykl powinien być odpowiedni, powinienem na każdy etap poświęcić odpowiednią ilość czasu. Dlaczego jest ważny etap testowania? Bo to jest koniec z marzeniami — zaplanowałem, na etapie planowania mogłem jeszcze pozmieniać, ale etap testowania, oznacza, że wchodzę, testuję i koniec. Nie zastanawiam się, czy idę na północ, czy południe. Tylko idę na północ! Teraz jest pytanie: którą drogą? Już testuję, nie mogę się zastanawiać, czy tam na południu nie było czegoś ciekawego. Koniec. Idę na północ — wystarczy. Dlatego mówię o odpowiednim czasie — ucinamy, ale nie za szybko, bo jeżeli się okaże, że ta kopalnia złota nie była na północy tylko na południu, to na etapie planowania już mi powinno wyjść.

Gdzie w całym tym cyklu przedsiębiorcy najczęściej popełniają błędy z twojego doświadczenia — obserwujesz to w wielu firmach, więc masz porównanie. Gdzie najłatwiej się wyłożyć?

Powiem, który z elementów tego koła jest najczęściej pomijany, wtedy zaczyna ono kuleć i skrzypieć — to właśnie jest refleksja. Na refleksję nie mamy czasu, bo pędzimy, gonimy. Skoro mamy ten pęd, to nie zastanawiamy się, bo nie mamy na to czasu i zasobów. Bardzo często ta refleksja jest kompletnie pomijana, przez to nie jesteśmy w stanie wyciągnąć prawdziwych wniosków zamiast tych, które są łatwe. Bardzo często idziemy na taką łatwiznę intelektualną. Sprawdziło mi się, nie sprawdziło, może ktoś obniżył cenę i mi tam nie wychodzi. Etap planowania to też jest etap zbierania informacji i zasobów, a ja nie wykonałem tego kroku i nie wiem, jakie konkurencja ma ceny. Jeżeli na etapie refleksji, mówię: oni obniżyli ceny, dlatego klienci mi uciekli — to jest łatwa odpowiedź. Sprawdźmy więc i okazuje się, że nie są za wysokie, a za niskie, tylko brakuje nam rentowności i marży. Dopowiem jeszcze — bo kusi mnie to żeby podpowiedzieć — cena to jest pewna obietnica, którą składamy rynkowi. Cena to jest obietnica, że dzisiaj po takiej cenie, jak ja ci to sprzedam, to będziesz mógł do mnie wrócić, bo ja jestem w stanie się z tego utrzymać i tę obietnicę jestem w stanie dowieźć. W momencie, kiedy ta cena jest za niska, to jest to taka obietnica bez pokrycia. Aby dotrzeć do tego — czy jest to pokrycie, czy nie — można użyć cyklu PDSA, bo on nam pokaże, gdzie zaczynamy kuleć.

Cena to jest pewna obietnica, którą składamy rynkowi

Parę razy podkreślałeś, że potrzebny jest czas na każdy z tych etapów, żeby dostrzec pewne mechanizmy, zastanowić się i przeanalizować. Gdyby ktoś dzisiaj — po wysłuchaniu tej rozmowy — postanowił zostać bardziej efektywnym przedsiębiorcą i chciałby zacząć dziś, chciałby wykonać jakiś jeden mały krok, który będzie tym pierwszym krokiem w dobrym kierunku. Załóżmy że ma tego czasu niewiele, bo ma dzisiaj do zagospodarowania godzinę czy pół — co może zrobić w tym czasie dziś, żeby już na tę drogę wkroczyć?

To jest trudne pytanie. Zauważyłem, że często ten cykl PDSA jest ignorowany — w sensie, że jest tak prosty, że przecież ja to wszystko wiem. Każdy jest na innym etapie w tym biznesie, każdy ma inne problemy. Gdybym powiedział: usiądź i zastanów się, to ktoś by powiedział: „mędrek się znalazł, ja nie mam czasu usiąść”. Wielu menedżerów mi to powtarza — Andrzej, ty mnie nie rozumiesz, my się nie spotkaliśmy po to, żebyś mi powiedział, że ja mam się zatrzymać, tylko żeby robić więcej. To jest właśnie to, że dochodzisz do granicy, gdzie już wiesz, że to jest problem, dlatego się widzimy, ale ty dalej kurczowo trzymasz się rzeczy, których się nauczyłeś najgłębiej, tych nawyków, czyli robić więcej. Jeżeli ktoś czytał ostatnio Folwark zwierzęcy — mi się zdarzyło, bo nadrabiam zaległości w lekturach — to tam jest postać konia boksera, który mówi: robić więcej, robić więcej. Kończy się to, jak się kończy. Powinna to być dla nas przestroga, powinniśmy się zastanowić, czego możemy robić mniej.

Przyszła mi teraz do głowy odpowiedź na twoje pytanie — w terapii skoncentrowanej na na rezultatach są trzy założenia. Jeżeli coś jest dobre, to rób to dalej. Jeżeli coś nie działa — przestań. Jeżeli coś nie jest zepsute, to nie naprawiaj tego. Trzeba popatrzeć na swój biznes przez obiektywne okulary — jeśli coś działa, to ten obszar zostawiam, on mnie nie interesuje. Nie zmienia się zwycięskiej jedenastki, nie psuje się tego, co działa — ten obszar zostawiam, widocznie wypracowałem tam właściwe standardy, to się toczy. Druga rzecz — jeżeli coś nie działa, to przestań to robić. Może kontaktuje się z klientami, może składam oferty mailowo, może nie mam bazy, nie mam kontaktów, napraszam się ludziom i to nie działa, to powinienem przestać to robić. Powinienem się zastanowić, jak zrobić coś inaczej. Trzeci poziom — jeżeli coś nie jest zepsute, to nie naprawiaj, czyli nie wkładaj swojej mocy korelacyjnej, bo to nie wymaga twojej interwencji. Bardzo często mamy pokusę — jak mamy załóżmy 10 handlowców i dwóch z nich robi świetny wynik, to taki menedżer początkujący lubi coś dołożyć od siebie, żeby nie było, że nic nie robi, to jeszcze pójdzie do tych lepszych i jeszcze ich tam „szpilką dziobnie” — i po co? Jeżeli coś nie jest zepsute, to nie naprawiaj tego. On idzie swoim torem, popracuj nad średnią półką, bo tam jest potencjał do wyniku, a nie u tych najlepszych. Więc moja porada to są te trzy aspekty. Masz tę godzinę: zastanów się, co działa, co nie działa i czego nie powinieneś ruszać — przynajmniej na ten moment.

Super, bardzo dziękuję, myślę że bardzo przydatne, praktyczne rady, fajne przykłady i mam nadzieję, że każdy przedsiębiorca, który posłucha przynajmniej część lub jakieś elementy, o których mówiłeś, zastosuje u siebie, zobaczy wyniki, bo jest to teoria, która przekuwa się na praktykę. Tutaj jedno z drugim się łączy — tak jak mówiłeś — trudno to rozdzielać i ganić tylko teoretyków, chwalić praktyków albo odwrotnie. To o czym mówiłeś, to jest bardzo fajny miks, z jednej strony o silnym podłożu teoretycznym — to są przemyślane rzeczy — a z drugiej strony sprawdzone w boju. Bardzo dziękuję.

Dziękuję bardzo.

Zobacz wersję do czytania

Cześć Andrzeju.

Witaj Marku!

Powiedz, co ostatnio czytałeś.

Ostatnio miałem w rękach — dostałem od małżonki na prezent — książkę Toma Hanksa o tytule Kolekcja nietypowych zdarzeń.

Bardzo jestem ciekawy twoich wrażeń. Lubię Toma Hanksa jako aktora, słyszałem też bardzo dobre opinie o tej książce, więc ciekawy jestem, jak tobie się podobała.

Bardzo przyjemna, lekka — mówiąc przyjemna i lekka chodzi mi o proces czytania i zanurzania się w ten świat, który przedstawia, bo tematy, które porusza, są niełatwe. Wydaje mi się, że tutaj piętno odcisnęła na nim rola, którą odegrał w Szeregowcu Ryanie, bo często odnosi się do II wojny światowej. Bardzo sprawne pióro i warsztat, przyjemnie się czyta. Książka zdecydowanie warta polecenia.

Bardzo dziękuję za tę rekomendację, chętnie po nią sięgnę, jak tylko będzie okazja. Spotkaliśmy się dzisiaj, żeby porozmawiać o rzeczach — niekoniecznie lekkich, łatwych i przyjemnych — bo chciałem z tobą pogadać o efektywności, o tym jak być bardziej efektywnym przedsiębiorcą. Wiem, że siedzisz w tym temacie — napisałeś książkę, która ma pomóc przedsiębiorcom być bardziej skutecznymi i bardziej angażującymi w tym, co robią. Myślę, że nie tylko menedżerowie, ale też przedsiębiorcy to są ludzie, którzy chcą być maksymalnie efektywni. Chcą osiągać jak najlepsze efekty, ponosząc jak najmniejsze koszty energetyczne i nie tylko. Zacznijmy od tego — jakie czynniki wpływają na naszą efektywność? Co powoduje, że jesteśmy bardziej albo mniej efektywni?

To bardzo ciekawe pytanie — dodam, że czasy wymuszają na nas takie podejście do szukania efektywności. Po pierwsze — czasy w Polsce, bo już nie mamy tak zwanej „gospodarki nisko wiszących jabłek”, trzeba się postarać, żeby zarobić, trzeba wpaść na jakiś ciekawy pomysł. Kiedyś ta gospodarka była dużo łatwiejsza dla osób zakładających firmy. Przyglądam się rynkowi — bo dużo wspólnego mam z firmami, doradzam również pod kątem finansowym, kontrolingowym i nie tylko — widzę, jak zmienia się paradygmat rynku. Kiedyś było tak, że mieliśmy tę swoją ofertę wartości — wymyśliłem coś, wychodzę z tym na rynek — wtedy albo się spodoba, albo nie. Był szalony naukowiec, który miał swój patent i całe życie spędził na tym, żeby ludziom się to podobało. Dzisiaj zmieniamy ten paradygmat, musimy słuchać tego klienta, pytać go o to, co by chciał. To jest ciekawe, bo wymaga innych kompetencji. Wcześniej ważniejsze były kompetencje techniczne jak wytworzenie produktu — dzisiaj musimy umieć słuchać. Jeżeli mówimy o efektywności, ja przedstawiam koncept — efektywność a skuteczność. Bardzo często jest on stosowany zamiennie, a nie powinien.

Jak byłem w Szkole Trenerów Biznesu, to prowadzący podał nam świetny przykład, który przykleił mi się tak do głowy, że za każdym razem kiedy jest mowa o efektywności kontra skuteczności, widzę, jak to łatwo porównać. On mówił tak — załóżmy, że w pokoju, gdzie teraz siedzimy, jest pełno much, teraz jak weźmiesz packę i te muchy po kolei wytłuczesz, to zajmie ci to być może pół godziny, ale sobie poradzisz, much nie będzie, więc czy jesteś skuteczny? Tak. Czy jesteś efektywny? Hmmm. Gdybyś wziął spray i popsikał te muchy, to miałbyś to z głowy w ciągu 3 minut, więc packa jest mniej efektywna niż spray, ale jest równie skuteczna. Tak nam to wytłumaczył.

Bardzo dobry przykład, myślę że większość osób zatrzymuje się na tej skuteczności, czy jest, czy jej nie ma. Efektywność mówi: jak dobrze jest albo jak dobrze zostało to zrobione. Są w biznesie modne hasła, jak „skuteczność jest miarą prawdy” — to są rzeczy, z którymi nie do końca się zgadzam, czego dałem wyraz na tych 160 stronach książki. Dla mnie efektywność to są trzy obszary. Wyprowadzę pewien wzór. Efektywność równa się chcę, czyli aspekt motywacyjny, a w zasadzie biorący się z zaangażowania, razy potrafię, czyli kompetencje twarde, bo muszę coś umieć, zaspokoić pewną potrzebę, do tego wszystkiego dodaję jeszcze mnożnik komunikacji. Tutaj pewnie zanudziłem już wszystkich [śmiech].

Brzmi intrygująco [śmiech].

Sprowadzając to do prostych słów: ile moich komunikatów dociera do odbiorcy niezgodnie z moją intencją — czyli muszę ciągle tłumaczyć, co powiedziałem. Jeżeli ciągle powtarzam: ale wiesz, o co mi chodzi? — to znaczy, że nie do końca dobrze się komunikuję. Stosuję też test „Re:”, jeżeli ilość „Re:” w nagłówku maila przekracza 3, to znaczy, że nie komunikujesz się właściwie. Są też inne narzędzia typu jasnopis.pl. Zauważyłem, że ludzie często piszą do innych maile, tak jak się mówi. O ile się znamy, znam tę intonację, to jestem sobie w stanie postawić kropkę, której nie ma, albo przecinek, którego też nie ma i mogę wyłapać sens. W momencie, kiedy się nie znamy — to jest pierwszy mail — to sprawia, że komunikacja jest coraz gorsza, a to wpływa na efektywność, bo ciągłe tłumaczenie się z tego, co chcę powiedzieć, co chcę zrobić, niestety sprawia, że efektywność maleje — czyli nie tylko dotyczy to aspektu mojej motywacji.

Przy czym motywację utożsamiam z zaangażowaniem — bo co z tego, że mi się chce? Siedzę sobie i mówię, ale mi się chce, kiedy w końcu nic nie robię. Oczywiście, że bardzo mocno chcę, ale nie potrafię, to też mocno wpływa na moją efektywność. Jeżeli do tego nieumiejętnie się komunikuję, to efekt jest kiepski. Ktoś może powiedzieć — dobra, to jest jakiś mityczny wzór. Nie jest on mityczny, bo ma duże przełożenie. Jeżeli te czynniki nie są spełnione, to z takim menedżerem, czy właścicielem firmy nikt chce pracować. Jest nadmierna rotacja — to jest ciekawy wskaźnik, zwłaszcza dzisiaj. Nie ma się nic wtedy do zaproponowania innym, poza pieniędzmi. Później zaczyna się presja cenowa, presja płacowa, więc jakby wychodząc od tego wzoru — gdzie pokazałem, co można zrobić w danym obszarze, żeby poprawić ten wskaźnik — dodaję skalę, czyli od 1 do 10, bo to jest mnożnik. Ostatecznie może być wynik w skali od 1 do 100. Wiem, że to może brzmi niezbyt precyzyjnie.

Dla mnie — to jest super cenna wskazówka — dlatego że to pokazuje, że jeżeli chcesz być efektywny, to w pierwszej chwili trudno zrozumieć — co ja mam robić lepiej? Ten wzór mówi ci, co masz robić lepiej. Masz być bardziej zaangażowany, podnieść swoje kwalifikacje i masz się lepiej komunikować. Poprawa w każdej z tych dziedzin, wpłynie na twoją efektywność pozytywnie. Dla mnie to jest bardzo czytelne.

Starałem się do tego dołożyć wskaźnik ilościowy — czyli od 1 do 10 — są konkretne wskazania, jak to zrobić. Taki paradoks — wspomniałeś o Szkole Trenerów Biznesu, to pewnie tam powiedziano, czego ludzie najchętniej się uczą. Tego co już umieją, czy tego czego nie znają, nie potrafią. Praktyka wskazuje, że ludzie bardzo chętnie szkolą się z tego, w czym już są dobrzy. Mam inżyniera w firmie i on jest świetny z obszarów technicznych, ale komunikuje się niezbyt czytelnie albo mało mu się chce. Jeżeli jest kafeteria szkoleń — to co on wybiera? Coś z rysunku technicznego albo tego typu rzeczy. Dlaczego? Bo tam nie musi wychodzić poza — wszędzie wskazywaną — strefę komfortu. Może jestem bardzo kompetentny, chcę iść na kolejne studia podyplomowe, ale może powinienem ten obszar już zostawić, już dotarłem do granic swoich kompetencji. Teraz, żeby poprawić swoją efektywność, to faktycznie powinienem zacząć pracę nad mentalnością albo nad komunikacją, co też jest bardzo ciężką pracą, bo umieć się komunikować właściwie nie jest łatwo.

Oj, nie. Każdy — kto był na jakimkolwiek szkoleniu biznesowym umiejętności miękkich — to miał takie ćwiczenie, że jedna osoba ma kartkę, na której jest coś narysowane i inni tego nie widzą, ta osoba musi wytłumaczyć, co tam jest w taki sposób, żeby inni to narysowali. To zawsze wychodzi śmiesznie, bo nigdy się nie udaje. Trudno jest, nawet stosunkowo prosty rysunek, przełożyć na słowa tak, żeby inni — nie mając żadnej skali, podziałki czy centymetrów — byli w stanie coś takiego narysować, więc komunikacja to jest duża sztuka. Kiedy mówimy o efektywności, o doskonaleniu się, to warto zdać sobie sprawę, że to nie jest jednorazowe działanie, to nie jest tak — dzisiaj jestem mało efektywny, coś zrobię, poprawię, jutro będę bardziej efektywny i koniec — to jest proces, który zachodzi w kółko. Jest takie narzędzie — cykl Deminga — do którego też się odwołujesz w swojej książce.

Tam są wskazane 4 fazy, czyli plan, do, study, act. Za chwilę będziemy to tłumaczyć na język polski i rozwijać, bo to nie zawsze jest tak, jak się wydaje albo tak, jak w pierwszej chwili można te słowa przetłumaczyć. Pierwszy etap to jest plan — po polsku jest tak samo plan, czyli planowanie — od tego zacznijmy. Z mojego punktu widzenia, trudno osiągnąć dobre efekty i nie ma sensu poprawiać swojej efektywności w obszarach, które nie są istotne. Fundamentalne pytanie brzmi: jak wybrać obszar, w którym powinienem się zaangażować, którym chcę się zająć? To jest podstawa jakiegokolwiek planowania.

Zgadza się. Jeżeli mówimy o planowaniu, to jest szereg istotnych rzeczy, na które trzeba zwrócić uwagę. Pierwszym, bazowym jest efekt planning fallacy, czyli złudzenie planowania — wydaje mi się, że to zajmie tydzień, a zajmuje dwa. Pewnie każdy, kto kiedyś przeżył remont, doskonale wie, o czym teraz mówimy [śmiech]. Tylko pomalować i z tego — tylko pomalować — wychodzi miesiąc życia w kąciku, bo co chwilę pojawia się jakiś problem. Faktem jest — tak jak mówisz — że w początkowej fazie powinniśmy zmieniać te obszary, które w sposób istotny ważą nam na biznesie. Do tego są dwa istotne narzędzia. Pierwszym istotnym jest każdemu znana reguła Pareto 80/20 i do tego można zrobić fajny diagram Pareto-Lorenza. Podam to na przykładzie reklamacji. Mamy obszar reklamacji, czyli wracają do mnie te produkty, które sprzedałem. Wiadomo, że przy dużej ilości sprzedaży zawsze jest stały procent reklamacji. Powinienem uszeregować reklamacje w podziale na duże kategorie i potem zobaczyć, których jest najwięcej, a których najmniej i które skumulowane stanowią 80% całości.

Podam przykład biznesowy z innego obszaru — jestem doradcą finansowym, wysyłam wnioski o kredyt i one dostają decyzje negatywne. Powinienem się zastanowić, dlaczego dostaję decyzje negatywne, uszeregować czynniki — nieprawidłowo wypełniłem wniosek 3 razy, analityk się zmęczył, bo ciągle dosyłałem kolejne dokumenty metodą kropelkową, a być może pracuję na niewłaściwych kalkulatorach. Zbieram sobie te czynniki i okazuje się, że jeden z nich stanowi 80%, czyli na 10 negatów 8 było spowodowanych tym, że wysyłałem metodą kropelkową, więc powinienem się tym zająć. Większość przedsiębiorców szuka nowych klientów, wyszukuje nowe oferty, czy wchodzi w działania marketingowe albo robi coś — co jest łatwe poznawczo — użala się [śmiech]. Chodzi o to, żeby precyzyjnie wskazać obszar — to jest jeden sposób na badanie. Drugi — już nie tak szczegółowy — to jest narzędzie diagram Ishikawy. Bardzo go lubię, dlatego że często nie ma jednej przyczyny błędów. To jest matryca rzeczy, które trzeba wykonać, żeby coś poprawić, bądź rozwiązać jakiś problem. Diagram wymyślił Kaoru Ishikawa, który stwierdził: pogrupujmy to. Ten wykres tzw. rybiej ości jest każdemu znany. To jest paradoks, bo te narzędzia, o których mówię, są znane — ale są nie stosowane. Nie są stosowane dlatego, że po pierwsze omawia się je pobieżnie — bo są tak proste — a dwa, że już nie mamy tego nawyku robienia tego w ten sposób.

Myślę też, z perspektywy człowieka, który studiował zarządzanie i marketing, że na studiach była mowa o różnych narzędziach, modelach, ale kiedy przerabia się coś takiego, kiedy człowiek nie ma jeszcze doświadczeń jako przedsiębiorca czy jako menedżer, to kompletnie inaczej się na to patrzy. Warto samemu czasami sięgnąć do takich książek. Wiem, że to jest straszny ból, kiedy masz po dziesięciu latach sięgnąć do swoich podręczników ze studiów, bo one są napisane w inny sposób niż książki biznesowe. Jednak tam jest sporo przydatnej, praktycznej, wartościowej wiedzy — tylko my będąc na studiach nie jesteśmy w stanie tego dostrzec i docenić, bo nie mamy doświadczenia własnego, które można nałożyć na te modele.

Zgadza się. To jest też kwestia systemu, bo u naszych zachodnich sąsiadów każdy już od gimnazjum, czy liceum chodzi na praktyki. Musi chodzić, więc dotyka tej rzeczywistości gospodarczej — zaczyna od zamiatania, ale patrzy, co się dzieje, jak wygląda praca. Inżynier, który wychodzi z uczelni, jest gotowy, umie sam pospawać proste rzeczy, dlatego jego rysunki techniczne są dobre, bo wie, czy da się coś wykonać, czy nie. W Polsce niestety jest tak, że rysunek techniczny sobie, a wykonanie sobie, bo projektant nie przewidział, że tego nie da się pospawać narzędziami, które są dostępne w firmie. Istotne jest nabywanie doświadczenia w życiu i dokładanie do tego teorii. To jest istotne, bo często jest taki dyskurs, że teoretycy są „be”, a praktycy są dobrzy, lub w drugą stronę — praktycy są do bani, a teoretycy wspaniali. Prawda leży, jak zwykle, pośrodku. Doświadczenie jest ważne, ale z drugiej strony, jeśli mam tylko doświadczenie, to mogę rozwiązywać te problemy, które już znam. Teoria daje mi możliwość rozwiązywania problemów, z którymi jeszcze się nie zetknąłem.

Jeśli mam tylko doświadczenie, to mogę rozwiązywać te problemy, które już znam. Teoria daje mi możliwość rozwiązywania problemów, z którymi jeszcze się nie zetknąłem

Mówiłeś o tym, że problem zwykle ma więcej niż jedną przyczynę. Dokładnie tak samo to działa w drugą stronę. Jeżeli szukasz rozwiązania, masz cel, który chcesz osiągnąć, to zwykle do tego celu można dojść więcej niż jedną drogą.

Otóż to.

Pytanie brzmi: jeżeli jestem ciągle na etapie planowania i widzę kilka sposobów, jak mogę pracować nad dojściem do tego celu, to jak wybrać ten, który będzie najlepszy w danej sytuacji?

To w ogóle jest szczęście, że się widzi wiele rozwiązań. My ludzie jesteśmy kiepscy w planowaniu, dlatego że to może być nudne albo wymaga od nas pewnych zasobów, na przykład czasu. Częsty obrazek, który się widzi w firmach — nie ma czasu dobrze zrobić, ale zawsze jest czas poprawić.

Tak, tak.

To jest to — nie ma czasu zaplanować, ale jest czas, żeby działać na bieżąco.

Albo inaczej — nie ma czasu przygotować procedury, żeby wydelegować zadanie, ale jest czas, żeby je samemu wykonywać w nieskończoność własnymi rękami.

Tak jest, czyli mikrozarządzanie jest nadal popularne. Nikt nie zrobi tego lepiej niż ja. Nie mam czasu zastanowić się — kto może zrobić to równie dobrze — bo mój czas jest cenniejszy. Nie ma takiej złotej rady. Jeżeli mówimy o planowaniu — to bardzo często ludzie uważają, że nie będą planować, bo i tak plan się nie spełni. Znamy to przysłowie: powiedz Bogu o swoich planach to… To wynika z błędnego rozumienia procesu planowania. Planowanie to nie jest wytyczenie kroków i drabinek, po których muszę się wspiąć. Chodzi o nadanie pewnego kierunku — wyodrębnienie kamieni milowych — które mnie do tego doprowadzą, a jak ja to zrobię, to powinienem reagować na bieżąco, w kontekście realiów biznesowych, bo one się zmieniają.

Planowanie to nie jest wytyczenie kroków i drabinek, po których muszę się wspiąć. Chodzi wyodrębnienie kamieni milowych

Przykładowo — chcę wyprodukować sto tysięcy sztuk produktu z moim dostawcą. To jest mój plan. Chcę to zrobić z dostawcą, z ludźmi, których mam ale okazuje się, że ktoś poszedł na L4, dostawca nie ma tyle elementów — czy powinienem zarzucać pomysł? Nie, powinienem szukać nowych rozwiązań na te problemy. Bardzo często jest tak — jak ktoś powiedział w biznesie — że drogowskazy są po to, żeby za nimi podążać, a nie wspinać się na nie. O to chodzi w planowaniu — nie wspinajmy się mentalnie na etapy planowania. Pierwszy krok się nie udał, to już kładę cały plan. Podążajmy za tymi drogowskazami. To jest taka duża wskazówka. Oczywiście możemy pójść w stronę harmonogramowania. Wszyscy znamy Gantta i jego wykres, znienawidzony przez większość [śmiech]. Mało kto kojarzy postać Karola Adamieckiego z Dąbrowy Górniczej, który w równoległym czasie wykonał dużą pracę w zakresie harmonogramowania. Wspominam o tym w swojej książce. Dobór techniki do konkretnego planu powinien być z uwzględnieniem wszystkich zasobów, w tym czasu, który mam. Bardzo często robimy to, co potrafimy. Nie próbujemy nowych dróg. W momencie, kiedy pojawia się nadmierne napięcie — czyli stres związany z czasem — to wracamy do rzeczy, których nauczyliśmy się najwcześniej. Rada jest taka — nie dawaj sobie nadmiernej ilości stresu, bo wrócisz do swoich starych zachowań, starych nawyków, które już wyrugowałeś. Kiedy pojawia się nadmierne napięcie — które sam sobie często generujesz — to wracasz do tych nawyków, które są niepożądane.

Płynie z tego taki wniosek — warto uczyć się i zdobywać nowe umiejętności niekoniecznie wtedy, kiedy ich potrzebujesz, bo wtedy jesteś pod presją i będzie ci trudniej z nich skorzystać. Warto poszerzać swoje kompetencje wtedy, kiedy ich nie potrzebujesz. Wtedy nie masz stresu, że już jutro musisz zacząć je stosować, a jeszcze nie umiesz. Masz czas na to, żeby spokojnie je opanować — przemyśleć, przetrawić, przećwiczyć — a kiedy będą ci potrzebne, już należą do twojego zasobu kompetencji.

Zgadza się.

Fajnie się mówi leciutko, zdecydowana większość z nas — ja też się podpisuję — będzie miała problem, bo to jest na liście „ważne, niepilne”. Wiem, że powinienem, ale jak nie mam „noża na gardle”, to prawdopodobnie się tym nie zajmę. Tysiąc innych rzeczy spadnie mi na głowę i to one będą się upominać o swoją uwagę.

Nie usuwajmy stresu całkowicie, ale sprawmy, żeby nie był nadmierny. Ktoś może powiedzieć: jak nic mnie nie będzie motywowało, to nic nie zrobię. Nie o to chodzi. Chodzi o złoty środek. Wyznaję taki pogląd, że na tej osi planowania czy działania mamy dwa przeciwstawne stany emocjonalne: strach i kreatywność. Kiedy jestem kreatywny, to nie boję się, bo jestem zanurzony w zadaniu. Kiedy się pojawia strach, to przestaję być kreatywny — wracam do tego, co już było. Jeżeli ktoś mnie postawi pod ścianę — przykładowo jestem handlowcem i dostaję plan naprawczy — to co robię? Robię to samo co wcześniej, tylko bardziej. Biorę nadgodziny, jeżdżę do tych samych klientów, sprzedaje „na pandę” — Pan-da [śmiech]. Dlaczego tak robię? Jeżeli jestem zestresowany, wręcz wystraszony, to po pierwsze będę przelewał to na swoich klientów — to są te neurony lustrzane. A po drugie nie będę kreatywny, bo tam nie ma miejsca na kreatywność. Nie dotrę do nowych klientów, nie wymyślę nowego sposobu rozmowy — będę robił to samo, co robiłem. Trzeba ująć stresu i skupić się na działaniu. Zaplanowanie działań i realizowanie ich ujmuje czynnika stresogennego — dzięki czemu, możemy faktycznie testować — to jest drugi krok.

Nie dawaj sobie nadmiernej ilości stresu, bo wrócisz do swoich starych nawyków

Zanim do niego przejdziemy — ostatnie pytanie o planowanie. Niejeden słuchacz MWF lubi narzędzia, czyli coś nowego, czym można się pobawić, zobaczyć, jak to działa u mnie. Są osoby, które wolą jedne narzędzia, a inne wolą inne narzędzia. Nie ma jednego uniwersalnego. Jeżeli chodzi o etap planowania, który jest dla nas trudny i mało wdzięczny. Czy polecasz jakieś narzędzia, które pomagają tworzyć plany?

W zasadzie to są dwa — kartka i długopis [śmiech]. Jest całe mnóstwo narzędzi elektronicznych. Uważam jednak, że te gadżety elektroniczne odwracają uwagę od tego, co jest najistotniejsze. Jeżeli plan nie mieści się na kartce A4, czyli nie jestem w stanie go wyprowadzić długopisem na osi — to znaczy, że coś jest nie tak. Powinna królować prostota. Możesz stworzyć w Excelu wykres Gantta, rozbić na poszczególne czynności i potem nimi podążaj. Zrób flow chart, czy wykres przepływu, albo oś x w Excelu, MS Projekcie, czy OneNote — jeżeli chcesz to współdzielić. Narzędzia są dla mnie wtórne, tam ma być sens — bardziej polecam pracować nad brzmieniem celu, który ma spełniać metodykę Smart, OKR, czy inną, niech to będzie jedna wybrana. Bardziej chodzi o brzmienie celu, bo ono może nam dać nowe rozwiązania.

Podam przykład, który jest w książce — chodzi mi o Titanica. Wiadomo, że Titanic uderzył w dużą krę lodowcową, rozpołowił się i wszyscy, którzy tam byli, mieli duże problemy, znaczna część nie przeżyła. Było to badane w różny sposób, główny problem, z którym mierzyła się ekipa statku, to zapewnić ludziom, żeby byli w suchym miejscu, żeby nie przemokli, żeby nie przemarzli. Paradoksalnie, jeżeli zaczęliby traktować tę przeszkodę, w którą uderzyli — czyli tę ogromną górą lodową — jako transporter, gdzie można tych ludzi przemieścić i niech oni nie mokną, ale tam czekają, oczywiście na mrozie, to więcej osób byłoby uratowanych. To nie jest coś, co mi się wydaje — tak było kilka lat wcześniej przed katastrofą Titanica. Statek zmierzający do Kanady uderzył w górę lodową i kapitan wymyślił taki sposób, żeby szalupami tych ludzi na tę górę lodową transportować i potraktować to jako statek — oczywiście ze swoimi ułomnościami — ale, żeby tam przeczekać i nie moknąć. Teraz zobaczmy, jeżeli przyczynę katastrofy zacznę rozpatrywać w inny sposób — tą metodą słownikową — mogą się pojawić nowe rozwiązania i nowe możliwości, a czy ujmę to w harmonogramie, czy w Excelu, czy w innym projekcie, to ten pęd działania mnie już porwie.

Tych narzędzi jest mnóstwo, ale ja sugeruję, żeby to było proste. Proste, ale nie prostackie. Jeżeli wykreślę linie, zaznaczę cztery punkty i powiem — to ma być tu, to tam — wtedy to jest prostackie. Jeżeli do tego celu dołożę działania, poddziałania, to uprawdopodabniam sobie, że ten cel zostanie osiągnięty, że to planowanie zostanie przeprowadzone w dobry sposób. Mówisz o narzędziach — to we mnie pobrzmiewa — metodyka Gabriele Oettingen, która mówiła o dwójmyśleniu. Często zatrzymujemy się na aspekcie — chcę coś i wyświetlam to sobie w głowie. Chcę sprzedać tyle, chcę zrobić tyle — skupiam się tylko na tej wizji. Gabriele Oettingen mówi, że dużo skuteczniejsza jest metoda: dobrze wymyśl sobie to, ale zastanów się, jakie przeszkody mogą być w drodze do celu. Mieszanie życia marzeniami z jednoczesnym zejściem na ziemię — OK, chciałbym być miliarderem, ale co może mi przeszkodzić? Mała ilość klientów albo brak produktu. Chcę sprzedać swojego produktu za 100 000, ale nie inwestuję w reklamę. Jeden z guru reklamy powiedział: brak kontaktowania się ze swoimi odbiorcami, to jak puszczanie oka do dziewczyny po ciemku [śmiech].

Ładne, tego nie słyszałem.

Niestety nie zapisałem sobie, kto to mówił, ale to jest do znalezienia, jeżeli będzie trzeba. To są moje wskazówki, jeżeli mówimy o etapie planowania.

À propos narzędzi — jeszcze jedna wskazówka ode mnie. Nieraz słyszałem o tym, że biała tablica suchościeralna to jest fajne narzędzie. Nie do końca to czułem, dopóki sobie jej nie kupiłem. Kiedy ją kupiłem, to rzeczywiście jest to coś niesamowitego, uwalnia taką chęć do przenoszenia myśli na tablicę. Myślę, że to wynika z tego, że łatwo można natychmiast coś zetrzeć i zapisać od nowa, poprawić, zetrzeć i napisać w innym miejscu. To daje niesamowitą wolność. Jeżeli ktoś szuka takiego narzędzia, które może mu pomóc w planowaniu, kreowaniu różnych pomysłów — z mojego punktu widzenia — taka tablica suchościeralna bardzo dobrze się sprawdza.

To prawda. Zwykłą kartkę A4 też można sobie zgiąć, można podeptać.

Minusem kartki jest to, że napiszesz i musisz skreślić albo bazgrać. Tablica daje jednak więcej swobody. Dobra, zamknijmy etap planowania — przechodzimy do realizacji. To wydaje się strasznie proste, masz hasło just do it i masz to zrobić. Zaplanowałeś sobie teraz, rzeczywiście to zrób. Czy faktycznie jest to tak proste, czy jest tam więcej niuansów?

Jest takie powiedzenie plan what you do and do what you plan — planuj, co zrobisz, ale rób to, co zaplanowałeś. Często ten drugi etap nie wychodzi. W cyklu Deminga ten drugi krok nazwany jest jako do, ale tu chodzi o testowanie. To jest moment, kiedy zaczynamy — nie oczywiście z całą mocą, tylko z częścią zasobów — zaczynamy testować, konfrontować nasz plan z rzeczywistością. Mike Tyson powiedział: wszyscy mają jakiś plan na mnie, dopóki nie dostaną ode mnie fangi w nos. To właśnie tak jest — mam swój plan, coś sobie wymyśliłem, ale zaczynam się zmierzać z rzeczywistością, bo jak jeden z filozofów powiedział: kamień chce zostać kamieniem, a ty musisz użyć siły, żeby zmienić go w posąg. To jest właśnie ten etap i ja go polecam. On jest często zaniechany. Trzeba na mniejszej próbce wypróbować to, co sobie zaplanowałem.

Bardzo często jest tak w korporacjach — ktoś z centrali coś wymyśli, potem ktoś musi to zrobić w terenie, ale w związku z tym, że nie zostało to przetestowane na reprezentatywnej próbce, jest to później nakładane ludziom do zrobienia i wywołuje opór. Czemu to wywołuje opór? Bo to nie jest moje. Ja nawet nie wiem, czy to miało wynik, czy nie miało. Mówimy o tym, że z faktami się nie dyskutuje i to jest prawda. Jeżeli ktoś mi przedstawi, że to zostało przetestowane — miało taki a taki wynik, miało taki a taki przebieg, takimi a takimi zasobami zostało to zrealizowane — to nie mówię, że mojego oporu nie będzie, ale będzie mniejszy.

Dlatego mówię o etapie planowania, który jest wskazany w cyklu Deminga, bo to może dać nowe spojrzenie na problem. Jeśli brakuje tego etapu, to jest tak, że zaplanuję sobie coś i to nie wychodzi. Chcę przebiec maraton — nie biegałem — jutro przebiegnę 10 kilometrów na rozgrzewkę i zacznę się przygotowywać. Może powinienem zacząć od gimnastyki w domu, może powinienem się przetestować, czy jestem w stanie na przykład wyrobić sobie nawyk 100 pompek dziennie, czy wytrwam. Często oceniam biznes plany i tego typu rzeczy, więc mam przykład — ktoś rzuca się na wspaniałą inwestycję pod tytułem restauracja. Mówię: dobrze, ale czy prowadziłeś cokolwiek? Jeżeli chcesz wydać dwa miliony i pozyskać na to półtora miliona z banku, to fajnie, że masz dom, który jesteś w stanie położyć, ale pytanie jest takie — czy ty to potrafisz? Są różne odpowiedzi: nauczę się, przecież im dobrze idzie, a też nie potrafią. OK, tylko trzeba pamiętać, że zasoby w czasie się kończą. Możesz się nie nauczyć tego w tym czasie, kiedy cię na to stać. Dlatego jest ten etap testowania. Może jesteś w stanie otworzyć mniejszą budkę i tam popracować, zatrudnić jakiegoś człowieka, zmierzyć się z kadrami, bo to dzisiaj nie jest proste. Przeżyć pierwszą, czy drugą kontrolę z urzędu skarbowego [śmiech]. Zobaczyć, czy ty to potrafisz, czy masz resilience, taką odporność psychiczną, bo do prowadzenia biznesu — nie czarujmy się — trzeba dodatkowych kompetencji, właśnie tego typu, determinacji, nie uporu,

Determinacja i motywacją to są dwie krainy, które są rozdzielne. Tak jak mówiłem wcześniej — mogę być bardzo zmotywowany do działania, bo chcę, ale mogę nic nie zrobić, bo brakuje mi determinacji, czyli tego codziennego wstawania, codziennego trudu i to jest etap testowania. Podam jeszcze jedną pułapkę, w którą bardzo często wpadamy, bo testuje się na próbce niereprezentatywnej — tu pewnie Janina Bąk by się uśmiechnęła. Wrócę do tych korporacji, bo tam jest to widoczne. Mam pomysł i daję go do przetestowania ludziom najbardziej zmotywowanym, najbardziej kompetentnym i najbardziej komunikatywnym. Dobra z tym ostatnim — niekoniecznie. Oni testują, wychodzi że pomysł był świetny — mam kolejny etap. Następnie wpuszczam go w sieć i tu się okazuje, że to nie działa. Czemu nie działa, jak to przecież na próbce działało? W naszej rozmowie rozwiązanie jest oczywiste. W korporacjach, kiedy jest oddzielony etap testowania od wdrażania w życie, to ludzie tego nie widzą. Ponieważ dajemy to najbardziej kompetentnym i zmotywowanym ludziom, to później to jest niekopiowalne dalej.

Inny przykład — jestem małym przedsiębiorcą i mówię tak: zmienię model rozmowy z moimi klientami albo zmienię ceny, bo stwierdziłem, że dłużej się nie da. Dziesięć lat trzymania cen, to jest za długo, bo inflacja rośnie i zaczyna brakować rentowności. To jest dzisiaj częsty problem. Wybieram tylko tych kontrahentów, których lubię, z którymi mam relację, znamy się — tam mi to wyszło. Narzucam teraz cennik wszystkim, ludzie odchodzą i się zastanawiam. Jak to? Przecież przetestowałem na tym jednym i zadziałało. Dobór próbki powinien być losowy albo powinien mieć jakiś sens, nie możemy wybierać najlepszych kąsków.

Kilka razy pojawiła się kwestia przeprowadzania eksperymentu — przypomnę — ten temat omówiliśmy w rozmowie z Kaśką Żbikowską w odcinku 232, tam można znaleźć więcej informacji ten temat. Wracając do cyklu Deminga. Pierwszy etap, planowanie, omówiliśmy dosyć szeroko. Drugi etap do — wiemy, że nie chodzi tu o takie do, że rzucam się pełną parą i robię od razu cały projekt, tylko wykonuję pierwszy krok, eksperyment, być może prototyp lub coś w mniejszej skali, być może pierwszy etap, żeby zorientować się, jaka będzie reakcja moich odbiorców, klientów, otoczenia, kontrahentów, pracowników — zależy, jaki jest konkretny temat. Dochodzimy do trzeciego etapu, który kiedyś nazywał się check, teraz nazywa się study, a chodzi w nim o analizę tego, czego do tej pory się dowiedzieliśmy. Mieliśmy plan, zrobiliśmy pierwsze działania i teraz zaczynamy to analizować. Jak się do tego analizowania zabrać?

Tak jak wspomniałeś, wcześniej to było check, czyli sprawdź: jest, czy nie jest. W toku działania i pracy na tym kole okazuje się, że to jest za mało. Trzeba to sprawdzić, nawet sam Deming mówił: przeanalizuj głębiej. Tutaj wychodzi moje przygotowanie finansowe, bo stwierdziłem, że trzeba na to spojrzeć pod kątem bezpośrednim i pośrednim. Podam przykład, który myślę że będzie istotny. Prowadziłem kiedyś projekt — dość krótki — zwiększenia sprzedaży specjalistycznego produktu. Cel był taki, żeby zwiększyć jego sprzedaż. Okazało się, że ludzie którzy mają to robić, nic o tym produkcie i procesie nie wiedzą. Mimo wszystko gdzieś się sprzedawał. Trzeba było uzupełnić wiedzę, ale jak uzupełniliśmy wiedzę i przetestowaliśmy to, brakło czasu na resztę. Po kwartale przychodzi moment — sądny dzień — ci, którzy zlecili ten projekt, mówią — dobrze sprawdzamy, check. Jest większa sprzedaż? Nie ma i co teraz? Projekt się nie udał.

Mówię: hola, hola poczekajmy, zobaczmy. Mamy tutaj cel — przychody bezpośrednie, tego nie ma, ale zobaczmy, jak spadły reklamacje, jak spadły zwroty, jak wzrosła sprzedaż w innych segmentach. Na samym produkcie, którego sprzedaż miała wzrosnąć o 10% — okazało się, że ilość reklamacji spadła wręcz do zera, jeżeli mówimy o błędach, które były popełniane przez pracowników. Teraz można by powiedzieć — to w takim razie, z tego punktu widzenia, to projekt się udał czy nie? Przy check: nie udał się, wywalmy go i szukajmy następnego. To jest, jak mawiał Syzyf: robota głupia, ale pewna [śmiech]. To jest ciągłe szukanie tych samych projektów.

Zastanówmy się, gdzie nasze działanie, testowanie miało wpływ, a gdzie mogło mieć wpływ i tam mierzmy. Przychody bezpośrednie, koszty bezpośrednie — czyli ile kosztuje mnie wprowadzenie tego projektu, ale też koszty pośrednie, przychody pośrednie i to sumujmy. Starajmy się brać pod uwagę kwestie pieniężne, bo wtedy nam wychodzi, czy ostatecznie mamy więcej pieniędzy, czy mniej. Mieliśmy też projekt dotarcia z produktem — produkt się nie sprzedał, ale tak o nas dobrze mówią, że gdybyśmy mieli zapłacić za taką reklamę, ruch, który wygenerowaliśmy, to by nas to kosztowało x tysięcy, a my zrobiliśmy to mimochodem, więc zamiast potępiać w czambuł, że ten projekt się nie udał, to zobaczymy, co w nim było dobrego, bo to jest ten etap study, to można jeszcze poprawić, sprawić, żeby ten plan ewoluował. Głębsza refleksja, to jest często pomijany etap — nie mam czasu na refleksje. Memy zdolność do udzielania łatwych odpowiedzi, a nieprawdziwych. Trzeba się zatrzymać, bo do refleksji potrzebny jest czas, a w zasadzie wolna głowa. Takie myśli, refleksje często przychodzą nam do głowy rano, jak mamy wolną głowę, po nocy wstajemy wypoczęci, mózg też wypoczął, jemy śniadanie i mówimy — kurczę, a może faktycznie powinienem tak zrobić. To jest ta myśl, która do nas dociera. Nie ma czasu wieczorem się przedrzeć przez telewizję, smartfony, sprawy nagromadzone w ciągu dnia.

Kiedy przeprowadzimy tę analizę, to mamy dobre informacje do tego, żeby podjąć decyzję, czy rzeczywiście wchodzimy pełną parą, czy nie wchodzimy? Czy robimy ten czwarty krok, kiedy rozwijamy skrzydła. Ten krok — zgodnie z nomenklaturą cyklu Deminga — nazywa się act, czyli działaj. Ty podchodzisz do tego inaczej, mówisz: normalizuj, twórz procedury, spraw, żeby dało się to multiplikować, żeby była na to procedura, żeby można było to robić w sposób zautomatyzowany.

Co byś powiedział, gdyby to słówko tutaj określić jako nawyk? Standaryzacja to jest pewien nawyk.

No tak.

Jeżeli zmienimy ten etap standaryzacji, czyli działania, na słowo nawyk, to okazuje się, że my to mamy. Często jest takie wrażenie, taka reakcja, że nie lubimy standardów.

Tak.

Poproś swoich znajomych, żeby się przedstawili. Każdy to zrobi w tym samym standardzie. Nazywam się Andrzej Koniuk. To jest standard. Czy ta prosta obserwacja potwierdza to, że nie lubimy standardów? Tu bym się sprzeczał [śmiech].

Myślę, że nie lubimy ich wtedy, kiedy sobie je uświadamiamy. Kiedy staną się nawykiem i przestajemy je zauważać, to nie możemy powiedzieć czy je lubimy, czy nie, bo ich nie zauważamy.

Otóż to, czyli stają się transparentne. Stańmy się tym drugim ja. To jest ciekawe na etapie standaryzacji, że często jest odrzucany. Standaryzacja to jest taki etap, który zamraża nasze dobre działania. Jeżeli nie mam standaryzacji, to chodzę „od ściany do ściany” — mówiąc obrazowo. Co powinno być przedmiotem standaryzacji? Działania, a nie wynik. Moim etapem powinno być to, że robię w pewnej sekwencji albo robię ciągle to samo i to staje się moim nawykiem tak mocno, że przestaję to zauważać. Na tym jestem w stanie budować, bo jeżeli nie mam tego nawyku, czyli mój proces jest nieprzewidywalny — raz jest taki, raz jest inny, dzisiaj mi się nie chce, więc sobie odpuszczę, ale jutro się wezmę bardziej i zrobię tak jak w instrukcji — to nie mam na czym budować. Mogę sobie wymyślać najlepsze plany, ale one nie zostaną dobrze wdrożone w życie, bo nie ma na czym. Mam standard: każdemu klientowi daję po rozmowie raport albo podsumowanie, diagnozę — to na tym jestem w stanie budować, bo jestem w stanie zobaczyć, czy ta diagnoza jest dobra, czy zła, czy klienci na to dobrze reagują, czy źle. Jeżeli raz dam tę diagnozę, raz jej nie dam, to co jestem w stanie zmierzyć? Chaos wkrada się w ten proces.

Oczywiście, etap standaryzacji jest nudny, a przez to odrzucany, często niezrozumienie samego procesu standaryzacji sprawia, że go odrzucamy. Standard jest nam narzucany, a przez to jest niechciany. Gdyby ktoś zadał sobie trud i powiedział — słuchaj Andrzej, to co masz teraz do zrobienia, robią to najlepsi handlowcy w naszej firmie, wiem że możesz to zrobić po swojemu, ale spróbuj zrobić to w taki a taki sposób, spotkamy się po 10 klientach i powiesz mi, jak się pracowało. Tylko proszę, żeby to było dziesięciu klientów, a nie dwóch, jak się zmęczysz i stwierdzisz, że zaczniesz to robić po swojemu — co ty na to? W momencie, kiedy słyszę coś takiego, to mogę się na to zgodzić albo nie. Jeżeli jestem nowym handlowcem, to na pewno się zgodzę. Taki jest standard, to muszę to zrobić. Dlatego uważam, że etap standaryzacji jest potrzebny. To jest ugruntowanie właściwych praktyk. Standardem też czasami są niewłaściwe zachowania, to jest taki etap szamański. Najdroższe zdanie w biznesie, które kosztuje przedsiębiorców najwięcej, to jest zdanie: zawsze robiliśmy to w ten sposób. Zwłaszcza w dzisiejszych, zmiennych czasach. Standaryzacja daje nam dobrą bazę, fundament do kolejnych iteracji.

Najdroższe zdanie w biznesie, które kosztuje przedsiębiorców najwięcej, to jest zdanie: zawsze robiliśmy to w ten sposób

Dałeś od razu przepis — jak przekonać ludzi do tego, żeby działali według metody, która się sprawdziła w innych przypadkach. Faktycznie — tak jak mówiłeś — ludzie są słabi w planowaniu, tak samo są słabi w postępowaniu według algorytmów, z moich obserwacji. Standard i procedura to są takie algorytmy — maszyny to uwielbiają, a ludzie zawsze próbują być bardziej kreatywni. Można ich zachęcić w ten sposób: inni robili to tak i podziałało, spróbuj, przetestuj u siebie i zobacz, jak to działa.

To jest wspaniałe zaproszenie do tego, żeby ten cykl się zamknął. Standard nie zwalnia z myślenia. Nie chodzi o to, żeby ślepo wykonywać polecenia, bo wtedy nie mielibyśmy żadnej poprawy. Jeżeli na etapie standaryzacji wyjdzie jakiś problem, błąd, zmieni się otoczenie rynkowe, to później jest kolejny krok — plan. Zaplanuj zmianę tego, co zauważyłeś. Przetestuj na mniejszej próbce, zobacz, czy to jest ten sposób, którym powinieneś odpowiedzieć na zapotrzebowanie, które się pojawiło i znów to wdróż. Tak się to kółeczko zamyka. Mówi się, że biznes się kręci i w ten sposób możemy sprawić, by on się kręcił. Jeśli będzie się kręcić za szybko, będziemy ciągle planować, wdrażać i nie damy czasu na przetestowanie, to wylecimy z tej karuzeli. To powinno mieć własne tempo zmian. Jeżeli będzie za wolno, to skończą nam się zasoby. Dlatego cykl powinien być odpowiedni, powinienem na każdy etap poświęcić odpowiednią ilość czasu. Dlaczego jest ważny etap testowania? Bo to jest koniec z marzeniami — zaplanowałem, na etapie planowania mogłem jeszcze pozmieniać, ale etap testowania, oznacza, że wchodzę, testuję i koniec. Nie zastanawiam się, czy idę na północ, czy południe. Tylko idę na północ! Teraz jest pytanie: którą drogą? Już testuję, nie mogę się zastanawiać, czy tam na południu nie było czegoś ciekawego. Koniec. Idę na północ — wystarczy. Dlatego mówię o odpowiednim czasie — ucinamy, ale nie za szybko, bo jeżeli się okaże, że ta kopalnia złota nie była na północy tylko na południu, to na etapie planowania już mi powinno wyjść.

Gdzie w całym tym cyklu przedsiębiorcy najczęściej popełniają błędy z twojego doświadczenia — obserwujesz to w wielu firmach, więc masz porównanie. Gdzie najłatwiej się wyłożyć?

Powiem, który z elementów tego koła jest najczęściej pomijany, wtedy zaczyna ono kuleć i skrzypieć — to właśnie jest refleksja. Na refleksję nie mamy czasu, bo pędzimy, gonimy. Skoro mamy ten pęd, to nie zastanawiamy się, bo nie mamy na to czasu i zasobów. Bardzo często ta refleksja jest kompletnie pomijana, przez to nie jesteśmy w stanie wyciągnąć prawdziwych wniosków zamiast tych, które są łatwe. Bardzo często idziemy na taką łatwiznę intelektualną. Sprawdziło mi się, nie sprawdziło, może ktoś obniżył cenę i mi tam nie wychodzi. Etap planowania to też jest etap zbierania informacji i zasobów, a ja nie wykonałem tego kroku i nie wiem, jakie konkurencja ma ceny. Jeżeli na etapie refleksji, mówię: oni obniżyli ceny, dlatego klienci mi uciekli — to jest łatwa odpowiedź. Sprawdźmy więc i okazuje się, że nie są za wysokie, a za niskie, tylko brakuje nam rentowności i marży. Dopowiem jeszcze — bo kusi mnie to żeby podpowiedzieć — cena to jest pewna obietnica, którą składamy rynkowi. Cena to jest obietnica, że dzisiaj po takiej cenie, jak ja ci to sprzedam, to będziesz mógł do mnie wrócić, bo ja jestem w stanie się z tego utrzymać i tę obietnicę jestem w stanie dowieźć. W momencie, kiedy ta cena jest za niska, to jest to taka obietnica bez pokrycia. Aby dotrzeć do tego — czy jest to pokrycie, czy nie — można użyć cyklu PDSA, bo on nam pokaże, gdzie zaczynamy kuleć.

Cena to jest pewna obietnica, którą składamy rynkowi

Parę razy podkreślałeś, że potrzebny jest czas na każdy z tych etapów, żeby dostrzec pewne mechanizmy, zastanowić się i przeanalizować. Gdyby ktoś dzisiaj — po wysłuchaniu tej rozmowy — postanowił zostać bardziej efektywnym przedsiębiorcą i chciałby zacząć dziś, chciałby wykonać jakiś jeden mały krok, który będzie tym pierwszym krokiem w dobrym kierunku. Załóżmy że ma tego czasu niewiele, bo ma dzisiaj do zagospodarowania godzinę czy pół — co może zrobić w tym czasie dziś, żeby już na tę drogę wkroczyć?

To jest trudne pytanie. Zauważyłem, że często ten cykl PDSA jest ignorowany — w sensie, że jest tak prosty, że przecież ja to wszystko wiem. Każdy jest na innym etapie w tym biznesie, każdy ma inne problemy. Gdybym powiedział: usiądź i zastanów się, to ktoś by powiedział: „mędrek się znalazł, ja nie mam czasu usiąść”. Wielu menedżerów mi to powtarza — Andrzej, ty mnie nie rozumiesz, my się nie spotkaliśmy po to, żebyś mi powiedział, że ja mam się zatrzymać, tylko żeby robić więcej. To jest właśnie to, że dochodzisz do granicy, gdzie już wiesz, że to jest problem, dlatego się widzimy, ale ty dalej kurczowo trzymasz się rzeczy, których się nauczyłeś najgłębiej, tych nawyków, czyli robić więcej. Jeżeli ktoś czytał ostatnio Folwark zwierzęcy — mi się zdarzyło, bo nadrabiam zaległości w lekturach — to tam jest postać konia boksera, który mówi: robić więcej, robić więcej. Kończy się to, jak się kończy. Powinna to być dla nas przestroga, powinniśmy się zastanowić, czego możemy robić mniej.

Przyszła mi teraz do głowy odpowiedź na twoje pytanie — w terapii skoncentrowanej na na rezultatach są trzy założenia. Jeżeli coś jest dobre, to rób to dalej. Jeżeli coś nie działa — przestań. Jeżeli coś nie jest zepsute, to nie naprawiaj tego. Trzeba popatrzeć na swój biznes przez obiektywne okulary — jeśli coś działa, to ten obszar zostawiam, on mnie nie interesuje. Nie zmienia się zwycięskiej jedenastki, nie psuje się tego, co działa — ten obszar zostawiam, widocznie wypracowałem tam właściwe standardy, to się toczy. Druga rzecz — jeżeli coś nie działa, to przestań to robić. Może kontaktuje się z klientami, może składam oferty mailowo, może nie mam bazy, nie mam kontaktów, napraszam się ludziom i to nie działa, to powinienem przestać to robić. Powinienem się zastanowić, jak zrobić coś inaczej. Trzeci poziom — jeżeli coś nie jest zepsute, to nie naprawiaj, czyli nie wkładaj swojej mocy korelacyjnej, bo to nie wymaga twojej interwencji. Bardzo często mamy pokusę — jak mamy załóżmy 10 handlowców i dwóch z nich robi świetny wynik, to taki menedżer początkujący lubi coś dołożyć od siebie, żeby nie było, że nic nie robi, to jeszcze pójdzie do tych lepszych i jeszcze ich tam „szpilką dziobnie” — i po co? Jeżeli coś nie jest zepsute, to nie naprawiaj tego. On idzie swoim torem, popracuj nad średnią półką, bo tam jest potencjał do wyniku, a nie u tych najlepszych. Więc moja porada to są te trzy aspekty. Masz tę godzinę: zastanów się, co działa, co nie działa i czego nie powinieneś ruszać — przynajmniej na ten moment.

Super, bardzo dziękuję, myślę że bardzo przydatne, praktyczne rady, fajne przykłady i mam nadzieję, że każdy przedsiębiorca, który posłucha przynajmniej część lub jakieś elementy, o których mówiłeś, zastosuje u siebie, zobaczy wyniki, bo jest to teoria, która przekuwa się na praktykę. Tutaj jedno z drugim się łączy — tak jak mówiłeś — trudno to rozdzielać i ganić tylko teoretyków, chwalić praktyków albo odwrotnie. To o czym mówiłeś, to jest bardzo fajny miks, z jednej strony o silnym podłożu teoretycznym — to są przemyślane rzeczy — a z drugiej strony sprawdzone w boju. Bardzo dziękuję.

Dziękuję bardzo.