Delegowanie nie jest twoją mocną stroną? Skup się na szybkim rozwoju firmy, wtedy łatwiej rozdzielisz zadania

Marek Jankowski: Co ostatnio czytałeś?

Tomasz Karwatka: Książkę science-fiction Ostatni brzeg. Opowiada o świecie po wojnie atomowej, którą przeżyli mieszkańcy Australii, choć żyją ze świadomością, że i oni wkrótce zginą wskutek napromieniowania. Książka pokazuje, co w takiej sytuacji dzieje się w naszej psychice i jak sobie z tym radzimy.

Chętnie przeczytam. Teraz jednak chciałem z tobą pogadać o delegowaniu. Zbudowałeś z bratem dużą, kilkusetosobową firmę, której bez umiejętności delegowania nie dałoby się stworzyć. Czy tobie od początku delegowanie przychodziło łatwo czy może był to jakiś proces?

Szło mi to różnie: inaczej było w przypadku delegowania rzeczy, które lubiłem robić, a inaczej w przypadku tych, których nie lubiłem robić.

Marzyłem o wydelegowaniu tych, których nie lubiłem robić, czyli np. wszystkich kwestii administracyjnych. Pamiętam, że na początku borykaliśmy się z dużymi problemami biznesowymi, a ja stałem cierpliwie w kolejce emerytów na poczcie, żeby odebrać awizo z jakiegoś urzędu. Pozbyłem się tego obowiązku, gdy tylko mogliśmy sobie pozwolić na to finansowo.

Zauważyłem, że wiele osób – tak jak ja – nie ma problemu z oddawaniem zadań, których nie lubią. Jeśli mają z tym problem, bo są takimi freakami kontroli i nad wszystkim muszą panować, to ja nie pomogę, bo nie wiem, jak się tego pozbyć.

Były jednak rzeczy, które lubiłem robić – m.in. strategię, marketing i sprzedaż – i ich oddawanie wcale nie było proste.

Ostatecznie jednak oddałeś całą firmę. Domyślam się, że to się zmieniało latami, ale czy pamiętasz, jak po raz pierwszy wydelegowałeś coś, co bardzo lubiłeś?

Zastanawiałem się, co zrobić, żeby firma rosła. Wiele rzeczy mogłem sobie wytłumaczyć racjonalnie. Lubiłem sprzedawać, mieliśmy bardzo dużo leadów, które wymagały pracy, i zdawałem sobie sprawę, że moglibyśmy sprzedawać więcej, gdybyśmy mieli więcej sprzedawców.

Problem polega na tym, że świadomość tego, co trzeba robić, to jedno, a robienie tego to drugie.

Trudność tkwi w tym, że founder, który np. sprzedaje, jest zwykle w tej sprzedaży bardzo dobry. Czuje to, jest elastyczny, potrafi odpowiedzieć na różne pytania klienta… Z tego powodu jest bardzo skuteczny.

Wprowadzając sprzedawców, trzeba pogodzić się z tym, że te osoby, nawet jeśli są świetnymi sprzedawcami, mogą nie być tak skuteczne. Ucząc takie osoby, możemy mieć cały czas poczucie, że nie robią tego tak dobrze, jak my – że my zrobilibyśmy to o te 5% lepiej.

Tłumaczyłem sobie jednak wtedy, że nawet jeśli taka osoba nie działa tak efektywnie jak ja, to nadal współpraca z nią jest dla nas opłacalna.

Drugim problemem są fakapy.

O ile z tym pierwszym czynnikiem blokującym przedsiębiorcy jakoś sobie radzą, o tyle gdy pojawi się jeden czy drugi fakap, od razu rodzi się chęć, żeby zwolnić tę osobę i samemu wrócić do wykonywanych przez nią zadań.

To jest dużo trudniejsze i o wiele bardziej bolesne. Sam miałem takie sytuacje. Zamiast zastanowić się, co się stało i jak do tego doszło, włączało mi się gadzie myślenie, że ten człowiek jest zły.

Podobno jest tak, że własne pomyłki oceniamy przez pryzmat intencji – przecież chcieliśmy dobrze – a cudze przez pryzmat efektów – nie wyszło mu!

Tak. Bardzo często dzieje się tak ze sprzedawcami. Gdy pytasz founderów, którzy chcieliby, żeby ich firmy rosły, jak sytuacja ze sprzedawcami, odpowiadają, że mieli kilku, ale się nie sprawdzili.

Myślę, że sytuacja, o której mówisz – chcemy więcej sprzedawać, więc potrzebujemy więcej sprzedawców – nie jest jeszcze taka zła. Gorzej jest w sytuacji, gdy jestem sam i lubię sprzedawać, ale już nie powinienem tego robić, bo muszę zająć się strategią.

Zgadzam się. Zwłaszcza że są takie sytuacje, które nas do tego zmuszają. Np. sprzedaż idzie nam świetnie, ale spada nam ilość leadów i za chwilę nie będzie, czego zamykać, bo nikt nowy się nie zgłasza.

My też mieliśmy takie emergency marketingowe. Nie chcieliśmy odejść od tego, co robiliśmy, bo to było takie fajne, a w tym nowym obszarze trzeba było coś wymyślać.

Ja i mój wspólnik Piotr jak mantrę powtarzaliśmy sobie zawsze, że nie można się oszukiwać i trzeba sobie mówić prawdę.

Gdy np. mieliśmy rekordowy miesiąc, mieliśmy świadomość, że on nie był rekordowy, bo ta firma jest taka super, tylko dlatego, że wydarzyło się kilka bardzo sprzyjających rzeczy. I odwrotnie – jeśli wydawało się, że jest źle, ostatecznie dochodziliśmy do wniosku, że nie było aż tak tragicznie.

Oddając komuś część obowiązków, warto mieć już plan na to, czym zajmiemy się w odzyskanym czasie

Tłumaczyliśmy więc sobie, że nie można się oszukiwać: jeśli nikt nie zajmie się tym zadaniem, to w którymś miejscu to się w końcu wywali.

Dzięki temu szło się robić te mniej fajne rzeczy, nawet jeśli towarzyszył temu pewien ból. W przypadku Piotra, który uwielbia budować i tworzyć produkty, była to na przykład praca nad strategią. Niemniej wiedzieliśmy, że jeśli chcemy, żeby nasza firma była 10 razy większa, musimy się do tej strategii czy kultury organizacyjnej bardziej przyłożyć.

Ważną rzeczą było też uświadomienie sobie, czym konkretnie zajmiemy się w odzyskanym czasie.

Dla mnie motywacją było podchodzenie do tego jak do wizyty u dentysty: nie kocham tego robić, więc muszę to zrobić od razu dobrze i na raz, żeby nie rozwlekać tego w czasie i mieć to z głowy.

Powiedziałeś bardzo fajną rzecz o roli wspólnika w firmie. Ty i Piotr jesteście braćmi, więc macie do siebie pełne zaufanie. Załóżmy jednak, że robiłbyś taki biznes sam. Gdzie wówczas szukałbyś partnera, który w razie potrzeby pokieruje cię na dobre tory?

Od pewnego czasu w Divante mieliśmy kilka osób w zarządzie. Każda z nich miała swoje obszary i każda potrzebowała od innych pewnego wsparcia merytorycznego. Więc byliśmy dla siebie trochę takimi mentorami.

Zachęcam do szukania wokół siebie osób, które są bardziej doświadczone od nas. Nie można przy tym myśleć, że ktoś jest dla nas za duży. Ja nie miałem takiego podejścia. Przeglądałem Forbesa, znajdowałem kogoś, kto mi imponował, i pisałem do niego, jeśli potrzebowałem czegoś się nauczyć. Najwyżej by mi nie odpowiedział, a prawda jest taka, że odbyłem dzięki takiej odwadze kilka spotkań, które wiele mi dały.

Jako przedsiębiorcy mamy chyba takie przeświadczenie, że jeżeli ktoś coś osiągnął w biznesie, a nie jest tylko teoretykiem, to może nas wiele nauczyć.

Później poszerzyłem tę moją naturalną ścieżkę o współpracę z zawodowymi coachami, choć musiałem się do tego przekonać, bo musiałem tym osobom zaufać, mimo że nie miały za sobą tego biznesowego zaplecza.

Warto jednak wiedzieć, że z coachami można się bardzo konkretnie umówić. Mówiłem, co chciałbym osiągnąć, i podpisywaliśmy na to kontrakty.

Myślę, że jeśli ktoś jest solofounderem i zależy mu, żeby ta firma rosła, ale nie chce tego przypłacić zbyt dużym obciążeniem, warto otworzyć oczy szerzej i rozejrzeć się, czy wokół nie ma osoby, która ma podobne plany. Praca w teamie bardzo zdejmuje to ciśnienie i nigdy się tego nie ma ze współpracownikami.

Działasz w branży technologicznej i aż prosi się, żeby masę rzeczy automatyzować. Wy jednak skalowaliście się przez zatrudnianie ludzi. Dlaczego poszliście w tę stronę?

W Divante dokładnie tak działaliśmy, jednak znając wszystkie ograniczenia tego modelu, staraliśmy się też budować rzeczy.

Wyszliśmy z Divante i równolegle zrobiliśmy Vue Storefront, jednak widać, że wartość, na którą w Divante pracowaliśmy przez naście lat, z Vue Storefront wygenerowaliśmy w cztery lata.

Dlaczego? Bo jednak skalowanie wartości w produktach jest znacznie łatwiejsze. Jest dużo mniej ludzi – a ludzie zawsze dokładają dużo więcej complexity.

Dziś osobom, które prowadzą firmy usługowe, mówię, że drugi raz postąpiłbym podobnie. Szukałbym rzeczy, które można uproduktowić, i produktów, które mogłyby wspierać te usługi. Tak, żeby można było odejść od tego czysto usługowego modelu, gdzie nie ma tego assetu w postaci jakiegoś produktu.

Dużą zaletą przemawiającą za skalowaniem firm usługowych jest fakt, że one są bardzo rentowne, co daje duży powerdo rekrutacji topowego talentu. Dzięki temu można w nich mieć olbrzymią kumulację mądrości i sprytu i np. tworzyć nowe produkty.

W firmach stricte produktowych jest to dużo trudniejsze, bo póki nie osiągniesz odpowiedniej skali, marża jest mała i zawsze jest to trochę biedowanie.

Ciekawym rozwiązaniem jest balansowanie tym wszystkim: mieć firmę usługową, która generuje dużo marży, i utworzyć wewnętrzne RnD na potrzeby budowania czegoś, co może fajnie zaowocować w przyszłości.

Mam wrażenie, że właścicielom firm usługowych brakuje czasem odwagi do wyjścia poza własną strefę fajnie działającej firmy usługowej.

Natomiast jeśli ktoś ma firmę usługową i nie ma tego generowania marży, to trzeba się mocno zastanowić, co jest nie tak. Jeżeli twoja firma usługowa nie jest wysoce rentowna i nie generuje kupy cashu, to na pewno robisz coś źle i nie warto takiego biznesu ciągnąć. Nie buduje on long casting value.

Firma, która nie rośnie, z roku na rok staje się coraz słabsza

Często właściciele firm usługowych sami przyznają, że one jakoś specjalnie nie rosną, ale za to są tam fajni ludzie i w sumie jak firma nie rośnie, to oni czują się bezpiecznie. Tymczasem jest zupełnie odwrotnie: firma, która nie rośnie, z roku na rok staje się coraz gorsza: najlepsi ludzie odejdą, marża zaczyna ci uciekać, inflacja, klienci zaczną się wykruszać.

Jest to pułapka, w którą ludzie bardzo często wpadają. Nagle się okazuje, że ktoś w wieku 50 lat, zamiast zacząć się chillować i odcinać kupony od tego, co zbudował, ma firmę, która cały czas działa, nie ma odłożonej żadnej kasy i często boryka się z trudną sytuacją życiową.

Jako founderzy nie powinniśmy bać się tego, że firmy są po to, żeby generować dla nas cash! Firmy są dla nas, a nie my dla nich.

Dla mnie miarą sukcesu jest fakt, że właściciel firmy może sobie pozwolić na 3 miesiące wakacji albo pracuje tylko 2 dni w tygodniu.

Pomyślałem sobie jeszcze o kwestii ego. Bardzo często ego foundera blokuje firmę, która mogłaby odnieść sukces. On chce być słońcem tej firmy, nawet kupno kawy czy długopisu musi przez niego przejść.

Zastanawiam się, jaki jest sposób, żeby zorientować się, że to ego mi przeszkadza i żeby jakoś je stłamsić…

Jak się dowiesz, to mi powiedz.

W sumie trochę wiem! Szukałem kiedyś redaktora naczelnego do mojego czasopisma. Wydawało mi się, że tylko ja to mogę robić, bo potrzebowałem osoby, która będzie znała branżę i będzie umiała prowadzić czasopismo. A taka osoba była tylko jedna i już pracowała dla konkurencji. Pojechałem na konferencję w Londynie i wziąłem udział w mastermindzie z przypadkowymi osobami. Opowiedziałem im o moim problemie, a oni próbowali podsunąć mi rozwiązanie. Tyle że ja cały czas zbijałem ich argumenty, twierdząc, że to się nie uda. W końcu ktoś powiedział: „Stary, to nie jest problem braku ludzi na rynku; to jest twój problem! Jak ty zaczynałeś, też nie byłeś dobry i w jednym, i w drugim. Znajdź kogoś, kto jest dobry w jednym, a drugiego się nauczy.” Tak zrobiłem i to zadziałało! Głos z zewnątrz pomaga zobaczyć rzeczy, które dla nas są kompletnie niewidoczne.

Megahistoria. Samemu jest się ciężko zchallenge’ować. Często mówimy, że się nie da. Tymczasem ktoś może zapytać, dlaczego się nie da, i już w momencie wyjaśniania mu tego możemy dojść do wniosku, że, hmmm, może jednak się da?

Istnieje kilka obaw związanych z delegowaniem, które pojawiają się u różnych osób. Spróbujmy się z nimi skonfrontować. Pierwsza: jak przyjmę do firmy osobę, której przekażę swoją wiedzę i know-how, ona może odejść i założyć konkurencyjny biznes. Spotkałem się z czymś takim, kiedy pracowałem w małej agencji reklamowej.

Dla mnie bardzo istotne było zawsze, żeby firma rosła. Bo gdy firma rośnie, to nawet jeśli nasz podopieczny odejdzie i założy dokładnie taki sam biznes w oparciu o wiedzę, którą mu przekazaliśmy, to za dwa lata my i tak będziemy już w zupełnie innym miejscu. Nie skopiuje nas już, bo nie jest w środku.

Jeśli budujemy firmę, powinniśmy budować ją do wzrostów. Wzrost jest dla firmy ubezpieczeniem na różne rzeczy, które mogą się zadziać. Odjeżdżasz od konkurencji, wyprzedzasz rynek, zdobywasz nowych klientów, dbasz o marżę, zabezpieczasz swoich ludzi, jesteś gotowy na podwyżki, możesz rozwijać swoich pracowników.

Rosnąca firma też bardzo dużo wybacza. Możesz zasypywać swoje błędy awansami, podwyżkami, rotacja jest duża więc cały czas przewijają się nowi ludzie, a kiepscy się wypłukują.

Warto zastanowić się, czy i o ile nasza firma może urosnąć w nowym roku. Czasem wystarczy wejść do tej ścieżki wzrostowej raz i już się w niej jest.

Trzeba sobie tylko zadać pytanie, czy ja chcę to wszystko robić sam. Czy ja się cieszę z robienia nowych rzeczy?

Jeśli wolę dłubać to, co robię, to może lepiej, żebym był najlepszym rzemieślnikiem i pracował dla kogoś innego? W firmach na etacie też można zarobić bajońskie sumy, będąc senior senior senior chief office coś tam.

Jeżeli wchodzę ciągle w nowe tematy, to czy ludzie, których zatrudniam, powinni być tacy, jak ja i też lubić zmiany, czy raczej powinni zajmować się jednym konkretnym zadaniem? I wtedy, gdy pójdę dalej, po prostu zatrudnię nowych ludzi?

W świecie amerykańskich startupów ludzie często zmieniają firmy, żeby zawsze być na tym poziomie, który jest dla nich idealny. Czyli np. chcą być chief of growth w firmie po rundzie A do rundy B. Po dwóch latach, gdy wykonają swoje zadanie, odchodzą do innej firmy, gdzie robią znów to samo.

To jest superefektywne z poziomu foundera, który wie, że zatrudnia specjalistę do danego zadania.

W Polsce chyba jednak nie mamy jeszcze takich ludzi, więc nie mamy takiego luksusu. Dlatego warto postawić jednak na elastyczność ludzi, którzy zostaną z nami na dłużej.

Zauważyłem też, że ludzie z podobnym doświadczeniem osiągają bardzo różne efekty. Mogłem zaproponować kierowanie projektem dwóm osobom: jedna z nich odpowiadała, że woli jednak nadal robić to, co robiła do tej pory, a druga z chęcią podejmowała nowe wyzwanie, nawet jeśli musiała się czegoś nauczyć od podstaw. Oba podejścia są OK.

W rosnącej firmie powinniśmy dawać sobie wzajemnie kredyt – szansę i czas na opanowanie nowych rzeczy

Zresztą, gdy firma rośnie, wiadomo, że wiele rzeczy robimy pierwszy raz. Musimy sobie dawać wzajemnie kredyt, czyli szansę i czas na opanowanie nowych rzeczy.

Pamiętam jedną z pierwszych ankiet, które przeprowadziliśmy wśród pracowników. Feedback był miażdżący, wytknięto nam mnóstwo rzeczy do poprawy, ale w 60% przypadków ankieta kończyła się słowami, że to wszystko jest nieważne, bo my rośniemy. To było super!

W takich warunkach można się też uczyć, bo koledzy to zrozumieją.

Jeżeli chcemy, żeby firma utrzymywała standardy, trzeba tworzyć procesy i procedury, żeby to się wszystko trzymało kupy. Tylko że tworząc procesy i procedury, możemy utracić nasz indywidualny charakter i zacząć traktować klienta jak kolejny numerek w kolejce. Poza tym pojawia się pytanie, jak tworzyć procesy i procedury, gdy firma cały czas rośnie i to wszystko starczy może na tydzień albo trzeba by to ciągle aktualizować.

Akurat trafiłeś na człowieka, który nie jest wielkim fanem procesów i procedur…

No, wreszcie! Bo wszyscy zawsze mówią, że są!

Większość fakapów, z którymi miałem do czynienia, wynikała z faktu, że ktoś zachował się zgodnie z procedurą. Bo na przykład ta procedura była głupia.

Z kolei większość sytuacji, kiedy klienci byli zachwyceni, była skutkiem tego, że ktoś zachował się tak, jak sam uznał za stosowne. Bo np. identyfikował się z klientem i wyzwaniem czy po prostu chciał dobrze.

Procedury są oczywiście nieodzowną częścią budowania skali, ale w firmach, które rosną, w których zmienia się struktura, zakres kompetencji, target grupy i produkt, ich wprowadzenie jest praktycznie niemożliwe.

Możemy próbować, ale wypracowanie dobrego procesu trwa tygodnie, a później trzeba miesięcy, żeby to wdrożyć. To wszystko trzeba by liczyć w latach, więc jeśli firma rośnie co roku o 50% i praktycznie zmienia się cała struktura, to ten proces się nie utrzyma.

Warto znaleźć miejsca, gdzie te procedury się sprawdzą, bo np. dany obszar w firmie – fakturowanie czy windykacja – nie zmienia się tak często.

W mojej opinii jednak procedury są często wytłumaczeniem na fakapy.

Zwalniają z myślenia.

Tak. Na zarzut, że klient jest niezadowolony, można odpowiedzieć: „Ale taką mamy procedurę!”

Tymczasem, gdy klient czegoś oczekuje i to ma sens, ale my tego nie dajemy, bo taką mamy procedurę, to znaczy, że z nami jest coś nie tak. W takiej sytuacji oczekiwałbym, żeby pracownik powiedział, że wprawdzie nie mamy tego w procedurze, ale to rzeczywiście jest bez sensu i zrobimy to, co trzeba.

Zauważ, że jako klienci też jesteśmy najbardziej happy, gdy słyszymy tę ludzką emocję: „Przepraszam, nie wiem, jak to się mogło stać, też bym się wkurzył, zaraz coś wymyślimy.”, zamiast tego utartego: „Dziękujemy za zgłoszenie szkody, do widzenia!”

„Wasze zadowolenie jest naszym priorytetem!”

Tam na końcu zawsze są ludzie i choć procedury są ważne, ja mam do nich dystans. Z tego względu zawsze byłem większym fanem kultury organizacyjnej, budowania na wartościach, mówienia, o co nam chodzi.

To oczywiście miecz obosieczny, bo gdy edukowaliśmy klientów, a potem robiliśmy im fakap, to oni dzwonili z pretensjami, a ja nie miałem linii obrony w postaci podpunktu 7a, który mówił, że coś tam.

Tworzenie szczegółowych procedur w firmie, która dynamicznie się rozwija, nie zawsze jest dobrym rozwiązaniem

Generuje to też pewne drogi na skróty, bo jeśli my pilnie kogoś potrzebujemy, to możemy zatrudnić człowieka, który nie do końca pasuje do naszej kultury organizacyjnej, ale który może się nauczy. Prawda jest taka, że się nie nauczy. Można nabyć nowe umiejętności, ale mindset jest trudny do przestawienia.

Procedury są OK, ale jeśli zauważymy, że któraś z nich jest w którymś momencie sprzeczna z naszymi wartościami, to trzeba ją zmienić.

To są bardzo rzadkie przypadki, że firma naprawdę zaplanowała sobie źle obsłużyć klienta. [śmiech]

Choć czasem można odnieść inne wrażenie… Jeszcze jeden argument przeciwko delegowaniu. Jeżeli ja na początku prowadzenia firmy jestem sam i klienci mają do czynienia tylko ze mną, to przywiązują się do mnie i oczekują, że to ja będę dla nich robił pewne rzeczy. Jak od poziomu takiej relacji przejść do delegowania?

W jednej ze spółek usługowych, w której jestem udziałowcem, była podobna sytuacja. Najlepsi klienci chcieli pracować tylko ze współzałożycielem firmy, który był wiodącym developerem i świetnym inżynierem.

Ta ekipa rozwiązała to w ten sposób, że poinformowali klientów, że cieszą się, że oni chcą z nim współpracować, ale żeby on nadal był taki dobry, to musi się cały czas rozwijać, dzięki czemu będzie dla nich jeszcze bardziej wartościowy.

On mógł coś tam dla nich czasem zakodować, ale to by było za mało. Zaproponował więc, że będzie to robiło dwóch jego kolegów, a on im będzie pomagał i to wszystko nadzorował. I że będą się raz na jakiś czas zdzwaniać, więc z punktu widzenia klienta było wszystko OK. I klienci na to poszli.

Przez jakiś czas on miał taki last touch do wszystkiego – jak w przypadku samochodów sportowych, na których na końcu podpisuje się jakiś mechanik, żeby klient miał wrażenie, że jest w tym coś więcej niż 10 robotów, które pospawały ten samochód.

To była bardzo fair obietnica: nic nie zostało ukryte, wszystko zostało powiedziane, ale z argumentem: w moim i waszym interesie jest, żebym ja się rozwijał.

Taki shift może też wyeliminować najbardziej zaborczych klientów – i to jest OK. Nie ma nic złego w zmianie klientów. Żeby firma rosła, trzeba się zawężać i skupiać na rzeczach, które możemy skalować. Jak się trochę zawęzimy, to już nie każdy klient będzie do nas pasował.

W książce Built to Sell (polskie wydanie: Stworzona do sprzedaży) był podobny przykład właściciela agencji reklamowej, która robiła wszystko, a na końcu skoncentrowała się tylko na tworzeniu logo.

Ważne żeby określić proces: mamy spotkanie, później poświęcamy na projekt 10, 20, 50 godzin, klient ma prawo do dwóch poprawek i koniec. To, co dzieje się w środku – czy projektant będzie dzwonił do klienta non stop, czy zrobi swoją robotę w nocy i podeśle na gotowo – nie powinno być aż tak istotne.

Czy są jeszcze jakieś problemy z delegowaniem, które widzisz u początkujących przedsiębiorców?

Przedstawiając te obawy związane z delegowaniem, tworzysz taki trochę obraz przedsiębiorcy, który chce delegować, ale boi się, albo wcale nie chce, ale czuje, że powinien.

Ja szukam przedsiębiorców, którzy chcą rosnąć, bo dla nich to delegowanie jest jednym z narzędzi tego wzrostu. Gdy rośniesz, tworzy się ciśnienie, które samo wypycha ci część rzeczy. Wtedy nie ma z tym aż takiego problemu.

Gdy nie chcesz rosnąć, podatek od delegowania jest wyższy, bo nie generujesz aż takich przychodów i możesz sobie pomysleć, że jak wydelegujesz jakieś zadania, to sam nie będziesz miał nic do roboty.

Oczywiście, możesz usiąść i pomyśleć nad strategią, ale umówmy się: myślenie nad strategią w 5-osobowej firmie to nie jest zajęcie full time.

Jeśli nie chcesz, żeby twoja firma rosła, możesz sięgnąć po model szwedzki: Szwedzi zamykają biznes na 2 miesiące wakacji i części klientów to pasuje.