Jak wykorzystać budżet firmowy, żeby zwiększać nie tylko sprzedaż, ale również zyski

17 września 2018

Z czym kojarzą ci się słowa „budżet firmowy”?

  • Z tabelką do wpisywania pobożnych życzeń, które na koniec roku rzadko pokrywają się z rzeczywistością?
  • A może z narzędziem, którego używasz na co dzień, żeby twoja firma przynosiła zamierzone zyski?

Obydwa te skojarzenia mogą być trafne.

Samo stworzenie planu przychodów i wydatków niczego jeszcze nie zmienia. Chodzi o to, jak z niego korzystasz. Mam nadzieję, że po tym odcinku zaczniesz zupełnie inaczej patrzeć na budżet firmowy.

Moim rozmówcą jest doświadczony przedsiębiorca i konsultant, który pomaga budować zyskowne firmy – Adam Grzesik.

Zapisując się na dowolne szkolenie na stronie AdamGrzesik.pl, wpisz kod rabatowy MWF – dostaniesz 10% rabatu (a ja prowizję za przyprowadzenie klienta).

Prezent dla Ciebie

Podaj adres e-mail, a wyślę Ci wideo z dodatkowymi wskazówkami dla firm handlowych, usługowych oraz działających sezonowo.

W tym odcinku

  • Czy planowanie budżetu w małych przedsiębiorstwach ma sens?
  • Co brać pod uwagę planując swój budżet na kolejny rok?
  • Jak planować budżet na samym początku prowadzenia działalności?
  • Czy analiza budżetu pokaże, gdzie uciekają pieniądze?
  • Jak efektywnie pracować z budżetem na co dzień?
  • Jak wprowadzać wyniki finansowe do bieżącego rozliczenia?
  • Kiedy jest najlepszy moment na planowanie budżetu?

Gość odcinka

Adam Grzesik

Adam Grzesik

Trener biznesu, pomaga przedsiębiorcom prowadzić zyskowne firmy. Autor i prowadzący podcast „Zarabiam w biznesie”.

AdamGrzesik.pl

Przydatne linki

Polecana książka

Tony Robbins
Niewzruszony

 Kup tę książkę

 Więcej książek

Podcast do czytania – transkrypcja odcinka

Cześć Adamie.

Cześć Marku. Witam cię serdecznie, witam słuchaczy.

Powiedz, co ostatnio czytałeś?

Dobre pytanie. Ostatnio na Storytelu słuchałem, bo nie bardzo mam czas na czytanie, książkę Tony’ego Robbinsa Niewzruszony. Książka jest dla mnie olbrzymią kopalnią metafor, porównań i technik sprzedażowych, bo on w niej tak naprawdę sprzedaje, poleca, rekomenduje swoją firmę, więc troszeczkę patrzyłem jakby zza kulis, w jaki sposób zostało to skonstruowane, w jaki sposób używa metafor, porównań, jak można mówić prosto o skomplikowanych rzeczach. To jest dla mnie osobiście największa wartość, bo inwestycji do tej pory z niej się nie nauczyłem, natomiast zrobiłem mnóstwo notatek pod warsztat trenerski.

A możesz podać jakąś metaforę czy coś takiego w tej książce, co otworzyło ci oczy albo szczególnie zainteresowało?

Myślę, że dobrym przykładem jest porównanie zmian koniunkturalnych, czyli hossy i bessy, do pór roku. Wszyscy wiemy, że wiosną wszystko się budzi do życia, latem jesteśmy pełni energii, później trzeba przygotować się na gorsze czasy czyli na jesień i na zimę. Robbins w taki bardzo prosty sposób, który jest bliski każdemu, tłumaczy to, żeby nie cieszyć się na zapas, kiedy jest hossa, tylko szykować się na zimę, na jesień, na mróz. Myślę, że to jest metafora, którą można często wykorzystać, nie tylko w tym przykładzie, ale generalnie tłumacząc ludziom wiele elementów, np. budżetowych, bo to będzie dosyć podobna sytuacja, że kiedy jest dobrze, trzeba poodkładać sobie trochę zapasów na gorsze czasy lub na okres, gdy na przykład inwestujemy w jakieś maszyny, urządzenia, kiedy bierzemy kredyt, żeby kupić czy zbudować budynek albo chcemy poszerzyć nasz zespół sprzedażowy.

Uśmiechnęliśmy się przy tym budżecie, bo to jest temat naszego dzisiejszego spotkania. I rzeczywiście, tak jak pory roku dzielą rok na cztery okresy, tak samo budżet też zwykle planuje się na rok, więc tutaj faktycznie ta analogia jak najbardziej ma zastosowanie.

Mówiłeś już w Małej Wielkiej Firmie na początku 2018 roku trochę na temat konstruowania budżetu, natomiast tutaj chcieliśmy pójść trochę dalej, dlatego że chciałem z tobą porozmawiać przede wszystkim o tym, jak z tym budżetem pracować na co dzień, bo to nie jest, mam nadzieję, tylko dokument, który sporządzamy raz, on sobie gdzieś tam leży i potem go odkopujemy, żeby sprawdzić, czy to rzeczywiście tak nam się udało, czy się nie udało, ale to jest dokument, który może nam pomóc w wielu innych sytuacjach.

Zacznijmy od takiego bardzo podstawowego poziomu, bo każdy z nas na pewno słyszał wiadomości w mediach o budżecie państwa. Budżet państwa, nie wiem, czy ktoś widział go fizycznie, ale to są po prostu segregatory, potężny dokument złożony z tabelek, przypisów i tak dalej. Jeżeli ktoś ma klientów w postaci firm, to bardzo często odpowiedź ze strony takiego klienta brzmi: „My już na to nie mamy budżetu”, „to nie zostało ujęte w budżecie”, więc można traktować czasami ten budżet jako taką wymówkę przed tym, żeby nie kupić czegoś od jakiegoś kontrahenta.

Ale weźmy pod uwagę oczywiście realia małej firmy. Znam bardzo niewielu przedsiębiorców, którzy prowadząc mikrofirmy, małe firmy, tworzą budżety. Moje pierwsze pytanie: po co taki budżet w mikrofirmie jest w ogóle potrzebny? Rozumiem, wielka firma, złożone problemy, dużo ludzi, bałagan, ktoś musi to wszystko ogarnąć i budżet to ułatwia. Ale po co mikrofirmie budżet?

Super pytanie, już tłumaczę, jak to wygląda generalnie. Większość osób, które spotykają się ze mną, moi najlepsi klienci, ludzie, którzy przychodzą na szkolenie z budżetu firmowego, otwierają oczy i komentarz jest jeden: nie wyobrażam sobie dzisiaj po tym szkoleniu, żeby można było prowadzić jakąkolwiek firmę, zaczynając od jednoosobowej działalności gospodarczej, nie licząc pieniędzy i nie patrząc właśnie na budżet, i na swoje cyfry, chociaż wcześniej nikt z nich nie przywiązywał do tego wagi.

Dla kogo budżet jest, a dla kogo nie? Jeżeli jesteś typowym freelancerem, osobą samozatrudnioną, mistrzem w tym, co robisz i po prostu kochasz swoją pracę, masz swoje stanowisko, natomiast prowadzisz jednoosobową działalność gospodarczą po to, żeby nie być od nikogo zależnym, czyli żeby mieć różnych zleceniodawców i żeby się troszeczkę optymalizować podatkowo, płacić podatki od zysku a nie od swojej pensji. Te osoby nie potrzebują prowadzić sobie budżetu, im wystarczy w zupełności budżet domowy. Jednak jeżeli planujesz swoją jednoosobówkę zacząć zmieniać w mikrofirmę, później w średnią i być może – czego ci życzę – w dużą firmę, to niestety, ale budżetu i takiego patrzenia przez pryzmat cyfr nie unikniesz.

Powiedziałeś Marku bardzo fajną rzecz, że w dużych firmach to są takie olbrzymie arkusze kalkulacyjne, firmy płacą setki tysięcy złotych za tzw. Business Intelligence, czyli za platformy BI, które generują im te dane, siedzą tam analitycy finansowi, którzy wystawiają dane dla zarządu. Ale geniusz tkwi w prostocie. Tak naprawdę chodzi o to, aby można było sobie firmę, przynajmniej w ogólnym zarysie, przeanalizować na przysłowiowej serwetce w restauracji, kiedy sobie siedzimy, rozmawiamy i zrobić taką przymiarkę, czy w ogóle wyjdziemy na tym na plus, czy się dalej tym zajmować. Taką najlepszą definicję budżetu podał John Maxwell: „Zrobić budżet to powiedzieć pieniądzom dokąd mają iść, zamiast zastanawiać się, gdzie się rozeszły”.

W 198. odcinku Małej Wielkiej Firmy, kiedy rozmawialiśmy wspólnie, w prezencie jest do pobrania plik, przedsiębiorcy mogą sobie pobrać go z twojej strony i dosyć duża grupa osób, która pobrała te pliki, trafiła do mnie. I zauważyłem coś bardzo ciekawego: ludzie wykonują ten budżet i archiwizują historię, tak jak księgowa zapisuje faktury, które jej się zanosi, dla mnie szkoda czasu na takie rzeczy, bo zapisują i nie robią nic z budżetem. Odcinek 198. był potrzebny do tego, żeby rzeczywiście zrozumieć, jak sobie pozapisywać pozycje w poszczególnych formułkach, bo struktura dobrego budżetu jest bardzo ważna, po to, żeby znać wskaźnik EBITDA, żeby znać EBIT, zysk brutto i na końcu zysk netto.

„Zrobić budżet, to powiedzieć pieniądzom dokąd mają iść, zamiast zastanawiać się, gdzie się rozeszły”

Natomiast do czego służy budżet w małej firmie? Powiem tak: im szybciej załapiesz, im szybciej zaczniesz myśleć w oparciu o cyfry, podeprzesz swój model biznesowy dobrym modelem finansowym, tym później będzie ci łatwiej, kiedy twoja firma się rozkręci. Budżet da ci bezpieczeństwo, budżet pozwoli ci symulować różne rzeczy, które się mogą wydarzyć w przyszłości i budżet nada ci również takie poczucie celu, bo my jesteśmy takimi istotami, które uwielbiają być zorientowane na cele: pojadę tam, zrobię coś, schudnę ileś kilogramów, zarobię ileś pieniędzy, wygeneruję jakąś sprzedaż. Budżet umożliwia zmierzenie tych rzeczy.

Jednak jeżeli nie robisz budżetu, twoja firma zacznie się rozrastać, masz 8-15 pracowników, ktoś przychodzi i mówi do ciebie: „Weź sobie wsparcie finansowe, może jakieś leasingi”, nagle okazuje się, że obroty wzrosły, ale ty jesteś pod wodą, nie możesz jechać na wakacje i nie wiesz, gdzie są te pieniądze. O co chodzi, czy ja cały czas ganiam swój ogon? Za chwilę muszę zapłacić wynagrodzenia, ZUS, podatek dochodowy, VAT i nie ma tych dni szczęśliwych. I to jest powód, dla którego osobiście uważam, większość firm, które dynamicznie rosną bez budżetu, bez patrzenia na cyfry, niestety bankrutuje.

Jedno zastrzeżenie, które przychodzi mi do głowy: mówisz, że budżet daje bezpieczeństwo, budżet pomaga ustalać cele, zwłaszcza jeżeli firma dynamicznie się rozwija, to wtedy to pomaga. Ale w małych firmach, które właśnie potrzebują być dynamiczne, które właśnie potrzebują szybko reagować na sytuacje, budżet wydaje się być taką kulą u nogi. Ja sobie coś założę, ale w ciągu roku może pojawić się tyle nowych sytuacji, których ja nie jestem w stanie przewidzieć, do których ja powinienem się dopasować, żeby nadążyć za rynkiem, że właściwie chyba szkoda czasu, to jest taka sztuka dla sztuki. No zrobię sobie ten budżet, ale później i tak życie to zweryfikuje i okaże się, że ten budżet mi się kompletnie rozjechał z rzeczywistością. Jest tak czy nie jest?

W dużych firmach jest tak, że zarządy akceptują budżet, ponieważ ich inwestorzy, udziałowcy chcą przewidzieć wynik finansowy, chcą się dowiedzieć, ile pieniędzy zgarną na koniec roku. Ja osobiście uważam, że budżet kosztowy, budżet inwestycyjny należy wykonać skrupulatnie po to, żeby nie żyć ponad stan, natomiast jeśli chodzi o tematy związane ze sprzedażą, z przychodami, z marżą, to tutaj bym zrobił sobie kilka scenariuszy, czyli scenariusz realny, może taki bardziej pesymistyczny, czyli załóżmy, że wzrosną nam obroty o 5 do 10% i taki scenariusz, co by było gdybyśmy naprawdę zaczęli celować w gwiazdy. Bo prawdą jest to, co Marku powiedziałeś, że w dużych firmach jest spore ograniczenie, masz wykonać załóżmy milion złotych i jakoś tak dziwnie wychodzi, że ci ludzie zawsze się zatrzymają kilka procent przed tym milionem. Zawsze coś tam braknie.

W małych firmach, kiedy nie mamy takich ograniczeń, zaplanowałbym sobie koszty, bo to jest pierwsza rzecz, do której trzeba usiąść i po prostu ją wpisać, jeśli chodzi o nadchodzący rok. Natomiast ludzie mają problem, żeby zapisywać sprzedaż. Ja każdemu z moich klientów mówię: ok, zapisz tak, jak czujesz, jaki będziesz miał wynik sprzedażowy. Kiedy już to zrobią mówię: no dobrze, gdyby nie było żadnych ograniczeń, gdyby naprawdę koniunktura ci sprzyjała, to co mógłbyś do tego jeszcze dołożyć? Dobra, podnoszą troszeczkę poprzeczkę. Ostatnie pytanie brzmi: czy to naprawdę wszystko na co cię stać? OK, zamiast milion sześćset tysięcy wpiszę na przykład dwa miliony obrotów.

A później? Całkiem niedawno otrzymałem SMS-a, zresztą jest on też u mnie na stronie, z dużego stowarzyszenia pomocy osobom niepełnosprawnym. Dziewczyna planowała milion sześćset tysięcy przychodu, to były takie realne pieniądze z 1%, stworzyła sobie budżet, na jednym ze szkoleń wpisała milion osiemset tysięcy złotych, po czym dostaję od niej teraz we wrześniu informację: „Gdy zapytałeś, czy naprawdę to jest wszystko, na co cię stać, wpisałam dwa miliony i co? Brakło mi kilkaset złotych do zebrania tych dwóch milionów z tego 1%”. Uważajcie na cele, bo one się potrafią spełnić. A jak można przewidzieć, czy ktoś ci wpłaci pieniądze?

Mnie osobiście budżet, a wszystkie swoje firmy i moich klientów prowadzę w oparciu o budżet, daje takie poczucie celu. Często się mówi, że im „większe DLACZEGO, tym łatwiejsze JAK”. To chyba powiedział Jim Rohn. I jeżeli zobaczę, ile jestem w stanie pieniędzy zarobić na koniec przyszłego roku, część zostanie w firmie, ale część przerzucę na swoje pasje, zainteresowania, będę chciał zabrać rodzinę na wakacje – w tym roku zaplanowałem sobie 8 wyjazdów, 7 mam zrealizowanych już dzięki budżetowi – tak naprawdę to jest dopiero zmartwienie dokąd pojechać, może masz jakieś hobby do zrealizowania, może chcesz sobie zbudować albo kupić dom, czy zmienić mieszkanie.

Kiedy zaczynamy planować tak naprawdę, to nagle okazuje się, że większość tych rzeczy, które kiedyś wydawały nam się zbyt wysoko, bujające gdzieś tam w chmurach, okazuje się, że można je spełnić, można je zrealizować. Ja bym dodał jeszcze jedną rzecz: jeżeli masz porządek w domowych finansach, to będziesz mieć porządek w finansach w firmie. Po prostu. A jeśli masz bałagan, używając staropolskiego słowa, w finansach domowych, tak samo będziesz mieć bajzel w finansach firmowych i w drugą stronę: jeżeli nie ogarniasz finansów firmowych, z bardzo dużym prawdopodobieństwem uważam, nawet zaryzykuję: z pewnością, będziesz mieć problem w domu. Więc takie zapanowanie nad finansami na przykład firmowymi, przeniesie się również na sytuację domową. A przecież pieniądze są rzeczą, o którą ludzie najczęściej toczą wojny, niestety, w swoich gospodarstwach. Pieniądze są zawsze problemem: albo ich jest za dużo i to jest problem, albo ich jest za mało i to też jest problem.

Jeżeli masz porządek w domowych finansach, to będziesz mieć porządek w finansach w firmie

Powiedziałeś, że jeżeli ktoś ma porządek w domowych finansach, to będzie miał w firmowych i odwrotnie. Załóżmy, że ktoś jeszcze nie ma tego porządku i chciałby go wprowadzić. Koszty, tak jak powiedziałeś, są trochę łatwiejsze, do nich jeszcze dojdziemy, natomiast zastanawiam się nad tym przychodami. Powiedzmy, że prowadzę w miarę stabilny biznes, załóżmy, że świadczę usługi z zakresu pozycjonowania stron internetowych, klienci rozliczają się ze mną w abonamencie, więc to jest w miarę stabilna sytuacja, bo wiem, że co miesiąc dostanę jakieś tam pieniądze, oczywiście tych klientów trochę przybywa, trochę ubywa, ale jest to w miarę, wydaje się, łatwe do przewidzenia.

No ale właśnie diabeł tkwi w szczegółach. Zwłaszcza jeżeli mam stworzyć trzy warianty, co wydaje się tym bardziej trudne. Na początek chciałbym stworzyć jeden wariant. Jak mogę we wrześniu, październiku, listopadzie przewidzieć, co będzie za rok o tej samej porze? Może się masa rzeczy zmienić, może się otworzyć nowa konkurencja, która zabierze mi połowę klientów, może się zmienić technologia Google, która sprawi, że każdy będzie mógł tam kliknąć dwie rzeczy i pozycjonowanie zrobi mu się samo – wymyślam oczywiście. Ale są przeróżne zmiany, na które ja kompletnie nie mam wpływu. Więc jak mogę z w miarę racjonalnym prawdopodobieństwem przewidzieć swoje przychody?

Już tłumaczę. W dużych firmach, i to bym przełożył na małe firmy, na początku planuje się koszty, czyli to, co jest łatwo przewidzieć, wiesz, ile wynosi to w skali roku. Popatrzmy sobie na cyfrę roczną, ile będziesz musiał wydać, aby Twoja firma mogła funkcjonować. Weźmy kwotę 240 000 złotych, czyli około 20 tysięcy złotych miesięcznie, masz malutką firmę, zatrudniasz dwóch pracowników, masz kawałek biura i jakieś pozostałe opłaty administracyjne. Tak jak powiedziałeś, gdy informatyk ma ludzi w systemie abonamentowym, to jest to bardzo łatwo przewidzieć, ja tak prowadziłem swoich handlowców, po prostu musiałem ich zeskalować – bardzo prosty biznes. Każdy z moich klientów przynosił mi jakieś pieniądze w postaci zysku, wystarczyło ich tylko sobie dołożyć. Było to bardzo łatwe do policzenia. Jeżeli ktoś prowadzi zapiski, ma dobry program do CRM, dobry program do fakturowania, zna swoją historię z poprzedniego roku, to jest w stanie do niej sięgnąć, zanurzyć się na te 3-4 godziny i rozpisać sobie miesiąc po miesiącu, jak planuje sprzedaż.

Mnie jest troszeczkę łatwiej, ponieważ całe moje życie zawodowe dokładnie tak planowałem sprzedaż, najpierw byłem handlowcem, przychodził do mnie dyrektor i mówił: „Grzesik! Ile sprzedasz w tym roku czekoladek?” – wtedy pracowałem w Wedlu. Odpowiadałem: „Pojęcia nie mam” i słyszałem: „Sorry, kolego! Musisz nam powiedzieć, bo dział produkcji będzie produkował pod ciebie te wszystkie bombonierki i inne słodycze”. „Ale szefie….”. „Nie, ty musisz powiedzieć i się podpisać z imienia i nazwiska, ile sprzedasz”. Gdy pracowałem jako dyrektor generalny w dużych firmach, również zarząd przychodził do nas, zaczynał się październik i prosili nas, żebyśmy rozpisali swoje koszty. Akceptowali je albo prosili o korekty, ale za moment, miesiąc później czyli w listopadzie, przychodził kolejny mail: „Proszę zabudżetować waszą sprzedaż”.

Jak powinniśmy patrzeć na sprzedaż? Jeżeli masz firmę, która opiera się na takiej stabilnej, normalnej sprzedaży i masz swoich klientów, to trzeba sobie zrobić listę swoich klientów, taką macierz, zobaczyć, ile kupowali od ciebie miesiąc po miesiącu, zajrzeć, co kupowali i zastanowić się, czy oni nadal będą kupować, czy być może przestaną. Przy okazji takie proste zestawienie uzmysłowi ci, jak wielu klientów straciłeś, może warto do nich wrócić. To jest pierwszy sposób, czyli takie planowanie po klientach.

Prowadzę salon kosmetyczny, tam trudno przewidzieć, dzisiaj pani przyszła na manicure, jutro przyjdzie sobie na jakiś zabieg na twarz, a za miesiąc przyjdzie na modelowanie sylwetki, więc tam sobie planuję po kategoriach usług, czyli mamy zabiegi pielęgnacyjne na twarz, zabiegi modelujące sylwetkę, lub po nazwach maszyn, dzięki temu jestem w stanie zaobserwować sezonowość i widzę, ile jestem w stanie tych rzeczy mniej więcej zabudżetować czy sprzedać – to jest drugi sposób.

Trzeci rodzaj firmy to firmy szkoleniowe, biura turystyczne, firmy, które organizują sporadycznie imprezy. W takich firmach warto sobie zrobić grafik, ja w swojej firmie szkoleniowej robię grafik szkoleń i zakładam, ile biletów jestem w stanie sprzedać z rabatami. W moim przypadku najczęściej jest to 10 do 12 biletów, co oznacza, że jeżeli nie sprzedam 10 biletów na moje szkolenie, to prawdopodobnie nie zrealizuję budżetu albo będę musiał nadrobić gdzieś indziej. Jeśli dobrze działałem marketingowo, rozwinąłem się i jestem dobrym handlowcem, to wtedy jestem w stanie sprzedać więcej biletów na przykład 15, 16 czy 20. Więc cieszę się z tego i to jest ta moja nagroda.

Teraz to, co mogę słuchaczom doradzić: kiedy pojawiają się nieregularne sprzedaże, lub różne dziwne koszty, np. zapłaciłeś mandat albo sprzedałeś jakąś maszynę, czy urządzenie, to zanotuj sobie w Excelu, jeśli go prowadzisz, wpisz sobie komentarz, że w tym roku wydarzył się jakiś pik, bo to ci pomoże planować w przyszłym roku.

Ja uczę, bazując na własnych błędach. Kiedy byłem dyrektorem i ktoś mi powiedział: „Grzesik! Za ile ty sprzedasz w tej hurtowni spożywczej towaru w jakimś miesiącu?”. No to popatrzyłem sobie na historyczne obroty i dodaliśmy do tego kilka procent. Pierwsze budżety były takie: przeciągnij, dodaj 7-10% i wtedy już masz budżet. No ale przychodził miesiąc, kiedy człowiek był dobry, miesiąc po miesiącu, gdzie nie możemy się przebić powyżej 80%, a koszty są stałe, trzeba na to zarobić. I wtedy zrozumiałem, że ja rok temu sprzedałem kilka tirów cukru, miałem taki strzał. Jeżeli wydarzają się wam podobne rzeczy, przykładowo jesteś informatykiem, pracujesz w systemie abonamentowym, ale nagle przez dwa miesiące robiłeś projekt dla jakiejś genialnej firmy i wpadło ci kilkadziesiąt tysięcy złotych, to albo nie wpisuj tego do budżetu, albo sobie wpisz, ale zaznacz, że to był jednorazowy projekt i nie wiem, czy on się powtórzy.

Problemem jest to, że ludzie nie zapisują takich rzeczy i myślą, że skoro mieliśmy pieniądze na koncie i zawsze było dobrze, to będzie zawsze dobrze. W związku z tym kupujemy lepszy samochód, lepszy telefon, niedługo wejdzie nowy model iPhone’a, zatrudniamy nowych pracowników i nagle się okazuje, że te koszty nas przeważyły. Więc niestety to jest taka zabawa, która bazuje na tym, że staramy się przewidzieć rzeczy trudno przewidywalne. Im świadomiej prowadzimy firmę, im dłużej ją prowadzimy, mamy większe doświadczenie i co najważniejsze dostęp do historycznych danych, tym jest nam łatwiej to zrobić. Ale tak czy inaczej sugerowałbym, żeby zrobić roczny plan kosztów, roczny plan sprzedaży. Z dużym prawdopodobieństwem każdy z nas wie, na jakiej marży pracuje, więc będzie znał koszty zmienne, dzięki temu wartość sprzedaży minus koszty zmienne minus koszty stałe pozwolą nam policzyć EBITDA. I wtedy możemy sobie zobaczyć, że na przykład twoja firma powinna zarobić na koniec roku 200 000 złotych.

Jak już to sobie zaplanowałeś, to możesz zacząć się zastanawiać, jakie inwestycje możesz poczynić. Zawsze mówię, planujcie dwie rzeczy: inwestycje kosztowe jak remonty, odświeżenie sprzętu, odnowa jakichś rzeczy i inwestycje przychodowe, które sprawią, że zainwestujemy pieniądze w szkolenia, kursy, jakąś maszynę, jakieś urządzenie. Wpiszcie to sobie do budżetu. Bo kiedy ludzie nie wpisują tego, nie robią rezerw, nie planują tych rzeczy, to tak żyją sobie z dnia na dzień i nagle patrzą, że ich kolega, który prowadzi budżet już jest lata świetlne przed nimi, po dwóch latach prowadzenia tego budżetu, bo dużo lepiej podejmował decyzje.

Budżet też służy symulacji. Możesz sobie wpisać na przykład, co by było gdybym zatrudnił człowieka, jakie on musiałby mi obroty dostarczyć, jaki nowy przychód mógłbym wygenerować, więc takich zastosowań do pracy z budżetem jest mnóstwo.

Kiedy ludzie nie wpisują, nie robią rezerw, nie planują rzeczy, tylko żyją sobie z dnia na dzień, to nagle patrzą, a ich kolega, który prowadzi budżet już jest lata świetlne przed nimi, po dwóch latach prowadzenia budżetu, bo dużo lepiej podejmował decyzje

Pierwsza rzecz to przede wszystkim przewidywanie pieniędzy, twojej wypłaty rocznej, którą otrzymasz w nadchodzącym roku. I od razu jak to zrobisz, trzeba podzielić rok na kawałki i skupić się na pierwszym miesiącu. Gdy kończy się kwartał, jeśli zaszły jakieś zmiany, to sobie bierzesz swoją tabelkę, jak masz małą firmę, zarządem jesteś ty, tylko przed sobą odpowiadasz i przed lustrem, siedzisz i mówisz: „OK, to skoryguję, zobaczymy, co się zmieni na końcu roku”. Każdy z moich klientów, z którym siedziałem na konsultacjach, miał problem z wykonaniem tego budżetu. Ale jak tylko usiedliśmy, zaczęliśmy zadawać sobie pytania: „No dobrze, powiedz mi, za ile sprzedasz? Co jeszcze się może wydarzyć? Tak realnie na to popatrz”, to każdy z nich doszedł do końca po powiedzmy godzinie i z uśmiechem mówi: „To ma sens i dla takich pieniędzy chce mi się pracować”.

Mówisz o tym, że mając dane historyczne, rzeczywiście możemy łatwiej przewidzieć, jakie będą przychody w przyszłości. Co w przypadku kiedy dopiero otwieram firmę? Czy tworzenie budżetu na pierwszy czy nawet drugi rok działalności firmy jest w ogóle możliwe? Bo też bardzo często, nawet jeśli działaliśmy już przez rok, to były początki, to były jakieś sporadyczne transakcje, trudno wyciągać jakieś daleko idące wnioski. Co na początku działalności?

Ty chyba w pierwszym odcinku Małej Wielkiej Firmy mówisz o tym, że ludzie nie przewidują – jeden z najciekawszych odcinków, od niego się wszystko zaczyna i ja go bardzo często, przynajmniej raz na kwartał, wysłuchuję, bo jest naprawdę genialny. Więc kiedy zaczniesz przewidywać koszty, to najgorszą rzeczą, jaka może się wydarzyć to złość, że chyba jesteś za tani i być może przemodelujesz swoją ofertę. To jest taka dla mnie największa recepta dla ludzi, którzy dopiero zaczynają, bo jak ktoś zaczyna to ten hurraoptymizm, taka, jak to mówi Paweł Tkaczyk, klątwa wiedzy na zasadzie klątwy optymizmu „musi być dobrze” jest olbrzymia. Dopiero później rynek zaczyna to pomału weryfikować.

Więc ja bym zaczął od tego, żeby zapisać wszystkie koszty i zadać sobie pytanie, ile muszę miesięcznie sprzedać i na jakiej marży muszę sprzedać swoje usługi albo towary, żeby zarobić na te koszty. To sprawi, że twoja godzina będzie zupełnie inaczej wyliczana. Ludzie myślą, że godzina ich pracy kosztuje 30 zł. Nie spotkałem freelancera, którego godzina byłaby tańsza niż 50 zł, a w firmie jest to często 60-70 zł, uwaga: koszt stały jednej godziny. To, że my sobie rozmawiamy tutaj, właśnie z twojej i z mojej kieszeni, jeśli jest to nasz czas przeznaczony na pracę, wyparowało ileś tam pieniędzy.

Więc ja bym zaczął od tematów kosztowych, a przychodowe, zrobione hurraoptymistycznie, podzieliłbym nawet na trzy. Na samym początku, kiedy prowadzimy firmę, budżet powinien służyć głównie temu, żeby skalkulować lepiej naszą ofertę handlową, zastanowić się, z kim handlować, jakie ceny przygotować i na pewno będzie nas motywował na zasadzie kija do tego, żeby starać się bardziej i żeby tak naprawdę zająć się sprzedażą. Później, jak już nasza firma ma 3-4 lata, dla mnie osobiście ten budżet jest raczej rodzajem marchewki, czymś co pomaga mi realizować moje marzenia i prowadzić styl życia, który sobie wymarzyłem. Ale na początku działalności to jest raczej taki kij i straszak. Zapisz sobie wszelkie możliwe koszty, idź do jakiegoś mentora, żeby powiedział ci, czego nie przewidziałeś, bo tych niespotykanych rzeczy będzie sporo.

Po pierwsze bardzo Ci dziękuję za miłe słowa o pierwszym odcinku Małej Wielkiej Firmy. Ja już nie pamiętam, co tam było. To było prawie 10 lat temu, więc cieszę się, że uważasz, że on jeszcze może się komuś do czegoś przydać. Natomiast myślę, że gdybyśmy go nagrywali z Pawłem jeszcze raz, to pewnie byśmy dorzucili tam kilka rzeczy.

Przypominam sobie jedną rzecz i tutaj właśnie poprosiłbym cię o uzupełnienie. Zwracaliśmy tam uwagę na to, że bardzo łatwo jest pominąć pewne koszty, kiedy, zwłaszcza na początku, człowiek nie ma doświadczenia, bo wtedy podchodzi do biznesu właśnie z takim optymizmem i nie zauważa, że pewne małe koszty, które gdzieś tam się po drodze pojawiają, kumulują się. One się kumulują albo z czasem, albo się kumulują wtedy, kiedy coś wykonujemy, a ten drobny koszt się pojawia bardzo wiele razy. Okazuje się, że to są całkiem niebagatelne pieniądze, więc co radzisz przedsiębiorcom, którzy są na początku swojej drogi i wiesz, że to ryzyko też ich dotyczy, że oni mogą pewne koszty pominąć? Jak skalkulować te koszty, żeby o żadnym z nich nie zapomnieć?

Super pytanie. Na samym początku rozmawialiśmy na temat bezpieczeństwa. Zrobisz sobie budżet i przyjdzie do ciebie ktoś z propozycją, że może byś sobie kupił lub wynajął samochód, przyjdzie ktoś, kto powie: „zrobię ci genialną kampanię marketingową, musisz zapłacić za nią 6 000 złotych”, poprowadzi ci Facebooka albo jakieś inne tematy, najczęściej sprzedażowe, marketingowe ci zaoferuje, to zawsze możesz sobie wziąć tę kartkę z budżetem, czy swoje zestawienie i zadać sobie pytanie, czy ciebie na to stać.

Dlaczego o tym mówię? Bo większość takich działań nie przynosi spodziewanych rezultatów, czyli wydałeś pieniądze, ktoś cię na coś naciągnął, na sprzęt, na urządzenie, na jakąś inwestycję i to nie zarobiło na siebie, więc tu możesz sprawdzić, co się wydarzy, kiedy dojdzie ci rata leasingowa 600 czy 1 200 złotych. I może wyhamujesz. Co się wydarzy, kiedy kupisz sobie jakąś pierdółkę, która myślisz, że jest ci bardzo potrzebna, ologowanie samochodu, lepszy telefon, laptopa, czyli wydasz pieniądze na coś, co nie przynosi ci pieniędzy, nie wkłada ci pieniędzy do kieszeni, bo to jest taki największy grzech początkujących przedsiębiorców. Ja mówię: naklej sobie czerwoną kartkę na tych rzeczach w biurze, które nie przynoszą ci pieniędzy i żółtą albo zieloną, taką optymistyczną, na tym, co zarabia dla ciebie pieniądze. Może się okazać, że twoje biuro będzie całe w czerwieni. Tak ludzie sobie wymyślają.

Naklej sobie czerwoną kartkę na tych rzeczach w biurze, które nie przynoszą ci pieniędzy i żółtą albo zieloną, taką optymistyczną, na tym, co zarabia dla ciebie pieniądze. Może się okazać, że twoje biuro będzie całe w czerwieni

Takie największe błędy, które ludzie popełniają, to są rzeczy typu: naprawy, remonty samochodów, to są ubezpieczenia, ubezpieczenie OC prowadzenia działalności, ubezpieczenie lokalu, takie strzały, które wydarzają się raz w roku, tematy związane z czyszczeniem, tematy związane z serwisowaniem jakichś urządzeń albo ktoś ma w swoją umowę wpisane obowiązkowe szkolenie, czy jakąś obowiązkową opłatę i ludzie o nich zapominają. Łatwo się wpisuje to, co realizujemy co miesiąc, natomiast o takich strzałach się zapomina.

W przypadku salonu kosmetycznego, gdzie u mnie koszty stałe stanowią 45 000 złotych, około 7-8% to są takie koszty, które się wydarzają w trakcie roku, tak po prostu wpadają, nagle okazuje się, że trzeba zapłacić ubezpieczenie. Drugim kosztem, na który większość z nas nie zwraca uwagi jest to, że jeżeli jesteś na VAT, to ludzie myślą, że jak mają dużą sprzedaż, to przecież od wszystkich kosztów odlicza się VAT, a w małych firmach albo w mikrofirmach największym kosztem jest koszt pracowników – niestety nieowatowany, jeśli mamy kogoś na umowie o pracę. I kończy się tak, że sprzedałeś, większość ludzi nie patrzy na kwoty netto tylko brutto, więc widzą, ile przeszło im przez kasę fiskalną, ile weszło im na konto, fajnie, mam 60 000 złotych, będzie super! Pojawiły się wypłaty 20 000-30 000 złotych i nagle księgowa wysyłać im VAT, a VAT potrafi wiele osób „zabić”, szczególnie jeśli płacą go raz na kwartał.

Więc takim bardzo dużym kosztem, który należy uwzględnić w budżecie jest podatek VAT, zapłacisz go i w firmach usługowych, w firmach szkoleniowych, ale generalnie w firmach usługowych jesteśmy kosmicznie wielkimi wytwórcami VAT-u, bo jak masz firmę handlową to płacisz ten VAT tylko od różnicy, więc tam trzeba się skupić na marży. Na pewno popatrzyłbym na podatki, bo VAT jest takim czymś, co i tak trzeba zapłacić, więc my najczęściej staramy się tego w ogóle nie wpisywać i później szukamy teoretycznie kosztów. Podsumowując: to będą okazjonalne opłaty w kosztach stałych, o których często zapominamy i na pewno to, na co na bieżąco trzeba zwrócić uwagę, czyli rzeczy związane z podatkami, w szczególności z VAT-em.

Warto też zwrócić uwagę, bo może ktoś prowadzi firmę zajmującą się inwestycjami, w których trzeba przeprowadzać remonty. Miałem ostatnio klienta, który wynajmuje mieszkania.
Mówi: – Słuchaj jaki mam fajny model biznesowy! Z mieszkania zarabiam 2 000 złotych, wynajmuję je na pokoje, więc po roku mam 24 000, po trzech latach mam 72 000 złotych.
– Dobra, a co ile remontujesz?
– No co 2 lata.
– Ile płacisz hajsu na remont?
– No dychę.
– No to trzeba to wpisać budżet!

To są takie rzeczy, o których bardzo często zapominamy, a jak zapomnimy, no to krótko mówiąc, żyje się na bieżąco z dnia na dzień, nie myśląc o tym, że trzeba będzie te pieniądze odłożyć. W skrajnych przypadkach, kiedy konsultuję klientów, tworzymy konta rezerw. Gdy na przykład ktoś musi zapłacić trzy albo cztery tysiące za ubezpieczenie lokalu, samochodów, załóżmy w grudniu, to on sobie dzieli to na 12 miesięcy i co miesiąc jedną dwunastą odkłada na konto rezerw, żeby mieć na to pieniądze, bo jeśli by tego wcześniej nie zrobił, no to „sznur na szyję”. To jest tak jak fundusz remontowy, kiedy ktoś mieszka w bloku czy w kamienicy. Składają sobie ludzie po ileś złotych z metra kwadratowego, żeby raz na 30 lat wyremontować dach. Na to bym zwrócił uwagę.

Zgadzam się w 100%. Przypomniała mi się teraz jedna sytuacja, dosłownie sprzed paru dni, dlatego że po nagraniu poprzedniego odcinka z tobą, zacząłem sobie też śledzić dość uważnie finanse mojej firmy, bo wcześniej jakoś się do tego nie przykładałem, szczerze mówiąc. Ale faktycznie zacząłem to robić systematycznie i odkryłem jedną rzecz, której bym kompletnie nie zauważył gdyby nie to, że teraz patrzę na to uważniej.

Co się stało? Przeglądałem wyciąg bankowy z konta firmowego i zauważyłem prowizję za przelew wewnętrzny w ramach banku ING w wysokości 100 zł. Myślę: co jest? Przelew między jednym a drugim rachunkiem w tym samym banku kosztował 100 zł?! O co chodzi?! Zadzwoniłem do banku i uprzejmy pan mi wyjaśnił, że to rzeczywiście jest opłata, która jest w cenniku. Skąd ona się wzięła? Wzięła się stąd, że bank, kiedy otwierasz tam konto firmowe, nie wiem czy zawsze tak jest, ale w moim przypadku tak było, masz konto bieżące, na które zwykle wpływają należności od klientów i z którego płacisz, ono jest nieoprocentowane i masz konto zwane oszczędnościowym, które jest oprocentowane, więc jak masz nadwyżkę na koncie to możesz sobie przelać pieniądze na to oprocentowane i te pieniądze coś tam zarabiają. Więc generalnie super sprawa.

Ale jest jeden haczyk, który oczywiście jest tam gdzieś w taryfie prowizji i opłat, ale założę się, że jak otwierasz rachunek, to po prostu zginie ci to wśród miliona innych zapisów. Haczyk jest taki, że tylko jeden przelew w miesiącu z konta oszczędnościowego na konto bieżące jest bezpłatny, każdy kolejny przelew kosztuje 50 zł. A że ja wykonałem dwa takie dodatkowe przelewy w ciągu miesiąca, czyli w sumie trzy, no to prowizja wyniosła 100 zł. Są to rzeczy, które strasznie ciężko wyłapać na początku, bo człowiek jeszcze nie prowadzi tych kont, jeszcze to wszystko jest dla niego nowe, tam się operuje też różnymi nazwami, ty jeszcze nie wiesz do końca, nie kojarzysz, która nazwa jest z czym powiązana, więc jest to ciężko wyłapać, ale warto śledzić te finanse, choćby po to, żeby wyciągnąć później taką lekcję, jaką ja wyciągnąłem. No nie! Jeden przelew w ciągu miesiąca i więcej nie chcę, chyba że naprawdę muszę i świadomie godzę się na ten koszt.

Pracujemy w usługach, gdzie obroty są mniejsze, ale marże są wysokie. A jeżeli ktoś ma firmę handlową, popatrzmy sobie na sklepy spożywcze. Dyskonty spożywcze czy popularne markety w miastach, pracują na marżach 20-23%, czyli to jest różnica między ceną zakupu a ceną sprzedaży i jeżeli ktoś prowadzi swój sklep, na przykład sklep internetowy i pracuje na marży 15-16%, bo konkurencja jest duża i płatności musi płacić do różnych operatorów, którzy potrącają ci 0,5-1%, niektórzy 2,5% od Twojej sprzedaży, to 2-2,5% przy marży piętnastoprocentowej opłaty za płatności od klienta mogą położyć firmę.

Ja sam miesięcznie prawie tysiąc złotych odprowadzam takiego haraczu za komfort klientów, za to, że mogą płacić kartami albo przez różne bramki, terminale. O ile w usługach te marże są wysokie, to w firmach handlowych, gdzie kupujesz i sprzedajesz towary i żyjesz tak naprawdę tylko z tej marży, to może dosyć mocno namieszać w budżecie, a my często nie zwracamy na to uwagi. Więc tutaj malutkie rzeczy typu ułamek procenta dają dużą różnicę.

Ostatnio widziałem taki realny przykład przy płatności PayPalem. Płatność na 25 zł za jakiegoś tam e-booka, prowizja na PayPalu to było 2,20 zł czyli 8% mniej więcej tej całej transakcji, przy TPay to było 0,98 zł, więc prowizja była ponad 2 razy mniejsza. To są drobniutkie rzeczy, ale jeżeli tych e-booków sprzedasz w miesiącu tysiąc, to już się robią pieniądze, które rzeczywiście mogą spowodować, że ten biznes jest opłacalny albo nie.

Prowadząc budżet, każdemu powiem tak: skupcie się na przychodach, nie na kosztach, dlatego że tak naprawdę koszty trzeba sobie spisać raz, podrapać się po głowie, zastanowić się, z kim można by było je ponegocjować, jak można je obniżyć. Kultura wymaga, żeby minimum raz w roku, optymalnie dwa razy w roku wykonać jako pierwszy telefon do swoich kontrahentów, powiedzieć: „kurczę, jest ciężko, co możesz mi zaproponować, bo już długo handlujemy”, pokombinować, może jakieś wycieczki zasponsorują, może jakieś inne korzyści wam dadzą i nie ma sensu już bardziej ruszać kosztów. Bo nawet jeśli obniżysz koszty o 10, 20% to jest jakaś taka granica przyzwoitości, ileż jeszcze można cisnąć w dół.

Natomiast błędem, który popełnia większość przedsiębiorców, jest ten błąd, że ludzie brzydzą się sprzedaży, sprzedaż jest ich niegodna, jak tylko ktoś zbuduje swoją firmę, zaczyna ją rozkręcać, to najczęściej zatrudnia sobie kogoś, kto będzie sprzedawcą. Mówi: „dobra, weź tę sprzedaż, ja zajmę się innymi rzeczami.” Natomiast jeśli twoja firma zarabia miesięcznie ze 20 000 zł, marża wychodzi z tego powiedzmy 10 000 zł, bo masz firmę usługową, to zarabiasz dychę. Kosztów masz powiedzmy pięć tysięcy i tyle samo zysku, pomińmy na moment tematy podatkowe. Obniżasz koszty o 10%. W porządku, zszedłeś na dziewięć tysięcy, twój zysk wzrósł do sześciu, otwierasz szampana. Ale jeśli zaczniesz rozdawać rabaty, udzielać różnych prowizji, odseparujesz się od swojej sprzedaży albo pójdziesz za tłumem i zaczniesz obniżać ceny, to zmniejszenie sprzedaży o 10%, o dwa tysiące zje ci całą oszczędność.

Więc ja osobiście uważam, żeby trzeba odważnie patrzeć w tematach sprzedażowych. Nawet żeby dopisać sobie optymistycznie jeszcze 10% na przyszły rok. Niech ta cyfra się zaprogramuje, że chcę zrobić o 10% więcej i nawet jeśli ci się noga powinie i 5% ci zabraknie, to i tak to będzie więcej niż w roku wcześniejszym. Dlatego w dużych korporacjach często jest taki wyścig szczurów. Więc koszty trzeba ustawić raz, zrobić sobie takie polisy ubezpieczeniowe, powiedzieć swoim pracownikom i sobie: „tak, to moje pieniądze wykonają taką pracę”, w sensie za to zapłacę w danym miesiącu i po prostu będę robić te płatności.

Bo bogactwo nie bierze się z oszczędności, bogactwo bierze się z tego, że sprzedajemy na dobrych marżach i takie usługi dostarczamy, że klienci chcą od nas kupować i zostają z nami na całe życie. Moje przesłanie dla każdego, kto prowadzi budżet: koncentruj się na sprzedaży! Jak ja sobie dzielę roczny budżet, czy w mojej firmie szkoleniowej, czy w salonie kosmetycznym, czy u moich klientów to mówię:
– Jakie będziesz mieć koszty w tym miesiącu?
– Cztery dychy.
– Ale jaką sprzedaż zaplanowałeś? Ja na przykład zaplanowałem sobie sto dwadzieścia tysięcy sprzedaży.
– O Boże! Jaki ja byłem głupi rok temu, kurczę, to trochę dużo, jak to zrobić?”

Bogactwo nie bierze się z oszczędności, bogactwo bierze się z tego, że sprzedajemy na dobrych marżach i takie usługi dostarczamy, że klienci chcą od nas kupować i zostają z nami na całe życie. Moje przesłanie dla każdego, kto prowadzi budżet: koncentruj się na sprzedaży!

I wtedy sobie siadasz i zaczynasz planować. Z moich planów wynika, bo też się sytuacja trochę zmieniła, że może jestem w stanie zrobić sto pięć tysięcy złotych, ale na czym zarobię te piętnaście tysięcy? I jak takie pytanie sobie zadasz pierwszego lub drugiego dnia miesiąca, a nie pod koniec, to zaczyna sprawiać, że mówisz: „Dobra! Jaka teraz jest koniunktura? Może postawimy teraz na tę usługę albo na taką promocję?”. I cała reszta idzie siłą rozpędu w naszej sprzedaży, a my się koncentrujemy na tym, żeby promować jeden produkt.

Ja sprzedaję wszystkie szkolenia, ale przez 3 miesiące promuję „Budżet firmowy”, a przez 3 miesiące „Szkołę planowania biznesu”, więc w ten sposób robię koncentrację. W przypadku salonu kosmetycznego pozostałe zabiegi dają mi te 100-105 000 zł obrotu, ale zastanawiam się, na czym mogę zrobić 15 000 zł. Wybieram jeden rodzaj i wtedy robię dużą kampanię, czy to będzie Facebook, Google Adwords, jakaś kampania outdoorowa, czy wydzwanianie po klientach, ale robię to w oparciu o to, że wyznaczyłem sobie cel. Gdybym tego celu sobie nie wyznaczył, no to co? Boże, masz mnie takiego jakiego mnie stworzyłeś, co będzie to będzie, zobaczymy, ile się sprzeda, idziesz do restauracji i znowu kurczak [śmiech]!

To jest dokładnie ten wątek, w który chciałem pójść. To znaczy: mam ten budżet, rozrysowałem sobie, rozpisałem cały rok, mam przychody, mam wydatki, wiem już, jak to zrobić, żeby te liczby były w miarę zbliżone do rzeczywistości. Ale to nie jest tak, że ten budżet sobie zrobiłem, zamykam plik, czy robię sobie wydruk i on leży w szufladzie przez rok, a po roku sprawdzam, co się trafiło, a co się nie trafiło. To nie Lotto!

Z tym budżetem trzeba pracować przez cały rok. Pytanie: jak? Trochę już o tym powiedziałeś, ale jak często do takiego budżetu należy zaglądać i jak reagować, jeżeli mimo tych wysiłków, mimo że na początku miesiąca stwierdziłem, dobra, będę mieć 120 000 zł przychodu, wymyśliłem, co zrobić, żeby to się udało, ale jednak się nie udało. Jak na bieżąco reagować i przykładać rzeczywistość do tego budżetu?

W dużych firmach zasypiasz z budżetem i budzisz się z budżetem, jak cię obudzą w środku nocy, to musisz znać swoje cyfry. Jeżeli masz ten budżet kosztowy, to po prostu przyjmujesz te koszty i pozwalasz swoim pracownikom je przyjmować do tego limitu, który sobie ustaliłeś w budżecie. Natomiast przede wszystkim trzeba się koncentrować na sprzedaży, czyli wiem, że muszę wykonać jakiś obrót sprzedażowy w danym miesiącu.

Taka dobra szkoła, którą jeszcze wyniosłem z firmy Wedel, w której pracowałem kilkanaście lat temu, to tak zwana estymacja, na ile idziecie. I nie ma nic prostszego, żeby to zrobić. Bierzesz sobie sprzedaż. Dzisiaj, kiedy to nagrywamy, jest powiedzmy połowa miesiąca, jest około piętnastego, masz jakąś sprzedaż, którą sobie wygenerowałeś. Przyjmijmy niech to będzie dla ułatwienia trzydzieści tysięcy złotych, więc podziel tę kwotę przez ilość dni, przez które to sprzedawałeś, na przykład 10 dni, bo jeszcze odeszły soboty i niedziele, więc średnia sprzedaż dzienna wynosi trzy tysiące złotych. Mnożę sobie to razy wszystkie dni, które są w danym miesiącu, czyli na przykład razy 20 i okazuje się, że jeśli tak będę robić, jeśli będę pracował tak jak dzisiaj, to sprzedam towarów czy usług za 60 000 zł.

Bardzo proste zestawienie, banalnie proste, ale jeśli komuś mam powiedzieć, gdy ktoś się mnie pyta, jak ma pracować z budżetem, mówię: sprawdzaj, na ile w danym miesiącu estymujesz. Oczywiście z dnia na dzień ta estymacja, im bliżej końca miesiąca, będzie coraz spójniejsza. Na początku, przez te pierwsze 10 dni, można się jeszcze sporo pomylić, ale jeśli w połowie miesiąca widzisz, że masz duży problem w zrealizowaniu twojego planu, to znowu szykuj się na gorsze czasy, bo koszty stałe zostały, a ty nie będziesz być może miał ich z czego spłacić. Więc może trzeba spiąć pośladki i po prostu wziąć się za sprzedaż 10-go, 15-go albo 20-go dnia miesiąca, a nie 31-go rozłożyć ręce.

Kiedy zrealizuję przelewy, czy wchodzą mi nowe pieniądze na konto, to daje mi to energię i sobie to wpisuję. Natomiast mam klientów, którzy robią to raz w miesiącu, księgowa za nich wpisuje pozycje kosztowe, a sprzedaż wpisują, patrząc na swój system do fakturowania czy na kasę fiskalną, plan jest podzielony na dni, jeśli sprzedaje się coś mniej, no to trzeba coś zrobić więcej. Czyli znowu od samego początku skupiam się na sprzedaży.

Budżet całoroczny mi osobiście daje energię. Planuję sobie rok, zaplanowałem rok 2019, że będę mieć jakiś tam zysk. Przyjmijmy, że jak skończy się rok będzie milion złotych zysku. Podzieliłem te pieniądze na zasadzie: część pieniędzy zostanie na inwestycje, na tworzenie nowych firm, na nieruchomości, chodzi o to, żeby pieniądze pracowały, taki procent składany, tylko robiony dynamiczniej niż plus 1% rocznie, bo firma sobie działa. Zaplanowałem sobie, ile wezmę pieniędzy na swoje życie, na życie domowe, takie koszty miesięczne, potrzeba moim przypadku około ośmiu tysięcy złotych, żeby utrzymać rodzinę i dzieciaki, na hobby, na wydatki długoterminowe, na wakacje 70 000 zł.

Co mi daje budżet? Wiem, że pracując w firmie, skupiając się na tej sprzedaży, biorąc telefon, dzwoniąc do klientów, wysyłając maile, składając oferty ze sceny, lepiej obsługując panie w salonie kosmetycznym, zarabiam pieniądze na marzenia. Jeżeli żyję z dnia na dzień, a większość ludzi tak robi, no to czy możemy sobie na coś pozwolić? No chyba, że nam da ktoś kredyt, pożyczkę albo ściągniemy pieniądze z karty. A tutaj po prostu widzisz, w którą stronę idziesz.

Podsumowując: na początku budżet nie jest sexy, bo on odziera z marzeń. To jest tak jak staniesz przed lustrem, obrysowujesz się, patrzysz: „kurczę, no niestety czas mnie posunął, nie wyglądam zbyt dobrze, grawitacja też mnie ściągnęła w dół.” Robisz sobie plan działania, dokładnie ta sama analogia do budżetu. Ale kiedy zobaczysz, jak możesz wyglądać za rok, jak może wyglądać twoja firma i jak może wyglądać twoje życie, to nabierasz chęci i entuzjazmu. Obojętne, czy koszty będziesz wpisywać tylko raz dziennie, czy na koniec miesiąca, chodzi o to żeby ich nie przekraczać, szczególnie kiedy ktoś ci powie, żebyś coś sobie kupił. Natomiast skupiałbym się bardzo mocno na budżecie przychodowym. To są dwa różne stany mentalne. W kosztach trzeba być oszczędnym, ale nie skąpym, a w sprzedaży na szczęście trzeba żyć odważnie. Celuj w gwiazdy, przynajmniej zawadzisz o księżyc… tyłkiem, jak to ktoś mądry powiedział.

Na początku budżet nie jest sexy, bo on odziera z marzeń. Ale kiedy zobaczysz, jak możesz wyglądać za rok, jak może wyglądać twoja firma i jak może wyglądać twoje życie, to nabierasz chęci i entuzjazmu

Jeżeli prowadzisz biznes typu salon kosmetyczny, gdzie ludzie płacą gotówką czy kartą, to sytuacja jest prosta, bo tam nie ma odroczonych terminów płatności. A jeżeli sprzedajesz na termin, to czy do tego budżetu wpisujesz kwoty z faktur czy kwoty z wpływów na konto?

Do budżetu zawsze wpisujemy kwotę ze zdarzenia, które powstało. Czyli jeśli wystawiamy fakturę we wrześniu, a ona ma termin płatności październikowy, to wpisujemy ją sobie w miesiącu wrześniu. Natomiast zupełnie inne zestawienie to jest coś, co nazywamy wiekowaniem należności, czyli sprawdzeniem, ile mam jeszcze kasy u kontrahentów, ile jest w terminie, a ile do tygodnia po terminie, bo wtedy trzeba po prostu przypomnieć, chyba też miałeś podcast o tym temacie. A później trzeba mocniej dokręcić tę sprężynkę. Więc wpisujemy te zdarzenia, które miały miejsce.

W przypadku szkoleń na przykład, kiedy klienci kupują u mnie bilety na coś, co się wydarzy za kilka miesięcy, to ja z kolei nie wpisuję tych faktur do budżetu, tylko mam założone konto rezerw. Kupiłeś u mnie sobie konsultacje, zapłaciłeś mi tysiąc złotych, ale ta konsultacja wydarzy się w grudniu. Gdybym dzisiaj wydał te pieniądze, to mógłbym mieć w grudniu problem z utrzymaniem firmy. Wpłacam je na konto rezerw, one sobie tam leżą, przychodzi grudzień, zrobiliśmy to zdarzenie, ja sobie wtedy wpisuję wpływ z tego konkretnego wydarzenia.

Budżet jest po to, żeby, szczególnie w małych firmach, był bardzo elastyczny, ma ci dać pomysły, pogląd na twoją firmę i powinien być wygodny dla ciebie. Pewnie i tak mnóstwo błędów się popełni prowadząc budżet, ale jeśli ktoś postanowi go wpisać do Excela, jak to mówią Excel wszystko przyjmie, tam można wiersze poprzesuwać, kolumny poprzesuwać, mamy dane historyczne i mamy tę przewagę nad naszą konkurencją, że potrafimy czytać cyfry.

Ja też moich klientów uczę, żeby jak chodzą po mieście, stołują się gdzieś w restauracjach, zrobili sobie taki budżet, jakiego tu uczymy, taki, jak jest do pobrania w pliku w 198. odcinku, zastanowili się, ile ta restauracja zarabia i gdzie ma największe koszty, czy koszt to jest inwestycja, ta, którą musieli zrobić, żeby wyremontować lokal, czy jednak koszty ludzkie, czy koszty artykułów spożywczych, bo dzięki temu wyrobisz w sobie taki mięsień, który nauczy cię patrzeć przez taki specjalny filterek w oczach na swoją firmę i na inną. Dobrze jest oceniać inne firmy przez pryzmat budżetu, tak ćwiczeniowo, bo bardzo szybko przeniesiemy to na swoje pole i będziemy na pewno podejmować dużo mądrzejsze decyzje. Nie wiem czy zawsze dużo lepsze, ale chodzi o to, żeby było więcej tych dobrych decyzji, niż tych negatywnych, kiedy stracimy pieniądze. Bez budżetu po prostu chodzimy jak dziecko we mgle. Cyfry muszą być po naszej stronie w biznesie.

Chcę odnieść się do jednego zdania, które powiedziałeś. Mówiłeś, że to wprowadzanie, prowadzenie budżetu i kontrolowanie finansów daje ci taką pozytywną energię, widzisz, że te pieniądze się pojawiają, że jest sprzedaż. Myślę, że niestety nie każdy ma dokładnie takie podejście. Pamiętam z początków działalności firmy, że zaglądanie na konto i liczenie nie dawało mi energii, wręcz przeciwnie wysysało ze mnie tę energię, bo okazywało się, że to nie idzie tak fajnie, jak bym chciał. Pytanie brzmi: w jakiej sytuacji należy zmienić budżet? Są takie sytuacje, że otwiera się duża konkurencja, wysysa nam klientów albo odszedł kluczowy pracownik, który był taką gwiazdą w firmie.

…z kluczowymi klientami…

Tak! W jakich sytuacjach budżet należy zmienić w ciągu roku, żeby dostosować go do nowej sytuacji?

Zawsze, kiedy dowiesz się że taka sytuacja powstanie. Na przykład: prowadzisz sklep, w odległości 200 metrów otwiera się drugi sklep. Choćby z ciekawości, ludzie pójdą do tego drugiego sklepu sprawdzić, co tam się wydarzyło i na pewno będzie tąpnięcie przez pierwszy miesiąc, pewnie duże obroty spadną ci o 30, 40 czy 50%. W kolejnych miesiącach, jeśli dawałeś fajną wartość, ci klienci zaczną wracać, ale i tak nigdy prawdopodobnie nie wrócisz do tych samych obrotów. Więc jak tylko wydarzy ci się taka sytuacja, to niestety trzeba dokonać korekt i zapisać sobie lekcję na przyszłość. Jeżeli są firmy, w których nie wszystko się spina, brakuje pieniędzy, ktoś się kredytuje, to częste jest takie podejście, znam to z konsultacji:
– Wie pan, ale pan ma mnóstwo kredytów i dzisiaj musi pan zarobić około 6-8 tysięcy złotych na te kredyty. Skąd one się wzięły?
– Wie Pan… no były obroty… myślałem, że będzie dobrze, trzeba było zapłacić… Nie wiem… Myślałem, że za pół roku będzie sezon na jakieś tam rzeczy, więc ja sobie szedłem do banku i brałem kredyt.
Ale ten kredyt kosztuje. W budżecie mamy tutaj średnio ważony koszt kapitału i nagle się okazuje, że te kredyty nie kosztują 4 czy 5%, one kosztują dużo więcej, 15-20%, w chwilówkach nawet 70% i ludzie w to idą. Uważam, że na początku, kiedy się zrobi budżet, to trzeba popatrzeć prawdzie w oczy i ten wygląd w lusterku może nie być zbyt atrakcyjny.

Pierwsza rzecz: zbliż się do zera, wyjdź ponad powierzchnię, spraw, że przestajesz dokładać do firmy, być może trzeba będzie ją zamknąć albo część działalności. Pierwszy krok to odnieś jakikolwiek sukces! Być może tym sukcesem będzie to, że przestajesz dokładać do firmy. Miałem teraz taką klientkę, która ma przychodnię i właśnie tam dokładała co miesiąc do firmy i po dwóch miesiącach pracy okazuje się, że ona dzwoni do mnie:
– Adam! mamy 117 zł na plusie, jest sukces!
– Okej! Zobacz, masz już 117 zł na plusie, zaczniemy planować, co teraz?
– Nie wiem. Chyba po jakieś 5 000 zł sięgniemy.

Więc jest ta piątka. I teraz co się dzieje? Kiedy człowiek ruszy, kiedy zaczniesz wychodzić z tego dołka, to nagle nabierasz przyspieszenia. Ja często podaję taką analogię do pociągu na stacji: stoi pociąg, taka ciuchcia typowa, ładujesz tę parę w energię w kołach, on mieli tymi kołami, nie możemy ruszyć do przodu, nic się nie się dzieje. Nawet jak się ruszymy, toczysz się kilka kilometrów na godzinę i postawią ci paletę z węglem na torach, to ona cię zatrzyma. Ale jak się rozpędzisz, takie momentum złapiesz… tak samo jest w budżecie.

Jak rozkręcisz swoją firmę, to widzisz, że nagle zaczyna się stromość do góry, te zyski. Więc jeśli tego nie zrobisz, to najczęściej kopiesz pod sobą dołek, bierzesz kolejne kredyty, zatrudniasz kolejne osoby, wprowadzasz nowe technologie, bo myślisz: „będzie dobrze!”. Nie! Zrób sobie budżet i budżet ci pokaże. Możesz sobie wypisywać, co się wydarzy gdyby. Najczęściej są to czarne scenariusze, więc być może trzeba będzie zacisnąć pasa, być może ktoś nie pojedzie na wakacje, być może nie kupi sobie nowego samochodu, a być może kupi sobie rzeczy używane albo coś wynajmie na samym na samym początku działalności. Ale to wyjdzie z budżetu. Przynajmniej będzie miał co opowiadać swoim dzieciakom, że miał wszystkie rzeczy używane albo wynajęte.

Bo na początku ludzie mnóstwo rzeczy kupują. Myślą, że im się przyda. Ja sam nakupiłem sobie pierdół, dostałem dofinansowanie w 2009 roku, kupiłem sobie laptopa, fotel, biurko, rzutnik, a poza biurkiem i laptopem z niczego nie skorzystałem. A byłem na jakimś innym szkoleniu, była pani Lucyna i powiedziała:
– Jak ja bym dostała 20 000 zł, to bym sobie kupiła kiosk ruchu.
– Ale po co kiosk ruchu?
– Bo za pół roku kupię sobie wszystkie inne rzeczy, bo zarobię na kiosku Ruchu. Tam jest wysoka marża, tam ludzie kupują, przychodzą po jakieś małe pierdołki. I to jest ta różnica między rzeczami inwestycyjnymi czyli rzeczami, które kupujemy po to, żeby wkładały pieniądze do kieszeni i tego życzę każdemu słuchaczowi – przedsiębiorcy, żeby kupował rzeczy, które są inwestycją, a ograniczał rzeczy, które są kosztem, które tracą na wartości.

Dzisiaj jest taka tendencja, że jeżeli coś nie zarabia pieniędzy w twojej firmie, to to wynajmij: sprzątaczkę wynajmij, jeśli nie zarabia, ochroniarza wynajmij, samochód wynajmij, maszynę kopiującą wynajmij, programów nie kupuj tylko sobie wynajmij np. w modelu SaaS. To jest taka moja recepta dla ludków, może zapłacisz ciut więcej, ale wiesz, że masz dobry serwis, jeśli coś nie zarabia – wynajmij to.

Tak, jesteś w stanie szybko pozbyć się takiego kosztu, a nie zostajesz później z tym u siebie i potem trzeba to sprzedać albo rozwiązywać umowę i to trwa. Ostatnie pytanie: rozmawiamy we wrześniu, kiedy jest najlepszy moment w ciągu roku na planowanie budżetu na następny rok?

W normalnych firmach jest tak, że w październiku się ustanawia tematy kosztowe, liczy się koszty, to idzie na zarząd. Zarząd decyduje, czy zgadza się na tematy kosztowe czy nie. Październik-listopad planuje się sprzedaż i ewentualnie w grudniu dopina się temat ewentualnych inwestycji. Później zaczyna się styczeń albo marzec, różnie to bywa, aż zarząd czy sejm zatwierdzi budżet. Tutaj można go realizować.

Ja osobiście uważam, że wrzesień, teraz kiedy słuchacze słuchają tego odcinka, jest genialnym miesiącem z dwóch względów. Po pierwsze: w październiku, listopadzie, grudniu, kiedy zaczną prowadzić swój budżet, zaczną patrzeć przez pryzmat cyfr, to będą mieć czas, żeby się trochę oswoić i myślę, że jak znajdą czas, to sobie go ułożą. Ja osobiście, jeśli chodzi o moje firmy, budżet układam między Świętami a Sylwestrem, wtedy jest taki fajny czas, kiedy nie ma obrotów, siadam sobie, mam te różne dane, zaczynam kombinować, rozmawiać z moją żoną i sobie planować budżet.

Natomiast wszystkim moim klientom mówię: im szybciej zaczniesz, tym lepiej, nawet jeśli zaczniesz w połowie roku, to poświęć ten rok na naukę, na edukację, na zbieranie danych, na zmianę sposobu myślenia, ale tak listopad, grudzień to jest dobry miesiąc, żeby sobie usiąść, zaplanować przyszły rok, a na przykład raz na kwartał, zrobić sobie jakieś korekty, w jedną albo drugą stronę, dotyczące swojego budżetu, raczej pilnując tego, żeby nie wychodzić poza skalę, czyli żeby kumulować majątek w firmie, bo pieniądze, cash-flow pomagają ci zarabiać coraz więcej.

Tego wszystkim słuchaczom życzymy na koniec. Bardzo ci dziękuję.

Każdemu życzę, żeby wasza firma przynosiła nie tylko ponadprzeciętne zyski, ale żeby była taką prawdziwą maszyną do zarabiania pieniędzy i tak warto traktować swoją firmę właśnie jako taki wypłatomat, która pozwala po prostu realizować swój wymarzony styl życia.

Super, dzięki wielkie.

Wszystkiego zyskownego!

Zobacz wersję do czytania

Cześć Adamie.

Cześć Marku. Witam cię serdecznie, witam słuchaczy.

Powiedz, co ostatnio czytałeś?

Dobre pytanie. Ostatnio na Storytelu słuchałem, bo nie bardzo mam czas na czytanie, książkę Tony’ego Robbinsa Niewzruszony. Książka jest dla mnie olbrzymią kopalnią metafor, porównań i technik sprzedażowych, bo on w niej tak naprawdę sprzedaje, poleca, rekomenduje swoją firmę, więc troszeczkę patrzyłem jakby zza kulis, w jaki sposób zostało to skonstruowane, w jaki sposób używa metafor, porównań, jak można mówić prosto o skomplikowanych rzeczach. To jest dla mnie osobiście największa wartość, bo inwestycji do tej pory z niej się nie nauczyłem, natomiast zrobiłem mnóstwo notatek pod warsztat trenerski.

A możesz podać jakąś metaforę czy coś takiego w tej książce, co otworzyło ci oczy albo szczególnie zainteresowało?

Myślę, że dobrym przykładem jest porównanie zmian koniunkturalnych, czyli hossy i bessy, do pór roku. Wszyscy wiemy, że wiosną wszystko się budzi do życia, latem jesteśmy pełni energii, później trzeba przygotować się na gorsze czasy czyli na jesień i na zimę. Robbins w taki bardzo prosty sposób, który jest bliski każdemu, tłumaczy to, żeby nie cieszyć się na zapas, kiedy jest hossa, tylko szykować się na zimę, na jesień, na mróz. Myślę, że to jest metafora, którą można często wykorzystać, nie tylko w tym przykładzie, ale generalnie tłumacząc ludziom wiele elementów, np. budżetowych, bo to będzie dosyć podobna sytuacja, że kiedy jest dobrze, trzeba poodkładać sobie trochę zapasów na gorsze czasy lub na okres, gdy na przykład inwestujemy w jakieś maszyny, urządzenia, kiedy bierzemy kredyt, żeby kupić czy zbudować budynek albo chcemy poszerzyć nasz zespół sprzedażowy.

Uśmiechnęliśmy się przy tym budżecie, bo to jest temat naszego dzisiejszego spotkania. I rzeczywiście, tak jak pory roku dzielą rok na cztery okresy, tak samo budżet też zwykle planuje się na rok, więc tutaj faktycznie ta analogia jak najbardziej ma zastosowanie.

Mówiłeś już w Małej Wielkiej Firmie na początku 2018 roku trochę na temat konstruowania budżetu, natomiast tutaj chcieliśmy pójść trochę dalej, dlatego że chciałem z tobą porozmawiać przede wszystkim o tym, jak z tym budżetem pracować na co dzień, bo to nie jest, mam nadzieję, tylko dokument, który sporządzamy raz, on sobie gdzieś tam leży i potem go odkopujemy, żeby sprawdzić, czy to rzeczywiście tak nam się udało, czy się nie udało, ale to jest dokument, który może nam pomóc w wielu innych sytuacjach.

Zacznijmy od takiego bardzo podstawowego poziomu, bo każdy z nas na pewno słyszał wiadomości w mediach o budżecie państwa. Budżet państwa, nie wiem, czy ktoś widział go fizycznie, ale to są po prostu segregatory, potężny dokument złożony z tabelek, przypisów i tak dalej. Jeżeli ktoś ma klientów w postaci firm, to bardzo często odpowiedź ze strony takiego klienta brzmi: „My już na to nie mamy budżetu”, „to nie zostało ujęte w budżecie”, więc można traktować czasami ten budżet jako taką wymówkę przed tym, żeby nie kupić czegoś od jakiegoś kontrahenta.

Ale weźmy pod uwagę oczywiście realia małej firmy. Znam bardzo niewielu przedsiębiorców, którzy prowadząc mikrofirmy, małe firmy, tworzą budżety. Moje pierwsze pytanie: po co taki budżet w mikrofirmie jest w ogóle potrzebny? Rozumiem, wielka firma, złożone problemy, dużo ludzi, bałagan, ktoś musi to wszystko ogarnąć i budżet to ułatwia. Ale po co mikrofirmie budżet?

Super pytanie, już tłumaczę, jak to wygląda generalnie. Większość osób, które spotykają się ze mną, moi najlepsi klienci, ludzie, którzy przychodzą na szkolenie z budżetu firmowego, otwierają oczy i komentarz jest jeden: nie wyobrażam sobie dzisiaj po tym szkoleniu, żeby można było prowadzić jakąkolwiek firmę, zaczynając od jednoosobowej działalności gospodarczej, nie licząc pieniędzy i nie patrząc właśnie na budżet, i na swoje cyfry, chociaż wcześniej nikt z nich nie przywiązywał do tego wagi.

Dla kogo budżet jest, a dla kogo nie? Jeżeli jesteś typowym freelancerem, osobą samozatrudnioną, mistrzem w tym, co robisz i po prostu kochasz swoją pracę, masz swoje stanowisko, natomiast prowadzisz jednoosobową działalność gospodarczą po to, żeby nie być od nikogo zależnym, czyli żeby mieć różnych zleceniodawców i żeby się troszeczkę optymalizować podatkowo, płacić podatki od zysku a nie od swojej pensji. Te osoby nie potrzebują prowadzić sobie budżetu, im wystarczy w zupełności budżet domowy. Jednak jeżeli planujesz swoją jednoosobówkę zacząć zmieniać w mikrofirmę, później w średnią i być może – czego ci życzę – w dużą firmę, to niestety, ale budżetu i takiego patrzenia przez pryzmat cyfr nie unikniesz.

Powiedziałeś Marku bardzo fajną rzecz, że w dużych firmach to są takie olbrzymie arkusze kalkulacyjne, firmy płacą setki tysięcy złotych za tzw. Business Intelligence, czyli za platformy BI, które generują im te dane, siedzą tam analitycy finansowi, którzy wystawiają dane dla zarządu. Ale geniusz tkwi w prostocie. Tak naprawdę chodzi o to, aby można było sobie firmę, przynajmniej w ogólnym zarysie, przeanalizować na przysłowiowej serwetce w restauracji, kiedy sobie siedzimy, rozmawiamy i zrobić taką przymiarkę, czy w ogóle wyjdziemy na tym na plus, czy się dalej tym zajmować. Taką najlepszą definicję budżetu podał John Maxwell: „Zrobić budżet to powiedzieć pieniądzom dokąd mają iść, zamiast zastanawiać się, gdzie się rozeszły”.

W 198. odcinku Małej Wielkiej Firmy, kiedy rozmawialiśmy wspólnie, w prezencie jest do pobrania plik, przedsiębiorcy mogą sobie pobrać go z twojej strony i dosyć duża grupa osób, która pobrała te pliki, trafiła do mnie. I zauważyłem coś bardzo ciekawego: ludzie wykonują ten budżet i archiwizują historię, tak jak księgowa zapisuje faktury, które jej się zanosi, dla mnie szkoda czasu na takie rzeczy, bo zapisują i nie robią nic z budżetem. Odcinek 198. był potrzebny do tego, żeby rzeczywiście zrozumieć, jak sobie pozapisywać pozycje w poszczególnych formułkach, bo struktura dobrego budżetu jest bardzo ważna, po to, żeby znać wskaźnik EBITDA, żeby znać EBIT, zysk brutto i na końcu zysk netto.

„Zrobić budżet, to powiedzieć pieniądzom dokąd mają iść, zamiast zastanawiać się, gdzie się rozeszły”

Natomiast do czego służy budżet w małej firmie? Powiem tak: im szybciej załapiesz, im szybciej zaczniesz myśleć w oparciu o cyfry, podeprzesz swój model biznesowy dobrym modelem finansowym, tym później będzie ci łatwiej, kiedy twoja firma się rozkręci. Budżet da ci bezpieczeństwo, budżet pozwoli ci symulować różne rzeczy, które się mogą wydarzyć w przyszłości i budżet nada ci również takie poczucie celu, bo my jesteśmy takimi istotami, które uwielbiają być zorientowane na cele: pojadę tam, zrobię coś, schudnę ileś kilogramów, zarobię ileś pieniędzy, wygeneruję jakąś sprzedaż. Budżet umożliwia zmierzenie tych rzeczy.

Jednak jeżeli nie robisz budżetu, twoja firma zacznie się rozrastać, masz 8-15 pracowników, ktoś przychodzi i mówi do ciebie: „Weź sobie wsparcie finansowe, może jakieś leasingi”, nagle okazuje się, że obroty wzrosły, ale ty jesteś pod wodą, nie możesz jechać na wakacje i nie wiesz, gdzie są te pieniądze. O co chodzi, czy ja cały czas ganiam swój ogon? Za chwilę muszę zapłacić wynagrodzenia, ZUS, podatek dochodowy, VAT i nie ma tych dni szczęśliwych. I to jest powód, dla którego osobiście uważam, większość firm, które dynamicznie rosną bez budżetu, bez patrzenia na cyfry, niestety bankrutuje.

Jedno zastrzeżenie, które przychodzi mi do głowy: mówisz, że budżet daje bezpieczeństwo, budżet pomaga ustalać cele, zwłaszcza jeżeli firma dynamicznie się rozwija, to wtedy to pomaga. Ale w małych firmach, które właśnie potrzebują być dynamiczne, które właśnie potrzebują szybko reagować na sytuacje, budżet wydaje się być taką kulą u nogi. Ja sobie coś założę, ale w ciągu roku może pojawić się tyle nowych sytuacji, których ja nie jestem w stanie przewidzieć, do których ja powinienem się dopasować, żeby nadążyć za rynkiem, że właściwie chyba szkoda czasu, to jest taka sztuka dla sztuki. No zrobię sobie ten budżet, ale później i tak życie to zweryfikuje i okaże się, że ten budżet mi się kompletnie rozjechał z rzeczywistością. Jest tak czy nie jest?

W dużych firmach jest tak, że zarządy akceptują budżet, ponieważ ich inwestorzy, udziałowcy chcą przewidzieć wynik finansowy, chcą się dowiedzieć, ile pieniędzy zgarną na koniec roku. Ja osobiście uważam, że budżet kosztowy, budżet inwestycyjny należy wykonać skrupulatnie po to, żeby nie żyć ponad stan, natomiast jeśli chodzi o tematy związane ze sprzedażą, z przychodami, z marżą, to tutaj bym zrobił sobie kilka scenariuszy, czyli scenariusz realny, może taki bardziej pesymistyczny, czyli załóżmy, że wzrosną nam obroty o 5 do 10% i taki scenariusz, co by było gdybyśmy naprawdę zaczęli celować w gwiazdy. Bo prawdą jest to, co Marku powiedziałeś, że w dużych firmach jest spore ograniczenie, masz wykonać załóżmy milion złotych i jakoś tak dziwnie wychodzi, że ci ludzie zawsze się zatrzymają kilka procent przed tym milionem. Zawsze coś tam braknie.

W małych firmach, kiedy nie mamy takich ograniczeń, zaplanowałbym sobie koszty, bo to jest pierwsza rzecz, do której trzeba usiąść i po prostu ją wpisać, jeśli chodzi o nadchodzący rok. Natomiast ludzie mają problem, żeby zapisywać sprzedaż. Ja każdemu z moich klientów mówię: ok, zapisz tak, jak czujesz, jaki będziesz miał wynik sprzedażowy. Kiedy już to zrobią mówię: no dobrze, gdyby nie było żadnych ograniczeń, gdyby naprawdę koniunktura ci sprzyjała, to co mógłbyś do tego jeszcze dołożyć? Dobra, podnoszą troszeczkę poprzeczkę. Ostatnie pytanie brzmi: czy to naprawdę wszystko na co cię stać? OK, zamiast milion sześćset tysięcy wpiszę na przykład dwa miliony obrotów.

A później? Całkiem niedawno otrzymałem SMS-a, zresztą jest on też u mnie na stronie, z dużego stowarzyszenia pomocy osobom niepełnosprawnym. Dziewczyna planowała milion sześćset tysięcy przychodu, to były takie realne pieniądze z 1%, stworzyła sobie budżet, na jednym ze szkoleń wpisała milion osiemset tysięcy złotych, po czym dostaję od niej teraz we wrześniu informację: „Gdy zapytałeś, czy naprawdę to jest wszystko, na co cię stać, wpisałam dwa miliony i co? Brakło mi kilkaset złotych do zebrania tych dwóch milionów z tego 1%”. Uważajcie na cele, bo one się potrafią spełnić. A jak można przewidzieć, czy ktoś ci wpłaci pieniądze?

Mnie osobiście budżet, a wszystkie swoje firmy i moich klientów prowadzę w oparciu o budżet, daje takie poczucie celu. Często się mówi, że im „większe DLACZEGO, tym łatwiejsze JAK”. To chyba powiedział Jim Rohn. I jeżeli zobaczę, ile jestem w stanie pieniędzy zarobić na koniec przyszłego roku, część zostanie w firmie, ale część przerzucę na swoje pasje, zainteresowania, będę chciał zabrać rodzinę na wakacje – w tym roku zaplanowałem sobie 8 wyjazdów, 7 mam zrealizowanych już dzięki budżetowi – tak naprawdę to jest dopiero zmartwienie dokąd pojechać, może masz jakieś hobby do zrealizowania, może chcesz sobie zbudować albo kupić dom, czy zmienić mieszkanie.

Kiedy zaczynamy planować tak naprawdę, to nagle okazuje się, że większość tych rzeczy, które kiedyś wydawały nam się zbyt wysoko, bujające gdzieś tam w chmurach, okazuje się, że można je spełnić, można je zrealizować. Ja bym dodał jeszcze jedną rzecz: jeżeli masz porządek w domowych finansach, to będziesz mieć porządek w finansach w firmie. Po prostu. A jeśli masz bałagan, używając staropolskiego słowa, w finansach domowych, tak samo będziesz mieć bajzel w finansach firmowych i w drugą stronę: jeżeli nie ogarniasz finansów firmowych, z bardzo dużym prawdopodobieństwem uważam, nawet zaryzykuję: z pewnością, będziesz mieć problem w domu. Więc takie zapanowanie nad finansami na przykład firmowymi, przeniesie się również na sytuację domową. A przecież pieniądze są rzeczą, o którą ludzie najczęściej toczą wojny, niestety, w swoich gospodarstwach. Pieniądze są zawsze problemem: albo ich jest za dużo i to jest problem, albo ich jest za mało i to też jest problem.

Jeżeli masz porządek w domowych finansach, to będziesz mieć porządek w finansach w firmie

Powiedziałeś, że jeżeli ktoś ma porządek w domowych finansach, to będzie miał w firmowych i odwrotnie. Załóżmy, że ktoś jeszcze nie ma tego porządku i chciałby go wprowadzić. Koszty, tak jak powiedziałeś, są trochę łatwiejsze, do nich jeszcze dojdziemy, natomiast zastanawiam się nad tym przychodami. Powiedzmy, że prowadzę w miarę stabilny biznes, załóżmy, że świadczę usługi z zakresu pozycjonowania stron internetowych, klienci rozliczają się ze mną w abonamencie, więc to jest w miarę stabilna sytuacja, bo wiem, że co miesiąc dostanę jakieś tam pieniądze, oczywiście tych klientów trochę przybywa, trochę ubywa, ale jest to w miarę, wydaje się, łatwe do przewidzenia.

No ale właśnie diabeł tkwi w szczegółach. Zwłaszcza jeżeli mam stworzyć trzy warianty, co wydaje się tym bardziej trudne. Na początek chciałbym stworzyć jeden wariant. Jak mogę we wrześniu, październiku, listopadzie przewidzieć, co będzie za rok o tej samej porze? Może się masa rzeczy zmienić, może się otworzyć nowa konkurencja, która zabierze mi połowę klientów, może się zmienić technologia Google, która sprawi, że każdy będzie mógł tam kliknąć dwie rzeczy i pozycjonowanie zrobi mu się samo – wymyślam oczywiście. Ale są przeróżne zmiany, na które ja kompletnie nie mam wpływu. Więc jak mogę z w miarę racjonalnym prawdopodobieństwem przewidzieć swoje przychody?

Już tłumaczę. W dużych firmach, i to bym przełożył na małe firmy, na początku planuje się koszty, czyli to, co jest łatwo przewidzieć, wiesz, ile wynosi to w skali roku. Popatrzmy sobie na cyfrę roczną, ile będziesz musiał wydać, aby Twoja firma mogła funkcjonować. Weźmy kwotę 240 000 złotych, czyli około 20 tysięcy złotych miesięcznie, masz malutką firmę, zatrudniasz dwóch pracowników, masz kawałek biura i jakieś pozostałe opłaty administracyjne. Tak jak powiedziałeś, gdy informatyk ma ludzi w systemie abonamentowym, to jest to bardzo łatwo przewidzieć, ja tak prowadziłem swoich handlowców, po prostu musiałem ich zeskalować – bardzo prosty biznes. Każdy z moich klientów przynosił mi jakieś pieniądze w postaci zysku, wystarczyło ich tylko sobie dołożyć. Było to bardzo łatwe do policzenia. Jeżeli ktoś prowadzi zapiski, ma dobry program do CRM, dobry program do fakturowania, zna swoją historię z poprzedniego roku, to jest w stanie do niej sięgnąć, zanurzyć się na te 3-4 godziny i rozpisać sobie miesiąc po miesiącu, jak planuje sprzedaż.

Mnie jest troszeczkę łatwiej, ponieważ całe moje życie zawodowe dokładnie tak planowałem sprzedaż, najpierw byłem handlowcem, przychodził do mnie dyrektor i mówił: „Grzesik! Ile sprzedasz w tym roku czekoladek?” – wtedy pracowałem w Wedlu. Odpowiadałem: „Pojęcia nie mam” i słyszałem: „Sorry, kolego! Musisz nam powiedzieć, bo dział produkcji będzie produkował pod ciebie te wszystkie bombonierki i inne słodycze”. „Ale szefie….”. „Nie, ty musisz powiedzieć i się podpisać z imienia i nazwiska, ile sprzedasz”. Gdy pracowałem jako dyrektor generalny w dużych firmach, również zarząd przychodził do nas, zaczynał się październik i prosili nas, żebyśmy rozpisali swoje koszty. Akceptowali je albo prosili o korekty, ale za moment, miesiąc później czyli w listopadzie, przychodził kolejny mail: „Proszę zabudżetować waszą sprzedaż”.

Jak powinniśmy patrzeć na sprzedaż? Jeżeli masz firmę, która opiera się na takiej stabilnej, normalnej sprzedaży i masz swoich klientów, to trzeba sobie zrobić listę swoich klientów, taką macierz, zobaczyć, ile kupowali od ciebie miesiąc po miesiącu, zajrzeć, co kupowali i zastanowić się, czy oni nadal będą kupować, czy być może przestaną. Przy okazji takie proste zestawienie uzmysłowi ci, jak wielu klientów straciłeś, może warto do nich wrócić. To jest pierwszy sposób, czyli takie planowanie po klientach.

Prowadzę salon kosmetyczny, tam trudno przewidzieć, dzisiaj pani przyszła na manicure, jutro przyjdzie sobie na jakiś zabieg na twarz, a za miesiąc przyjdzie na modelowanie sylwetki, więc tam sobie planuję po kategoriach usług, czyli mamy zabiegi pielęgnacyjne na twarz, zabiegi modelujące sylwetkę, lub po nazwach maszyn, dzięki temu jestem w stanie zaobserwować sezonowość i widzę, ile jestem w stanie tych rzeczy mniej więcej zabudżetować czy sprzedać – to jest drugi sposób.

Trzeci rodzaj firmy to firmy szkoleniowe, biura turystyczne, firmy, które organizują sporadycznie imprezy. W takich firmach warto sobie zrobić grafik, ja w swojej firmie szkoleniowej robię grafik szkoleń i zakładam, ile biletów jestem w stanie sprzedać z rabatami. W moim przypadku najczęściej jest to 10 do 12 biletów, co oznacza, że jeżeli nie sprzedam 10 biletów na moje szkolenie, to prawdopodobnie nie zrealizuję budżetu albo będę musiał nadrobić gdzieś indziej. Jeśli dobrze działałem marketingowo, rozwinąłem się i jestem dobrym handlowcem, to wtedy jestem w stanie sprzedać więcej biletów na przykład 15, 16 czy 20. Więc cieszę się z tego i to jest ta moja nagroda.

Teraz to, co mogę słuchaczom doradzić: kiedy pojawiają się nieregularne sprzedaże, lub różne dziwne koszty, np. zapłaciłeś mandat albo sprzedałeś jakąś maszynę, czy urządzenie, to zanotuj sobie w Excelu, jeśli go prowadzisz, wpisz sobie komentarz, że w tym roku wydarzył się jakiś pik, bo to ci pomoże planować w przyszłym roku.

Ja uczę, bazując na własnych błędach. Kiedy byłem dyrektorem i ktoś mi powiedział: „Grzesik! Za ile ty sprzedasz w tej hurtowni spożywczej towaru w jakimś miesiącu?”. No to popatrzyłem sobie na historyczne obroty i dodaliśmy do tego kilka procent. Pierwsze budżety były takie: przeciągnij, dodaj 7-10% i wtedy już masz budżet. No ale przychodził miesiąc, kiedy człowiek był dobry, miesiąc po miesiącu, gdzie nie możemy się przebić powyżej 80%, a koszty są stałe, trzeba na to zarobić. I wtedy zrozumiałem, że ja rok temu sprzedałem kilka tirów cukru, miałem taki strzał. Jeżeli wydarzają się wam podobne rzeczy, przykładowo jesteś informatykiem, pracujesz w systemie abonamentowym, ale nagle przez dwa miesiące robiłeś projekt dla jakiejś genialnej firmy i wpadło ci kilkadziesiąt tysięcy złotych, to albo nie wpisuj tego do budżetu, albo sobie wpisz, ale zaznacz, że to był jednorazowy projekt i nie wiem, czy on się powtórzy.

Problemem jest to, że ludzie nie zapisują takich rzeczy i myślą, że skoro mieliśmy pieniądze na koncie i zawsze było dobrze, to będzie zawsze dobrze. W związku z tym kupujemy lepszy samochód, lepszy telefon, niedługo wejdzie nowy model iPhone’a, zatrudniamy nowych pracowników i nagle się okazuje, że te koszty nas przeważyły. Więc niestety to jest taka zabawa, która bazuje na tym, że staramy się przewidzieć rzeczy trudno przewidywalne. Im świadomiej prowadzimy firmę, im dłużej ją prowadzimy, mamy większe doświadczenie i co najważniejsze dostęp do historycznych danych, tym jest nam łatwiej to zrobić. Ale tak czy inaczej sugerowałbym, żeby zrobić roczny plan kosztów, roczny plan sprzedaży. Z dużym prawdopodobieństwem każdy z nas wie, na jakiej marży pracuje, więc będzie znał koszty zmienne, dzięki temu wartość sprzedaży minus koszty zmienne minus koszty stałe pozwolą nam policzyć EBITDA. I wtedy możemy sobie zobaczyć, że na przykład twoja firma powinna zarobić na koniec roku 200 000 złotych.

Jak już to sobie zaplanowałeś, to możesz zacząć się zastanawiać, jakie inwestycje możesz poczynić. Zawsze mówię, planujcie dwie rzeczy: inwestycje kosztowe jak remonty, odświeżenie sprzętu, odnowa jakichś rzeczy i inwestycje przychodowe, które sprawią, że zainwestujemy pieniądze w szkolenia, kursy, jakąś maszynę, jakieś urządzenie. Wpiszcie to sobie do budżetu. Bo kiedy ludzie nie wpisują tego, nie robią rezerw, nie planują tych rzeczy, to tak żyją sobie z dnia na dzień i nagle patrzą, że ich kolega, który prowadzi budżet już jest lata świetlne przed nimi, po dwóch latach prowadzenia tego budżetu, bo dużo lepiej podejmował decyzje.

Budżet też służy symulacji. Możesz sobie wpisać na przykład, co by było gdybym zatrudnił człowieka, jakie on musiałby mi obroty dostarczyć, jaki nowy przychód mógłbym wygenerować, więc takich zastosowań do pracy z budżetem jest mnóstwo.

Kiedy ludzie nie wpisują, nie robią rezerw, nie planują rzeczy, tylko żyją sobie z dnia na dzień, to nagle patrzą, a ich kolega, który prowadzi budżet już jest lata świetlne przed nimi, po dwóch latach prowadzenia budżetu, bo dużo lepiej podejmował decyzje

Pierwsza rzecz to przede wszystkim przewidywanie pieniędzy, twojej wypłaty rocznej, którą otrzymasz w nadchodzącym roku. I od razu jak to zrobisz, trzeba podzielić rok na kawałki i skupić się na pierwszym miesiącu. Gdy kończy się kwartał, jeśli zaszły jakieś zmiany, to sobie bierzesz swoją tabelkę, jak masz małą firmę, zarządem jesteś ty, tylko przed sobą odpowiadasz i przed lustrem, siedzisz i mówisz: „OK, to skoryguję, zobaczymy, co się zmieni na końcu roku”. Każdy z moich klientów, z którym siedziałem na konsultacjach, miał problem z wykonaniem tego budżetu. Ale jak tylko usiedliśmy, zaczęliśmy zadawać sobie pytania: „No dobrze, powiedz mi, za ile sprzedasz? Co jeszcze się może wydarzyć? Tak realnie na to popatrz”, to każdy z nich doszedł do końca po powiedzmy godzinie i z uśmiechem mówi: „To ma sens i dla takich pieniędzy chce mi się pracować”.

Mówisz o tym, że mając dane historyczne, rzeczywiście możemy łatwiej przewidzieć, jakie będą przychody w przyszłości. Co w przypadku kiedy dopiero otwieram firmę? Czy tworzenie budżetu na pierwszy czy nawet drugi rok działalności firmy jest w ogóle możliwe? Bo też bardzo często, nawet jeśli działaliśmy już przez rok, to były początki, to były jakieś sporadyczne transakcje, trudno wyciągać jakieś daleko idące wnioski. Co na początku działalności?

Ty chyba w pierwszym odcinku Małej Wielkiej Firmy mówisz o tym, że ludzie nie przewidują – jeden z najciekawszych odcinków, od niego się wszystko zaczyna i ja go bardzo często, przynajmniej raz na kwartał, wysłuchuję, bo jest naprawdę genialny. Więc kiedy zaczniesz przewidywać koszty, to najgorszą rzeczą, jaka może się wydarzyć to złość, że chyba jesteś za tani i być może przemodelujesz swoją ofertę. To jest taka dla mnie największa recepta dla ludzi, którzy dopiero zaczynają, bo jak ktoś zaczyna to ten hurraoptymizm, taka, jak to mówi Paweł Tkaczyk, klątwa wiedzy na zasadzie klątwy optymizmu „musi być dobrze” jest olbrzymia. Dopiero później rynek zaczyna to pomału weryfikować.

Więc ja bym zaczął od tego, żeby zapisać wszystkie koszty i zadać sobie pytanie, ile muszę miesięcznie sprzedać i na jakiej marży muszę sprzedać swoje usługi albo towary, żeby zarobić na te koszty. To sprawi, że twoja godzina będzie zupełnie inaczej wyliczana. Ludzie myślą, że godzina ich pracy kosztuje 30 zł. Nie spotkałem freelancera, którego godzina byłaby tańsza niż 50 zł, a w firmie jest to często 60-70 zł, uwaga: koszt stały jednej godziny. To, że my sobie rozmawiamy tutaj, właśnie z twojej i z mojej kieszeni, jeśli jest to nasz czas przeznaczony na pracę, wyparowało ileś tam pieniędzy.

Więc ja bym zaczął od tematów kosztowych, a przychodowe, zrobione hurraoptymistycznie, podzieliłbym nawet na trzy. Na samym początku, kiedy prowadzimy firmę, budżet powinien służyć głównie temu, żeby skalkulować lepiej naszą ofertę handlową, zastanowić się, z kim handlować, jakie ceny przygotować i na pewno będzie nas motywował na zasadzie kija do tego, żeby starać się bardziej i żeby tak naprawdę zająć się sprzedażą. Później, jak już nasza firma ma 3-4 lata, dla mnie osobiście ten budżet jest raczej rodzajem marchewki, czymś co pomaga mi realizować moje marzenia i prowadzić styl życia, który sobie wymarzyłem. Ale na początku działalności to jest raczej taki kij i straszak. Zapisz sobie wszelkie możliwe koszty, idź do jakiegoś mentora, żeby powiedział ci, czego nie przewidziałeś, bo tych niespotykanych rzeczy będzie sporo.

Po pierwsze bardzo Ci dziękuję za miłe słowa o pierwszym odcinku Małej Wielkiej Firmy. Ja już nie pamiętam, co tam było. To było prawie 10 lat temu, więc cieszę się, że uważasz, że on jeszcze może się komuś do czegoś przydać. Natomiast myślę, że gdybyśmy go nagrywali z Pawłem jeszcze raz, to pewnie byśmy dorzucili tam kilka rzeczy.

Przypominam sobie jedną rzecz i tutaj właśnie poprosiłbym cię o uzupełnienie. Zwracaliśmy tam uwagę na to, że bardzo łatwo jest pominąć pewne koszty, kiedy, zwłaszcza na początku, człowiek nie ma doświadczenia, bo wtedy podchodzi do biznesu właśnie z takim optymizmem i nie zauważa, że pewne małe koszty, które gdzieś tam się po drodze pojawiają, kumulują się. One się kumulują albo z czasem, albo się kumulują wtedy, kiedy coś wykonujemy, a ten drobny koszt się pojawia bardzo wiele razy. Okazuje się, że to są całkiem niebagatelne pieniądze, więc co radzisz przedsiębiorcom, którzy są na początku swojej drogi i wiesz, że to ryzyko też ich dotyczy, że oni mogą pewne koszty pominąć? Jak skalkulować te koszty, żeby o żadnym z nich nie zapomnieć?

Super pytanie. Na samym początku rozmawialiśmy na temat bezpieczeństwa. Zrobisz sobie budżet i przyjdzie do ciebie ktoś z propozycją, że może byś sobie kupił lub wynajął samochód, przyjdzie ktoś, kto powie: „zrobię ci genialną kampanię marketingową, musisz zapłacić za nią 6 000 złotych”, poprowadzi ci Facebooka albo jakieś inne tematy, najczęściej sprzedażowe, marketingowe ci zaoferuje, to zawsze możesz sobie wziąć tę kartkę z budżetem, czy swoje zestawienie i zadać sobie pytanie, czy ciebie na to stać.

Dlaczego o tym mówię? Bo większość takich działań nie przynosi spodziewanych rezultatów, czyli wydałeś pieniądze, ktoś cię na coś naciągnął, na sprzęt, na urządzenie, na jakąś inwestycję i to nie zarobiło na siebie, więc tu możesz sprawdzić, co się wydarzy, kiedy dojdzie ci rata leasingowa 600 czy 1 200 złotych. I może wyhamujesz. Co się wydarzy, kiedy kupisz sobie jakąś pierdółkę, która myślisz, że jest ci bardzo potrzebna, ologowanie samochodu, lepszy telefon, laptopa, czyli wydasz pieniądze na coś, co nie przynosi ci pieniędzy, nie wkłada ci pieniędzy do kieszeni, bo to jest taki największy grzech początkujących przedsiębiorców. Ja mówię: naklej sobie czerwoną kartkę na tych rzeczach w biurze, które nie przynoszą ci pieniędzy i żółtą albo zieloną, taką optymistyczną, na tym, co zarabia dla ciebie pieniądze. Może się okazać, że twoje biuro będzie całe w czerwieni. Tak ludzie sobie wymyślają.

Naklej sobie czerwoną kartkę na tych rzeczach w biurze, które nie przynoszą ci pieniędzy i żółtą albo zieloną, taką optymistyczną, na tym, co zarabia dla ciebie pieniądze. Może się okazać, że twoje biuro będzie całe w czerwieni

Takie największe błędy, które ludzie popełniają, to są rzeczy typu: naprawy, remonty samochodów, to są ubezpieczenia, ubezpieczenie OC prowadzenia działalności, ubezpieczenie lokalu, takie strzały, które wydarzają się raz w roku, tematy związane z czyszczeniem, tematy związane z serwisowaniem jakichś urządzeń albo ktoś ma w swoją umowę wpisane obowiązkowe szkolenie, czy jakąś obowiązkową opłatę i ludzie o nich zapominają. Łatwo się wpisuje to, co realizujemy co miesiąc, natomiast o takich strzałach się zapomina.

W przypadku salonu kosmetycznego, gdzie u mnie koszty stałe stanowią 45 000 złotych, około 7-8% to są takie koszty, które się wydarzają w trakcie roku, tak po prostu wpadają, nagle okazuje się, że trzeba zapłacić ubezpieczenie. Drugim kosztem, na który większość z nas nie zwraca uwagi jest to, że jeżeli jesteś na VAT, to ludzie myślą, że jak mają dużą sprzedaż, to przecież od wszystkich kosztów odlicza się VAT, a w małych firmach albo w mikrofirmach największym kosztem jest koszt pracowników – niestety nieowatowany, jeśli mamy kogoś na umowie o pracę. I kończy się tak, że sprzedałeś, większość ludzi nie patrzy na kwoty netto tylko brutto, więc widzą, ile przeszło im przez kasę fiskalną, ile weszło im na konto, fajnie, mam 60 000 złotych, będzie super! Pojawiły się wypłaty 20 000-30 000 złotych i nagle księgowa wysyłać im VAT, a VAT potrafi wiele osób „zabić”, szczególnie jeśli płacą go raz na kwartał.

Więc takim bardzo dużym kosztem, który należy uwzględnić w budżecie jest podatek VAT, zapłacisz go i w firmach usługowych, w firmach szkoleniowych, ale generalnie w firmach usługowych jesteśmy kosmicznie wielkimi wytwórcami VAT-u, bo jak masz firmę handlową to płacisz ten VAT tylko od różnicy, więc tam trzeba się skupić na marży. Na pewno popatrzyłbym na podatki, bo VAT jest takim czymś, co i tak trzeba zapłacić, więc my najczęściej staramy się tego w ogóle nie wpisywać i później szukamy teoretycznie kosztów. Podsumowując: to będą okazjonalne opłaty w kosztach stałych, o których często zapominamy i na pewno to, na co na bieżąco trzeba zwrócić uwagę, czyli rzeczy związane z podatkami, w szczególności z VAT-em.

Warto też zwrócić uwagę, bo może ktoś prowadzi firmę zajmującą się inwestycjami, w których trzeba przeprowadzać remonty. Miałem ostatnio klienta, który wynajmuje mieszkania.
Mówi: – Słuchaj jaki mam fajny model biznesowy! Z mieszkania zarabiam 2 000 złotych, wynajmuję je na pokoje, więc po roku mam 24 000, po trzech latach mam 72 000 złotych.
– Dobra, a co ile remontujesz?
– No co 2 lata.
– Ile płacisz hajsu na remont?
– No dychę.
– No to trzeba to wpisać budżet!

To są takie rzeczy, o których bardzo często zapominamy, a jak zapomnimy, no to krótko mówiąc, żyje się na bieżąco z dnia na dzień, nie myśląc o tym, że trzeba będzie te pieniądze odłożyć. W skrajnych przypadkach, kiedy konsultuję klientów, tworzymy konta rezerw. Gdy na przykład ktoś musi zapłacić trzy albo cztery tysiące za ubezpieczenie lokalu, samochodów, załóżmy w grudniu, to on sobie dzieli to na 12 miesięcy i co miesiąc jedną dwunastą odkłada na konto rezerw, żeby mieć na to pieniądze, bo jeśli by tego wcześniej nie zrobił, no to „sznur na szyję”. To jest tak jak fundusz remontowy, kiedy ktoś mieszka w bloku czy w kamienicy. Składają sobie ludzie po ileś złotych z metra kwadratowego, żeby raz na 30 lat wyremontować dach. Na to bym zwrócił uwagę.

Zgadzam się w 100%. Przypomniała mi się teraz jedna sytuacja, dosłownie sprzed paru dni, dlatego że po nagraniu poprzedniego odcinka z tobą, zacząłem sobie też śledzić dość uważnie finanse mojej firmy, bo wcześniej jakoś się do tego nie przykładałem, szczerze mówiąc. Ale faktycznie zacząłem to robić systematycznie i odkryłem jedną rzecz, której bym kompletnie nie zauważył gdyby nie to, że teraz patrzę na to uważniej.

Co się stało? Przeglądałem wyciąg bankowy z konta firmowego i zauważyłem prowizję za przelew wewnętrzny w ramach banku ING w wysokości 100 zł. Myślę: co jest? Przelew między jednym a drugim rachunkiem w tym samym banku kosztował 100 zł?! O co chodzi?! Zadzwoniłem do banku i uprzejmy pan mi wyjaśnił, że to rzeczywiście jest opłata, która jest w cenniku. Skąd ona się wzięła? Wzięła się stąd, że bank, kiedy otwierasz tam konto firmowe, nie wiem czy zawsze tak jest, ale w moim przypadku tak było, masz konto bieżące, na które zwykle wpływają należności od klientów i z którego płacisz, ono jest nieoprocentowane i masz konto zwane oszczędnościowym, które jest oprocentowane, więc jak masz nadwyżkę na koncie to możesz sobie przelać pieniądze na to oprocentowane i te pieniądze coś tam zarabiają. Więc generalnie super sprawa.

Ale jest jeden haczyk, który oczywiście jest tam gdzieś w taryfie prowizji i opłat, ale założę się, że jak otwierasz rachunek, to po prostu zginie ci to wśród miliona innych zapisów. Haczyk jest taki, że tylko jeden przelew w miesiącu z konta oszczędnościowego na konto bieżące jest bezpłatny, każdy kolejny przelew kosztuje 50 zł. A że ja wykonałem dwa takie dodatkowe przelewy w ciągu miesiąca, czyli w sumie trzy, no to prowizja wyniosła 100 zł. Są to rzeczy, które strasznie ciężko wyłapać na początku, bo człowiek jeszcze nie prowadzi tych kont, jeszcze to wszystko jest dla niego nowe, tam się operuje też różnymi nazwami, ty jeszcze nie wiesz do końca, nie kojarzysz, która nazwa jest z czym powiązana, więc jest to ciężko wyłapać, ale warto śledzić te finanse, choćby po to, żeby wyciągnąć później taką lekcję, jaką ja wyciągnąłem. No nie! Jeden przelew w ciągu miesiąca i więcej nie chcę, chyba że naprawdę muszę i świadomie godzę się na ten koszt.

Pracujemy w usługach, gdzie obroty są mniejsze, ale marże są wysokie. A jeżeli ktoś ma firmę handlową, popatrzmy sobie na sklepy spożywcze. Dyskonty spożywcze czy popularne markety w miastach, pracują na marżach 20-23%, czyli to jest różnica między ceną zakupu a ceną sprzedaży i jeżeli ktoś prowadzi swój sklep, na przykład sklep internetowy i pracuje na marży 15-16%, bo konkurencja jest duża i płatności musi płacić do różnych operatorów, którzy potrącają ci 0,5-1%, niektórzy 2,5% od Twojej sprzedaży, to 2-2,5% przy marży piętnastoprocentowej opłaty za płatności od klienta mogą położyć firmę.

Ja sam miesięcznie prawie tysiąc złotych odprowadzam takiego haraczu za komfort klientów, za to, że mogą płacić kartami albo przez różne bramki, terminale. O ile w usługach te marże są wysokie, to w firmach handlowych, gdzie kupujesz i sprzedajesz towary i żyjesz tak naprawdę tylko z tej marży, to może dosyć mocno namieszać w budżecie, a my często nie zwracamy na to uwagi. Więc tutaj malutkie rzeczy typu ułamek procenta dają dużą różnicę.

Ostatnio widziałem taki realny przykład przy płatności PayPalem. Płatność na 25 zł za jakiegoś tam e-booka, prowizja na PayPalu to było 2,20 zł czyli 8% mniej więcej tej całej transakcji, przy TPay to było 0,98 zł, więc prowizja była ponad 2 razy mniejsza. To są drobniutkie rzeczy, ale jeżeli tych e-booków sprzedasz w miesiącu tysiąc, to już się robią pieniądze, które rzeczywiście mogą spowodować, że ten biznes jest opłacalny albo nie.

Prowadząc budżet, każdemu powiem tak: skupcie się na przychodach, nie na kosztach, dlatego że tak naprawdę koszty trzeba sobie spisać raz, podrapać się po głowie, zastanowić się, z kim można by było je ponegocjować, jak można je obniżyć. Kultura wymaga, żeby minimum raz w roku, optymalnie dwa razy w roku wykonać jako pierwszy telefon do swoich kontrahentów, powiedzieć: „kurczę, jest ciężko, co możesz mi zaproponować, bo już długo handlujemy”, pokombinować, może jakieś wycieczki zasponsorują, może jakieś inne korzyści wam dadzą i nie ma sensu już bardziej ruszać kosztów. Bo nawet jeśli obniżysz koszty o 10, 20% to jest jakaś taka granica przyzwoitości, ileż jeszcze można cisnąć w dół.

Natomiast błędem, który popełnia większość przedsiębiorców, jest ten błąd, że ludzie brzydzą się sprzedaży, sprzedaż jest ich niegodna, jak tylko ktoś zbuduje swoją firmę, zaczyna ją rozkręcać, to najczęściej zatrudnia sobie kogoś, kto będzie sprzedawcą. Mówi: „dobra, weź tę sprzedaż, ja zajmę się innymi rzeczami.” Natomiast jeśli twoja firma zarabia miesięcznie ze 20 000 zł, marża wychodzi z tego powiedzmy 10 000 zł, bo masz firmę usługową, to zarabiasz dychę. Kosztów masz powiedzmy pięć tysięcy i tyle samo zysku, pomińmy na moment tematy podatkowe. Obniżasz koszty o 10%. W porządku, zszedłeś na dziewięć tysięcy, twój zysk wzrósł do sześciu, otwierasz szampana. Ale jeśli zaczniesz rozdawać rabaty, udzielać różnych prowizji, odseparujesz się od swojej sprzedaży albo pójdziesz za tłumem i zaczniesz obniżać ceny, to zmniejszenie sprzedaży o 10%, o dwa tysiące zje ci całą oszczędność.

Więc ja osobiście uważam, żeby trzeba odważnie patrzeć w tematach sprzedażowych. Nawet żeby dopisać sobie optymistycznie jeszcze 10% na przyszły rok. Niech ta cyfra się zaprogramuje, że chcę zrobić o 10% więcej i nawet jeśli ci się noga powinie i 5% ci zabraknie, to i tak to będzie więcej niż w roku wcześniejszym. Dlatego w dużych korporacjach często jest taki wyścig szczurów. Więc koszty trzeba ustawić raz, zrobić sobie takie polisy ubezpieczeniowe, powiedzieć swoim pracownikom i sobie: „tak, to moje pieniądze wykonają taką pracę”, w sensie za to zapłacę w danym miesiącu i po prostu będę robić te płatności.

Bo bogactwo nie bierze się z oszczędności, bogactwo bierze się z tego, że sprzedajemy na dobrych marżach i takie usługi dostarczamy, że klienci chcą od nas kupować i zostają z nami na całe życie. Moje przesłanie dla każdego, kto prowadzi budżet: koncentruj się na sprzedaży! Jak ja sobie dzielę roczny budżet, czy w mojej firmie szkoleniowej, czy w salonie kosmetycznym, czy u moich klientów to mówię:
– Jakie będziesz mieć koszty w tym miesiącu?
– Cztery dychy.
– Ale jaką sprzedaż zaplanowałeś? Ja na przykład zaplanowałem sobie sto dwadzieścia tysięcy sprzedaży.
– O Boże! Jaki ja byłem głupi rok temu, kurczę, to trochę dużo, jak to zrobić?”

Bogactwo nie bierze się z oszczędności, bogactwo bierze się z tego, że sprzedajemy na dobrych marżach i takie usługi dostarczamy, że klienci chcą od nas kupować i zostają z nami na całe życie. Moje przesłanie dla każdego, kto prowadzi budżet: koncentruj się na sprzedaży!

I wtedy sobie siadasz i zaczynasz planować. Z moich planów wynika, bo też się sytuacja trochę zmieniła, że może jestem w stanie zrobić sto pięć tysięcy złotych, ale na czym zarobię te piętnaście tysięcy? I jak takie pytanie sobie zadasz pierwszego lub drugiego dnia miesiąca, a nie pod koniec, to zaczyna sprawiać, że mówisz: „Dobra! Jaka teraz jest koniunktura? Może postawimy teraz na tę usługę albo na taką promocję?”. I cała reszta idzie siłą rozpędu w naszej sprzedaży, a my się koncentrujemy na tym, żeby promować jeden produkt.

Ja sprzedaję wszystkie szkolenia, ale przez 3 miesiące promuję „Budżet firmowy”, a przez 3 miesiące „Szkołę planowania biznesu”, więc w ten sposób robię koncentrację. W przypadku salonu kosmetycznego pozostałe zabiegi dają mi te 100-105 000 zł obrotu, ale zastanawiam się, na czym mogę zrobić 15 000 zł. Wybieram jeden rodzaj i wtedy robię dużą kampanię, czy to będzie Facebook, Google Adwords, jakaś kampania outdoorowa, czy wydzwanianie po klientach, ale robię to w oparciu o to, że wyznaczyłem sobie cel. Gdybym tego celu sobie nie wyznaczył, no to co? Boże, masz mnie takiego jakiego mnie stworzyłeś, co będzie to będzie, zobaczymy, ile się sprzeda, idziesz do restauracji i znowu kurczak [śmiech]!

To jest dokładnie ten wątek, w który chciałem pójść. To znaczy: mam ten budżet, rozrysowałem sobie, rozpisałem cały rok, mam przychody, mam wydatki, wiem już, jak to zrobić, żeby te liczby były w miarę zbliżone do rzeczywistości. Ale to nie jest tak, że ten budżet sobie zrobiłem, zamykam plik, czy robię sobie wydruk i on leży w szufladzie przez rok, a po roku sprawdzam, co się trafiło, a co się nie trafiło. To nie Lotto!

Z tym budżetem trzeba pracować przez cały rok. Pytanie: jak? Trochę już o tym powiedziałeś, ale jak często do takiego budżetu należy zaglądać i jak reagować, jeżeli mimo tych wysiłków, mimo że na początku miesiąca stwierdziłem, dobra, będę mieć 120 000 zł przychodu, wymyśliłem, co zrobić, żeby to się udało, ale jednak się nie udało. Jak na bieżąco reagować i przykładać rzeczywistość do tego budżetu?

W dużych firmach zasypiasz z budżetem i budzisz się z budżetem, jak cię obudzą w środku nocy, to musisz znać swoje cyfry. Jeżeli masz ten budżet kosztowy, to po prostu przyjmujesz te koszty i pozwalasz swoim pracownikom je przyjmować do tego limitu, który sobie ustaliłeś w budżecie. Natomiast przede wszystkim trzeba się koncentrować na sprzedaży, czyli wiem, że muszę wykonać jakiś obrót sprzedażowy w danym miesiącu.

Taka dobra szkoła, którą jeszcze wyniosłem z firmy Wedel, w której pracowałem kilkanaście lat temu, to tak zwana estymacja, na ile idziecie. I nie ma nic prostszego, żeby to zrobić. Bierzesz sobie sprzedaż. Dzisiaj, kiedy to nagrywamy, jest powiedzmy połowa miesiąca, jest około piętnastego, masz jakąś sprzedaż, którą sobie wygenerowałeś. Przyjmijmy niech to będzie dla ułatwienia trzydzieści tysięcy złotych, więc podziel tę kwotę przez ilość dni, przez które to sprzedawałeś, na przykład 10 dni, bo jeszcze odeszły soboty i niedziele, więc średnia sprzedaż dzienna wynosi trzy tysiące złotych. Mnożę sobie to razy wszystkie dni, które są w danym miesiącu, czyli na przykład razy 20 i okazuje się, że jeśli tak będę robić, jeśli będę pracował tak jak dzisiaj, to sprzedam towarów czy usług za 60 000 zł.

Bardzo proste zestawienie, banalnie proste, ale jeśli komuś mam powiedzieć, gdy ktoś się mnie pyta, jak ma pracować z budżetem, mówię: sprawdzaj, na ile w danym miesiącu estymujesz. Oczywiście z dnia na dzień ta estymacja, im bliżej końca miesiąca, będzie coraz spójniejsza. Na początku, przez te pierwsze 10 dni, można się jeszcze sporo pomylić, ale jeśli w połowie miesiąca widzisz, że masz duży problem w zrealizowaniu twojego planu, to znowu szykuj się na gorsze czasy, bo koszty stałe zostały, a ty nie będziesz być może miał ich z czego spłacić. Więc może trzeba spiąć pośladki i po prostu wziąć się za sprzedaż 10-go, 15-go albo 20-go dnia miesiąca, a nie 31-go rozłożyć ręce.

Kiedy zrealizuję przelewy, czy wchodzą mi nowe pieniądze na konto, to daje mi to energię i sobie to wpisuję. Natomiast mam klientów, którzy robią to raz w miesiącu, księgowa za nich wpisuje pozycje kosztowe, a sprzedaż wpisują, patrząc na swój system do fakturowania czy na kasę fiskalną, plan jest podzielony na dni, jeśli sprzedaje się coś mniej, no to trzeba coś zrobić więcej. Czyli znowu od samego początku skupiam się na sprzedaży.

Budżet całoroczny mi osobiście daje energię. Planuję sobie rok, zaplanowałem rok 2019, że będę mieć jakiś tam zysk. Przyjmijmy, że jak skończy się rok będzie milion złotych zysku. Podzieliłem te pieniądze na zasadzie: część pieniędzy zostanie na inwestycje, na tworzenie nowych firm, na nieruchomości, chodzi o to, żeby pieniądze pracowały, taki procent składany, tylko robiony dynamiczniej niż plus 1% rocznie, bo firma sobie działa. Zaplanowałem sobie, ile wezmę pieniędzy na swoje życie, na życie domowe, takie koszty miesięczne, potrzeba moim przypadku około ośmiu tysięcy złotych, żeby utrzymać rodzinę i dzieciaki, na hobby, na wydatki długoterminowe, na wakacje 70 000 zł.

Co mi daje budżet? Wiem, że pracując w firmie, skupiając się na tej sprzedaży, biorąc telefon, dzwoniąc do klientów, wysyłając maile, składając oferty ze sceny, lepiej obsługując panie w salonie kosmetycznym, zarabiam pieniądze na marzenia. Jeżeli żyję z dnia na dzień, a większość ludzi tak robi, no to czy możemy sobie na coś pozwolić? No chyba, że nam da ktoś kredyt, pożyczkę albo ściągniemy pieniądze z karty. A tutaj po prostu widzisz, w którą stronę idziesz.

Podsumowując: na początku budżet nie jest sexy, bo on odziera z marzeń. To jest tak jak staniesz przed lustrem, obrysowujesz się, patrzysz: „kurczę, no niestety czas mnie posunął, nie wyglądam zbyt dobrze, grawitacja też mnie ściągnęła w dół.” Robisz sobie plan działania, dokładnie ta sama analogia do budżetu. Ale kiedy zobaczysz, jak możesz wyglądać za rok, jak może wyglądać twoja firma i jak może wyglądać twoje życie, to nabierasz chęci i entuzjazmu. Obojętne, czy koszty będziesz wpisywać tylko raz dziennie, czy na koniec miesiąca, chodzi o to żeby ich nie przekraczać, szczególnie kiedy ktoś ci powie, żebyś coś sobie kupił. Natomiast skupiałbym się bardzo mocno na budżecie przychodowym. To są dwa różne stany mentalne. W kosztach trzeba być oszczędnym, ale nie skąpym, a w sprzedaży na szczęście trzeba żyć odważnie. Celuj w gwiazdy, przynajmniej zawadzisz o księżyc… tyłkiem, jak to ktoś mądry powiedział.

Na początku budżet nie jest sexy, bo on odziera z marzeń. Ale kiedy zobaczysz, jak możesz wyglądać za rok, jak może wyglądać twoja firma i jak może wyglądać twoje życie, to nabierasz chęci i entuzjazmu

Jeżeli prowadzisz biznes typu salon kosmetyczny, gdzie ludzie płacą gotówką czy kartą, to sytuacja jest prosta, bo tam nie ma odroczonych terminów płatności. A jeżeli sprzedajesz na termin, to czy do tego budżetu wpisujesz kwoty z faktur czy kwoty z wpływów na konto?

Do budżetu zawsze wpisujemy kwotę ze zdarzenia, które powstało. Czyli jeśli wystawiamy fakturę we wrześniu, a ona ma termin płatności październikowy, to wpisujemy ją sobie w miesiącu wrześniu. Natomiast zupełnie inne zestawienie to jest coś, co nazywamy wiekowaniem należności, czyli sprawdzeniem, ile mam jeszcze kasy u kontrahentów, ile jest w terminie, a ile do tygodnia po terminie, bo wtedy trzeba po prostu przypomnieć, chyba też miałeś podcast o tym temacie. A później trzeba mocniej dokręcić tę sprężynkę. Więc wpisujemy te zdarzenia, które miały miejsce.

W przypadku szkoleń na przykład, kiedy klienci kupują u mnie bilety na coś, co się wydarzy za kilka miesięcy, to ja z kolei nie wpisuję tych faktur do budżetu, tylko mam założone konto rezerw. Kupiłeś u mnie sobie konsultacje, zapłaciłeś mi tysiąc złotych, ale ta konsultacja wydarzy się w grudniu. Gdybym dzisiaj wydał te pieniądze, to mógłbym mieć w grudniu problem z utrzymaniem firmy. Wpłacam je na konto rezerw, one sobie tam leżą, przychodzi grudzień, zrobiliśmy to zdarzenie, ja sobie wtedy wpisuję wpływ z tego konkretnego wydarzenia.

Budżet jest po to, żeby, szczególnie w małych firmach, był bardzo elastyczny, ma ci dać pomysły, pogląd na twoją firmę i powinien być wygodny dla ciebie. Pewnie i tak mnóstwo błędów się popełni prowadząc budżet, ale jeśli ktoś postanowi go wpisać do Excela, jak to mówią Excel wszystko przyjmie, tam można wiersze poprzesuwać, kolumny poprzesuwać, mamy dane historyczne i mamy tę przewagę nad naszą konkurencją, że potrafimy czytać cyfry.

Ja też moich klientów uczę, żeby jak chodzą po mieście, stołują się gdzieś w restauracjach, zrobili sobie taki budżet, jakiego tu uczymy, taki, jak jest do pobrania w pliku w 198. odcinku, zastanowili się, ile ta restauracja zarabia i gdzie ma największe koszty, czy koszt to jest inwestycja, ta, którą musieli zrobić, żeby wyremontować lokal, czy jednak koszty ludzkie, czy koszty artykułów spożywczych, bo dzięki temu wyrobisz w sobie taki mięsień, który nauczy cię patrzeć przez taki specjalny filterek w oczach na swoją firmę i na inną. Dobrze jest oceniać inne firmy przez pryzmat budżetu, tak ćwiczeniowo, bo bardzo szybko przeniesiemy to na swoje pole i będziemy na pewno podejmować dużo mądrzejsze decyzje. Nie wiem czy zawsze dużo lepsze, ale chodzi o to, żeby było więcej tych dobrych decyzji, niż tych negatywnych, kiedy stracimy pieniądze. Bez budżetu po prostu chodzimy jak dziecko we mgle. Cyfry muszą być po naszej stronie w biznesie.

Chcę odnieść się do jednego zdania, które powiedziałeś. Mówiłeś, że to wprowadzanie, prowadzenie budżetu i kontrolowanie finansów daje ci taką pozytywną energię, widzisz, że te pieniądze się pojawiają, że jest sprzedaż. Myślę, że niestety nie każdy ma dokładnie takie podejście. Pamiętam z początków działalności firmy, że zaglądanie na konto i liczenie nie dawało mi energii, wręcz przeciwnie wysysało ze mnie tę energię, bo okazywało się, że to nie idzie tak fajnie, jak bym chciał. Pytanie brzmi: w jakiej sytuacji należy zmienić budżet? Są takie sytuacje, że otwiera się duża konkurencja, wysysa nam klientów albo odszedł kluczowy pracownik, który był taką gwiazdą w firmie.

…z kluczowymi klientami…

Tak! W jakich sytuacjach budżet należy zmienić w ciągu roku, żeby dostosować go do nowej sytuacji?

Zawsze, kiedy dowiesz się że taka sytuacja powstanie. Na przykład: prowadzisz sklep, w odległości 200 metrów otwiera się drugi sklep. Choćby z ciekawości, ludzie pójdą do tego drugiego sklepu sprawdzić, co tam się wydarzyło i na pewno będzie tąpnięcie przez pierwszy miesiąc, pewnie duże obroty spadną ci o 30, 40 czy 50%. W kolejnych miesiącach, jeśli dawałeś fajną wartość, ci klienci zaczną wracać, ale i tak nigdy prawdopodobnie nie wrócisz do tych samych obrotów. Więc jak tylko wydarzy ci się taka sytuacja, to niestety trzeba dokonać korekt i zapisać sobie lekcję na przyszłość. Jeżeli są firmy, w których nie wszystko się spina, brakuje pieniędzy, ktoś się kredytuje, to częste jest takie podejście, znam to z konsultacji:
– Wie pan, ale pan ma mnóstwo kredytów i dzisiaj musi pan zarobić około 6-8 tysięcy złotych na te kredyty. Skąd one się wzięły?
– Wie Pan… no były obroty… myślałem, że będzie dobrze, trzeba było zapłacić… Nie wiem… Myślałem, że za pół roku będzie sezon na jakieś tam rzeczy, więc ja sobie szedłem do banku i brałem kredyt.
Ale ten kredyt kosztuje. W budżecie mamy tutaj średnio ważony koszt kapitału i nagle się okazuje, że te kredyty nie kosztują 4 czy 5%, one kosztują dużo więcej, 15-20%, w chwilówkach nawet 70% i ludzie w to idą. Uważam, że na początku, kiedy się zrobi budżet, to trzeba popatrzeć prawdzie w oczy i ten wygląd w lusterku może nie być zbyt atrakcyjny.

Pierwsza rzecz: zbliż się do zera, wyjdź ponad powierzchnię, spraw, że przestajesz dokładać do firmy, być może trzeba będzie ją zamknąć albo część działalności. Pierwszy krok to odnieś jakikolwiek sukces! Być może tym sukcesem będzie to, że przestajesz dokładać do firmy. Miałem teraz taką klientkę, która ma przychodnię i właśnie tam dokładała co miesiąc do firmy i po dwóch miesiącach pracy okazuje się, że ona dzwoni do mnie:
– Adam! mamy 117 zł na plusie, jest sukces!
– Okej! Zobacz, masz już 117 zł na plusie, zaczniemy planować, co teraz?
– Nie wiem. Chyba po jakieś 5 000 zł sięgniemy.

Więc jest ta piątka. I teraz co się dzieje? Kiedy człowiek ruszy, kiedy zaczniesz wychodzić z tego dołka, to nagle nabierasz przyspieszenia. Ja często podaję taką analogię do pociągu na stacji: stoi pociąg, taka ciuchcia typowa, ładujesz tę parę w energię w kołach, on mieli tymi kołami, nie możemy ruszyć do przodu, nic się nie się dzieje. Nawet jak się ruszymy, toczysz się kilka kilometrów na godzinę i postawią ci paletę z węglem na torach, to ona cię zatrzyma. Ale jak się rozpędzisz, takie momentum złapiesz… tak samo jest w budżecie.

Jak rozkręcisz swoją firmę, to widzisz, że nagle zaczyna się stromość do góry, te zyski. Więc jeśli tego nie zrobisz, to najczęściej kopiesz pod sobą dołek, bierzesz kolejne kredyty, zatrudniasz kolejne osoby, wprowadzasz nowe technologie, bo myślisz: „będzie dobrze!”. Nie! Zrób sobie budżet i budżet ci pokaże. Możesz sobie wypisywać, co się wydarzy gdyby. Najczęściej są to czarne scenariusze, więc być może trzeba będzie zacisnąć pasa, być może ktoś nie pojedzie na wakacje, być może nie kupi sobie nowego samochodu, a być może kupi sobie rzeczy używane albo coś wynajmie na samym na samym początku działalności. Ale to wyjdzie z budżetu. Przynajmniej będzie miał co opowiadać swoim dzieciakom, że miał wszystkie rzeczy używane albo wynajęte.

Bo na początku ludzie mnóstwo rzeczy kupują. Myślą, że im się przyda. Ja sam nakupiłem sobie pierdół, dostałem dofinansowanie w 2009 roku, kupiłem sobie laptopa, fotel, biurko, rzutnik, a poza biurkiem i laptopem z niczego nie skorzystałem. A byłem na jakimś innym szkoleniu, była pani Lucyna i powiedziała:
– Jak ja bym dostała 20 000 zł, to bym sobie kupiła kiosk ruchu.
– Ale po co kiosk ruchu?
– Bo za pół roku kupię sobie wszystkie inne rzeczy, bo zarobię na kiosku Ruchu. Tam jest wysoka marża, tam ludzie kupują, przychodzą po jakieś małe pierdołki. I to jest ta różnica między rzeczami inwestycyjnymi czyli rzeczami, które kupujemy po to, żeby wkładały pieniądze do kieszeni i tego życzę każdemu słuchaczowi – przedsiębiorcy, żeby kupował rzeczy, które są inwestycją, a ograniczał rzeczy, które są kosztem, które tracą na wartości.

Dzisiaj jest taka tendencja, że jeżeli coś nie zarabia pieniędzy w twojej firmie, to to wynajmij: sprzątaczkę wynajmij, jeśli nie zarabia, ochroniarza wynajmij, samochód wynajmij, maszynę kopiującą wynajmij, programów nie kupuj tylko sobie wynajmij np. w modelu SaaS. To jest taka moja recepta dla ludków, może zapłacisz ciut więcej, ale wiesz, że masz dobry serwis, jeśli coś nie zarabia – wynajmij to.

Tak, jesteś w stanie szybko pozbyć się takiego kosztu, a nie zostajesz później z tym u siebie i potem trzeba to sprzedać albo rozwiązywać umowę i to trwa. Ostatnie pytanie: rozmawiamy we wrześniu, kiedy jest najlepszy moment w ciągu roku na planowanie budżetu na następny rok?

W normalnych firmach jest tak, że w październiku się ustanawia tematy kosztowe, liczy się koszty, to idzie na zarząd. Zarząd decyduje, czy zgadza się na tematy kosztowe czy nie. Październik-listopad planuje się sprzedaż i ewentualnie w grudniu dopina się temat ewentualnych inwestycji. Później zaczyna się styczeń albo marzec, różnie to bywa, aż zarząd czy sejm zatwierdzi budżet. Tutaj można go realizować.

Ja osobiście uważam, że wrzesień, teraz kiedy słuchacze słuchają tego odcinka, jest genialnym miesiącem z dwóch względów. Po pierwsze: w październiku, listopadzie, grudniu, kiedy zaczną prowadzić swój budżet, zaczną patrzeć przez pryzmat cyfr, to będą mieć czas, żeby się trochę oswoić i myślę, że jak znajdą czas, to sobie go ułożą. Ja osobiście, jeśli chodzi o moje firmy, budżet układam między Świętami a Sylwestrem, wtedy jest taki fajny czas, kiedy nie ma obrotów, siadam sobie, mam te różne dane, zaczynam kombinować, rozmawiać z moją żoną i sobie planować budżet.

Natomiast wszystkim moim klientom mówię: im szybciej zaczniesz, tym lepiej, nawet jeśli zaczniesz w połowie roku, to poświęć ten rok na naukę, na edukację, na zbieranie danych, na zmianę sposobu myślenia, ale tak listopad, grudzień to jest dobry miesiąc, żeby sobie usiąść, zaplanować przyszły rok, a na przykład raz na kwartał, zrobić sobie jakieś korekty, w jedną albo drugą stronę, dotyczące swojego budżetu, raczej pilnując tego, żeby nie wychodzić poza skalę, czyli żeby kumulować majątek w firmie, bo pieniądze, cash-flow pomagają ci zarabiać coraz więcej.

Tego wszystkim słuchaczom życzymy na koniec. Bardzo ci dziękuję.

Każdemu życzę, żeby wasza firma przynosiła nie tylko ponadprzeciętne zyski, ale żeby była taką prawdziwą maszyną do zarabiania pieniędzy i tak warto traktować swoją firmę właśnie jako taki wypłatomat, która pozwala po prostu realizować swój wymarzony styl życia.

Super, dzięki wielkie.

Wszystkiego zyskownego!