jak uniknąć kryzysu?

Pułapki rozwoju firmy. Jak uniknąć kryzysów, gdy zatrudniasz coraz więcej pracowników

utworzone przez | Luty 2018

Podobno rozwój każdej organizacji wiąże się z kryzysami.

Założyciel firmy może mieć genialną wizję i być mistrzem w swoim fachu, ale niekoniecznie nadaje się do zarządzania zespołem. Szef nie jest w stanie wszystkim sterować ręcznie, musi nauczyć się delegowania uprawnień. Trzeba wprowadzać procedury, żeby każdy działał według tych samych standardów itd.

Być może twoja firma nie ma jeszcze takich problemów. Ale lepiej wiedzieć, co cię czeka, żeby uniknąć biznesowych turbulencji w przyszłości.

Jakie pułapki towarzyszą rozwojowi firmy i jak się ich ustrzec? Postanowiłem zapytać o to człowieka, który 8 lat temu założył firmę, startującą od zera, a dziś zatrudniającą ponad 250 osób.

Zaczynał karierę zawodową jako programista – ma na koncie ponad milion lini kodu w Jave. Przepracował ponad 10 tysięcy godzin rozwijając i budując biznes. Zrekrutował ponad pięciuset specjalistów IT. Jest współtwórcą firmy technologicznej J-Labs, a nazywa się Piotr Bucki.

Cześć Piotrze.

Cześć Marku.

Powiedz, co ostatnio czytałeś.

Wybrałem dwie książki pod kątem naszej rozmowy, Biznes, czyli sztuka budowania relacji Miłosza Brzezińskiego, polecam również jego Wy wszyscy moi ja, która bardzo utkwiła mi w pamięci. Druga książka, którą przeczytałem przedostatnio, ale chciałbym się nią podzielić, to Doktryna jakości profesora Bliklego – na etapie rozwoju osobistego i rozwoju firmy, na którym jestem, to manual do tego, jak poukładać firmę. Jest tam dużo elementów, które można wykorzystać do dalszego rozwoju firmy.

Jesteś kolejną osobą, która o tej książce mówi, dlatego myślę, że tym bardziej warto po nią sięgnąć. Z całą pewnością jest to książka, którą warto na pewnym etapie rozwoju firmy przeczytać. Powiedziałeś, że pomogła ci układać firmę i o tym układaniu firmy chciałbym z tobą porozmawiać. Przeszedłeś całą drogę od pojedynczego przedsiębiorcy do dużej firmy zatrudniającej dzisiaj ponad 250 osób, działającej nie tylko w Polsce. Zacznijmy od początku twojej firmy – założyłeś ją wraz ze wspólnikiem i pierwsze pytanie, jakie ciśnie mi się na usta jest takie: musieliście słyszeć powiedzenie „mówiły jaskółki, że niedobre są spółki”, musieliście wiedzieć, że mocno ryzykowne jest wiązać się biznesowo z drugą osobą. Co was przekonało do tego, żeby jednak działać we dwójkę?

Wiele osób nas przestrzegało, mnie też raz to przeszło przez myśl w trakcie współpracy, natomiast my znaliśmy się już wcześniej. Byłem kiedyś pracownikiem mojego obecnego wspólnika – Jana – a potem próbowaliśmy niezobowiązująco robić biznes. Nie zaczynaliśmy tej firmy na zasadzie takiej, że przychodzimy w dzień X, a w dzień X plus 1 idziemy do notariusza i zakładamy spółkę z o.o, przynosimy duży kapitał i dopiero zastanawiamy się, czy umiemy ze sobą współpracować – my już to umieliśmy, bo ze sobą pracowaliśmy, znaliśmy się i wiedzieliśmy, że dogadujemy się i że jesteśmy rzetelnymi osobami, które wzajemnie sobie ufają. Nie wiem jak Jan, ale ja podskórnie czułem, że żaden z nas osobno tego by nie zrobił, musieliśmy spróbować zrobić to razem.

To jest chyba najlepsze, co można poradzić, jeżeli szuka się wspólnika – zróbcie coś takiego, żeby suma doświadczeń była większa niż doświadczenia każdego z osobna, żeby powstawała nowa jakość, a nie żeby się powielać. Co poradziłbyś ludziom, którzy sami trochę się boją, chcieliby z kimś zacząć, bo we dwójkę jest raźniej, ale mają wątpliwości, czy to będzie odpowiednia osoba? Pewne wskazówki same się nasuwają, to znaczy: znajdź kogoś z pracy, a nie tylko bądź jego kumplem, sprawdźcie się nawzajem w biznesie, w zarabianiu pieniędzy. Czy są jeszcze jakieś rady, których mógłbyś udzielić?

Znajdź osobę lub osoby, na których można polegać, z którymi ma się doświadczenia i ma się pewność, że jak dana osoba da słowo, to go dotrzyma, że ten ktoś po prostu nie jest oszustem. Odradzałbym zakładanie spółek w tak zwanym towarzystwie wzajemnej adoracji, gdzie wszyscy „głaszczą się po główkach” i udowadniają sobie nawzajem, jacy to oni są świetni. Spółka z dobrymi koleżankami i kolegami to nie jest dobry pomysł, lepiej mieć kogoś z kim umiemy współpracować i dobrze nam się współpracuje, a niekoniecznie kogoś z kim dobrze spędza się wolny czas. Można zaryzykować takie stwierdzenie, że jak już się ze sobą pracuje cały dzień, to już popołudnia nie ma się ochoty spędzać razem. Z Jankiem mamy zupełnie różne hobby i prywatnie nie widujemy się często.

Warto spojrzeć na charaktery. Jeśli osoby myślą tak samo, to nie masz partnera, który może cię skontrować w odpowiednim momencie, który rzuci ci wyzwanie, który nawet czasem zirytuje, a to wpłynie na dalszy rozwój tych osób. Jak charaktery są różne, to można wzajemnie uczyć się od siebie. Ja na przykład uczę się od Janka tego, żeby nie planować zbyt długo, tylko żeby przystępować do działania. Warto dobierać partnerów biznesowych pod względem kompetencji – ja dobrze znam się na informatyce, a Janek miał doświadczenie, bo to już chyba była jego trzecia albo czwarta spółka z o.o. Ja z poprzedniej firmy miałem wiedzę na temat rekrutowania, on miał wiedzę na temat sprzedaży, wiedział jak się zarządza spółką, wiedział jak wszystko poukładać, jakiego prawnika wybrać. Jeżeli miałbym dać taką konkretną wskazówkę to powiedziałbym, żeby wśród wspólników był ktoś, kto zna się na realizacji, na sprzedaży, na administracji i na marketingu – jeśli taki podzbiór występuje u wspólników, to jest super. Jeśli przykładowo wszyscy wspólnicy znają się na realizacji, na produkcji na przykład oprogramowania, to stworzą najlepszą na świecie aplikację, która będzie nikomu do niczego potrzebna. Obserwowałem firmy, w których wspólnicy byli świetnymi sprzedawcami, tylko że kontakty, które wypracowali, tematy, które realizowali, to były pojedyncze strzały, bo mieli problem z dostarczeniem usługi, produktu o dostatecznie dobrej jakości – brakowało tutaj dopełnienia kompetencji.

Patrzyłem na różnego rodzaju opracowania dotyczące kredytów w firmach i wynika z nich taki wniosek, że w zasadzie wszystkie kryzysy w firmach powodują ludzie, pracownicy, wzrost tej firmy i fakt, że im więcej ludzi w firmie, tym trudniej nad nimi zapanować. To jest dość oczywisty wniosek, wszelkie teorie zarządzania też go potwierdzają. Powiedziałeś, że od początku byłeś odpowiedzialny za rekrutację w firmie, za sprawy związane z pracownikami – pomyślałem, że będziesz w stanie podpowiedzieć ludziom, którzy chcą rozwijać firmę, jak sobie z takimi kryzysami radzić. Pewnie wy też nie uniknęliście trudnych momentów, kiedy okazywało się, że coś w firmie zgrzyta, bo przybywa pracowników i nagle zmieniają się choćby wasze zadania. Na początku jest przedsiębiorca, który zaczyna coś robić, dopóki jest sam, to wszystko jest łatwe do ogarnięcia, bo wszystko jest w twojej głowie. Nagle przychodzi moment, że trzeba zatrudnić pierwszą, drugą czy kolejną osobę i kiedy te pierwsze osoby w firmie się pojawiają, rola przedsiębiorcy się zmienia – przestaje być sam wytwórcą, tym człowiekiem, który robi wszystko, zaczyna nagle zajmować się takimi rzeczami jak planowanie pracy innym, jak zarządzanie innymi, organizowanie im zadań, kontrolowanie tego, co zrobili. Kiedy pojawiały się pierwsze osoby w firmie, jakie wtedy pojawiały się wyzwania, czego się wtedy nauczyłeś?

Jak się pojawiły pierwsze trzy, cztery osoby to nie było żadnych problemów, możliwe, że to była kwestia naszego szczęścia. Początkowo oddawaliśmy im po kawałku zadania, które było najłatwiej oddać albo takie, których chcieliśmy się pozbyć, czy w których oni byli najlepsi. Od początku jest z nami księgowa, bo nie było sensu, żebyśmy się uczyli księgowości, tylko po to, żeby za chwilę to oddać komuś innemu. Potem mieliśmy asystentkę i zaczęliśmy budować dział rekrutacji – wtedy w zasadzie nie było problemów. Siedzieliśmy razem w małym pomieszczeniu, więc wystarczyło się odchylić na krześle i jak ktoś rozmawiał z kandydatem, to można go było poinstruować, by zrobił to troszkę inaczej, żeby był lepszy efekt i to wychodziło bardzo naturalnie.

Zwrot informacji był prosty, wystarczyło odchylić się na krześle.

Dokładnie. Nie było takiego problemu jak komunikacja w firmie, ona po prostu sama się działa. Drugim aspektem tego wszystkiego było to, że w razie czego można było pewne obowiązki zrobić samemu. Na przykład ktoś miał przygotować prezentację albo odbyć rozmowę rekrutacyjną z kandydatem i to się nie udawało z jakiegoś powodu, to można było zacisnąć zęby, zostać w firmie trochę dłużej i to załatwić. Problemy zaczęły się, jak pojawiło się więcej ludzi, bo nagle okazało się, że to nie jest jedna czy dwie rekruterki do wdrożenia, tylko to są trzy rekruterki do wdrożenia w kwartał. Przy większej ilości osób sytuacja jest taka, że ludzie nie do końca rozumieją te same pojęcia tak samo. Jedną z naszych wartości firmowych jest rzetelność – ale co to znaczy rzetelna oferta? Czy oferta jest rzetelna, jeśli są w niej problemy z interpunkcją czy nie? Jedni uważają, że to nie ma wpływu, inni, że ma. Jedni uważają, że oferta powinna być ładna i kolorowa w formie prezentacji, inni uważają, że to nie jest konieczne – pewne rzeczy trzeba było zdefiniować, wtedy można powiedzieć, że zaczęły się pojawiać zalążki procesów i procedur.

Warto już w momencie delegowania pewnych rzeczy opracować procedurę, żeby tego później nie szukać i nie powtarzać – warto mieć usystematyzowane rzeczy powtarzalne, żeby praca większego zespołu była równa. Tam, gdzie mamy punkty związane z jakością, warto mieć je dobrze opisane, czyli wracając do oferty – co to znaczy, że oferta jest rzetelna? Jest rzetelna wtedy, jak jest przedstawiona na przykład w kolorowy sposób, nie ma błędów ortograficznych i tak dalej. Słowo „rzetelność”, które ze wspólnikiem rozumieliśmy tak samo, nagle musi zostać rozpisane na konkretne wymagania, konkretne działania. W tej chwili wartości firmowe mamy spisane, rozmawiamy o nich z ludźmi. Są nimi: rzetelność, merytoryka i technologia – spisaliśmy je dopiero po trzech latach istnienia firmy, wcześniej to nie było potrzebne, bo po prostu wiedzieliśmy, że takie wartości są i działaliśmy według nich. Nie trzeba było z tego tworzyć prezentacji dla nowo przyjmowanych osób i ich z tego szkolić. Teraz mamy z tego prezentację i akurat ja zajmuję się szkoleniem wstępnym, podczas którego przekazuję informację, jak firma wygląda od środka i czym kierujemy się w codziennej pracy.

Powiedziałaś o pierwszych procedurach i że warto zacząć je tworzyć jak najszybciej. Czy masz swoje ulubione narzędzie do tworzenia takich procedur, czy to jest po prostu jakiś plik tekstowy? Jak to wygląda?

Moim ulubionym narzędziem jest e-mail, natomiast wystarczy plik tekstowy – takie narzędzie, które ludzie zrozumieją, umieją odczytać. Pliki tekstowe w świecie IT to jest coś normalnego, wszyscy umieją je czytać i nie mają z tym problemu, ale w świecie nie-IT zwrócono mi uwagę na dokument w maszynopisie. W jakim maszynopisie? O co chodzi w ogóle z tym maszynopisem? [śmiech] No i trzeba było wszystkie procedury przenieść do Worda, bo gdzie się trzyma teksty? W Wordzie, nie w pliku tekstowym. Jeśli firma się rozrasta, warto mieć takie procedury w narzędziu typu wiki, gdzie jeśli jakaś procedura zależy od innych, to w sposób klikalny, drzewiasty czy nawet grafowy możemy między nimi przechodzić. Dobrze, jeśli jest spis, w który można wejść, wyszukać na przykład 20 procesów dotyczących rekrutacji i dobrać ten, który jest najbardziej odpowiedni do danej sytuacji.

Powiedziałeś trochę o tym pliku tekstowym czyli o maszynopisie i o tym, że dla was jako ludzi z IT było to oczywiste, ale nie jest takie dla wszystkich. Pomyślałem, że programiści powinni mieć łatwość tworzenia takich procedur, bo w zasadzie taka procedura dla pracownika to jest trochę jak algorytm, jak pisanie programu – musisz złożyć konkretne instrukcje w odpowiedniej kolejności, powiązać je ze sobą tak, żeby człowiek przeszedł od punktu A do punktu Z, po kolei wykonując wszystko, co trzeba. Myślisz, że programistom łatwiej tworzyć takie procedury dla ludzi, a nie dla maszyn?

Jest im łatwiej, ale mają taki problem, że wydaje im się, że jeśli stworzą jakąś procedurę, a potem kolejną – tych procedur z czasem przybywa, jest ich pięćdziesiąt, sto, dwieście – i wydaje im się, że wszyscy to wnikliwie przeczytają, a co więcej zrozumieją, zapamiętają i zastosują się do tego – i to nie jest prawda [śmiech]. Z perspektywy tworzenia procedur umysłom ścisłym jest łatwiej, natomiast muszą sobie gdzieś zaprogramować w głowie, że komunikat ma być: nie za długi, nie za dużo informacji, z dobrym wyjaśnieniem. Jak piszę jakieś procedury czy dokumenty, to niektórzy zwracają mi uwagę, że napisałem to jak dla głupiego – tak jest, bo chcę, żeby wszyscy to zrozumieli, nie dlatego, że uważam ich za głupich, tylko w momencie, gdy piszę tę procedurę, mam w głowie swój paradygmat, swój świat, a ktoś, kto to czyta ma swój świat i może to inaczej odebrać. Najlepiej zrobić w procedurze słownik, jakieś wyjaśnienia, przypisy, opisy, odnieść się do innej procedury, żeby wszystko było możliwie jasne i przejrzyste.

Jak myślisz, co może zrobić osoba zarządzająca firmą, żeby ułatwić pracownikom realizowanie tych procedur? Człowiek to nie maszyna, nie zawsze dokładnie przeczyta, nie zawsze zastosuje to 1:1, nie zawsze skojarzy to co trzeba. Jedną konkretną radę podałeś, żeby pisać językiem zrozumiałym dla każdego, czy jest coś jeszcze, co zwiększa szansę na to, że procedura będzie realizowana tak, jakbyś tego chciał?

Mam takie powiedzenie, że spisana procedura służy temu, kto ją spisywał po to, żeby zrobił z niej szkolenie i miał materiał do zrobienia z niej prezentacji na to szkolenie. Ona służy jeszcze do tego, że jak ktoś czegoś zapomni, to może sobie przypomnieć czytając ją. Działanie na zasadzie, żeby stworzyć dokument, wysłać go do wszystkich i oczekiwać realizacji jest działaniem niepoprawnym – w naszej firmie nie działa i w poprzedniej firmie, w której pracowałem i też nie działało. Tworzymy możliwie mało procedur, to jest pierwsza taka ważna rzecz, po drugie jak już mamy procedurę, to robimy z niej szkolenie, odpowiadamy na pytania, często pojawiają się jeszcze jakieś nowe tematy związane z tą procedurą i wtedy można ją poprawić. Zawsze z procedurą powstaje prezentacja, ale prezentacja nie jest po to, żeby ktoś ją ściągnął i sobie przescrollował, tylko po to, żeby można było w łatwy sposób zaprezentować procedurę.

Jest jeszcze cały obszar tworzenia procedur, jeśli ktoś ma pełną wiedzę na dany temat, to może sam napisać i po prostu ją wdrożyć – szczególnie na początku rozwoju firmy. Jeśli w firmie pracuje już większa ilość osób i oni mają tylko wiedzę z bieżącej pracy, to zanim stworzymy procedury, lepiej zrobić jakąś agendę do dyskusji i rozpocząć dyskusję czy brainstorm i wtedy to lepiej poukładać. Odnośnie przestrzegania procedur – mamy cały obszar systemów informatycznych, które w pewnych miejscach będą przestrzegać procedur za ludzi, czyli komputer nie pozwoli zrobić czegoś, bo tak się nie robi albo podpowie: „próbujesz zatrudnić osobę, która chce więcej niż przeciętnie takim osobom płacimy. Czy na pewno chcesz to zrobić, czy masz do tego jakieś uzasadnienie?”.

Mówimy sporo o procedurach, bo to jest ważne szczególnie dla nowo przychodzących ludzi, zwłaszcza jeżeli firma się rozwija i ciągle jest potrzeba wdrażania nowych pracowników. Wracając jeszcze do wczesnego etapu, kiedy z tych pierwszych kilku osób, robiło się kilkanaście; czy poza procedurami i sformalizowaniem komunikacji oraz tego co i jak się w firmie robi, jak rozumiemy pewne pojęcia, czy poza tym, było coś jeszcze, co na tym etapie jest bardzo ważne?

W początkowym etapie ważne jest to, żeby dobierać sobie osoby z potencjałem do dalszego rozwoju, takie, które staną się kluczowymi specjalistami albo staną się na przykład kadrą menadżerską.

Mają potencjał do zarządzania innymi.

Dokładnie tak. Najfajniej jest, jeśli da się to zrobić i awansować ludzi z wewnątrz, którzy znają firmę, są sprawdzeni w boju, niż zatrudniać liderów z zewnątrz, choć czasem nie ma wyjścia i trzeba to zrobić, to też jest jakaś droga, my te dwie drogi przećwiczyliśmy.

Kiedy firma rośnie, pojawia się jeszcze jedno wyzwanie i wiem, że bardzo wielu przedsiębiorców ma z tym problem, jest to delegowanie. Delegowanie nie tylko obowiązków, nie tylko powierzanie zadań „zrób to”, ale też delegowanie odpowiedzialności i pewnego kawałka władzy. Przedsiębiorcy oczywiście mają z tym problem z dość łatwych do odgadnięcia powodów – nikt nie zna tej firmy jak ja, który ją zakładałem, nikt nie zna takich klientów, nikt nie zna tak specyfiki rynku, istnieje więc ryzyko, że każda osoba, której powierzę jakiś kawałek władzy w firmie, zrobi to gorzej niż ja i to sknoci niestety. Powiedz, jak to wyglądało u was? Czy mieliście też takie opory i jak sobie z nimi radziliście?

Można powiedzieć, że ja mam opory do dzisiaj. Pierwszy sposób radzenia sobie jest taki, że trzeba to zmienić i przepracować w sobie. Prawda jest taka, że albo się nauczymy delegować, albo położymy firmę, albo firma nie rozwinie się nic więcej niż to, co jest w początkowym zakresie. Na początku miałem taki problem, że nie delegowałem w zasadzie niczego i dopiero życie musiało mnie zmusić do delegowania, czyli na przykład musiałem gdzieś pojechać, nie mogłem innej rzeczy zrobić, być na jakiejś rekrutacji albo rozchorowałem się i ktoś to musiał zrobić za mnie. Okazało się, że inni też to nieźle robią i nie ma z tym problemu. Znam taki żart, że zawsze najlepiej delegują lenie, przynajmniej w pierwszej fazie pozbywania się obowiązków. Delegowanie to nie oddanie komuś zadania, które miałem sam zrobić i niech ta osoba się martwi, bo na koniec efekt może być kiepski. To się kończy tym, że zadanie jest źle wykonane, bo okazuje się, że te osoby nie potrafią wykonywać zadań. Przy delegowaniu kluczowe jest to, aby delegować większe rzeczy, czyli nie robić micromanagementu. Delegowanie zadania pod tytułem „napisz mi maila do klienta, w którym ma być a, b, c, d, e, f” jest bez sensu. Jeśli chcesz oddelegować zadanie to na zasadzie: „zaopiekuj się tym klientem kompleksowo”. Jeśli dajemy zadanie, to musimy dać pełen obszar możliwości, żeby ta osoba mogła podejmować decyzje i robić to jako całe zadanie, powinna się skonsultować w przypadku, gdy wychodzi poza swój obszar. W związku z tym musimy też dać odpowiedzialność, bo nie może być tak, że dajemy odpowiedzialność bez możliwości albo możliwości bez odpowiedzialności. W niektórych firmach obserwowałem project managerów, którzy byli odpowiedzialni za dowiezienie projektu, ale nie mieli wpływu na zespół, na czas, nie dostali nawet stu złotych, żeby kupić kartę SIM potrzebną do VPN-a czy zamówić swojej ekipie pizzę, bo siedzieli w firmie do 19. Dostali więc odpowiedzialność, ale nie dostali narzędzi i możliwości.

Ostatnia rzecz, którą trzeba się zająć to edukowanie ludzi w czasie ich pracy. To w dużym stopniu jest temat związany z delegowaniem, bo żebyśmy mieli komu delegować, to te osoby muszą być odpowiednio przeszkolone. Dobrze, żeby mieli warsztat związany nie tylko z naszą firmą, ale taki ogólny. Czyli jeśli delegujemy komuś sprzedaż, to ta osoba musi rozumieć, jak działa nasza firma, musi kierować się tymi samymi wartościami, którymi kieruje się firma, ale powinna też mieć warsztat sprzedażowy na wysokim poziomie, żebyśmy nie musieli mówić sprzedawcy, co to jest lead, co to jest cold call, jak pisać do dyrektorów IT na LinkedIn – w przeciwnym razie delegowanie na pewno się nie uda. Przyjdzie szef i powie: „znajdź mi trzech klientów”, mija trzy miesiące pracy, a klientów nie ma. I wtedy powstaje przekonanie, że jak deleguję, to na pewno wszystko zostanie źle zrobione, jest takie powiedzenie „prosił pan, zrobił sam”.

Super, że wspomniałeś o tych szkoleniach. Widziałem u was na stronie, że budżet rozwojowy na pracownika wynosi trzy tysiące złotych – na książki, na szkolenia, na kursy, na to, żeby człowiek się rozwijał. Od początku tak mieliście, czy życie was nauczyło, że tak trzeba?

Od początku tak mieliśmy, bo życie przed obecną firmą nauczyło nas, że tak trzeba. W wielu firmach mówi się, że stawiają na rozwój, ale co to znaczy? No znajdź sobie jakieś szkolenie i może ktoś wyrazi na nie zgodę. Albo prezes pojedzie na jakieś szkolenie i tak mu się spodoba, że kupi 20 takich szkoleń dla firmy, a potem wysyła na nie ludzi. Wyszliśmy z założenia od drugiej strony – zatrudniamy osoby, które są chętne do rozwoju i świadome tego, co chcą robić i w jakim kierunku iść. Jeżeli ktoś z budżetu szkoleniowego chce się nauczyć angielskiego, to mimo że wiem, że nie będzie tego wykorzystywał w pracy to i tak wolę, żeby zrobił ten kurs, niż żeby jeździł na konferencje, które mu do niczego nie są potrzebne albo żeby zamawiał książki, których i tak nie przeczyta. U nas od początku każdy ma budżet i jestem z tego bardzo dumny, bo poza zarządem każdy go ma i nie jest ważne czy to jest back office, czy to są inżynierowie.

W wielu firmach obserwowałem taką sytuację, że informatycy, programiści, testerzy, analitycy, project managerowie to są działy, które generują dochód i w związku z tym oni mają wszystko, natomiast rekrutacja, sprzedaż, marketing i księgowość to są działy kosztowe i mają być jak najtańsze. Inżynierowie mają duży budżet na szkolenia, a z kolei działy „kosztowe” nic nie mogą zrobić, bo nie ma pieniędzy. U nas każdy ma trzy tysiące na rok i wydaje to według własnego uznania, jeśli uważa, że chce za to kupić książki, to kupuje książki. Daje to też możliwość, żeby zmienić swoją specjalizację, czyli ktoś jest na przykład programistą Java, ale chciałby być programistą iPhone’a albo Androida – może sobie kupić kursy, które teoretycznie nie są mu potrzebne do pracy, ale wspierają jego rozwój.

Dzisiaj, kiedy już macie grono ponad 250 osób, to wyzwania są pewnie trochę inne, bo trzeba tych ludzi nie tylko nauczyć tego, co mają robić, przekazać im procedury, trzeba ich nie tylko rozwijać i przekazywać im uprawnienia, delegować, ale trzeba całej firmie nadać jakąś strukturę. To nie jest tak, że 250 osób siądzie sobie w jednym pokoju i będzie świetnie razem pracować. Pewnie ci pierwsi pracownicy mieli szansę już na tyle się rozwinąć, że zostali menedżerami średniego szczebla i mają pod sobą ludzi. Jest takie przekonanie, że w nowoczesnych firmach IT ta struktura powinna być jak najbardziej płaska. Czy z twojego doświadczenia to rzeczywiście tak jest? Czy niekoniecznie i nie zawsze?

Trzeba spojrzeć na firmę jako całość, zobaczyć co robi i wybrać najlepszą strukturę. My mamy trzy business unity i to jest podział w dużym stopniu geograficzny. Ciężko mi sobie wyobrazić płaską strukturę, w której osoby zatrudnione w Warszawie, pracujące w warszawskim biurze, są jednocześnie w tej samej strukturze, co biuro krakowskie – jak zrobić z nimi brainstorm? Da się, można ich zaprosić do Krakowa, mogą przyjechać, można też tam jechać, można użyć jakichś mediów na przykład Skype’a, ale to nie jest to samo co spotkanie na żywo. Z naszej perspektywy lepiej było podzielić to na osobne business unity, które są w pewnym sensie takimi silosami, mając świadomość, że wyzwaniem jest wymiana wiedzy między nimi, natomiast wtedy jest łatwiej zarządzać.

Nie popadałbym w jakieś mody, teraz jest na przykład moda na turkus i w jednej z firm usłyszałem, że oni są na etapie wdrażania i wszystko jest bardzo fajnie, natomiast ludzie do nich przyszli i powiedzieli tak: „ten turkus i te zespoły bez szefów to wszystko jest bardzo fajne, ale my chcielibyśmy, żeby spośród nas wybrać jakiegoś szefa, który by nas reprezentował i zarządzał naszą pracą”. Trzeba się zastanowić, jakich mamy ludzi na pokładzie, w jaką stronę chcemy iść i jaka jest obecna kultura organizacyjna, a jaką chcielibyśmy mieć docelowo oraz jak w to wszystko wpasowuje się zarząd bo jak to się mówi „ryba psuje się od głowy” – jeśli próbujemy wprowadzić turkus, a zarząd jest na nie, właściciele są na nie, to możemy co najwyżej zrobić dobrze zarządzaną firmę a nie turkus. Jeśli próbujemy zrobić zespoły bez liderów, a te zespoły nauczone są pracy z liderem i chcą mieć lidera, to też się to nie uda. Nie ma jedynego dobrego sposobu budowania firm, który świetnie działa dla wszystkich.

Jest taka hipoteza, że przedsiębiorcy w pewnym momencie powinni się wycofać z zarządzania swoją firmą. Dlatego że zupełnie inne kompetencje są potrzebne na starcie, kiedy ten biznes rusza, zupełnie inne są potrzebne, kiedy buduje się zespół kilkunastoosobowy, a prowadzenie takiej firmie jak wasza to są znowu kompletnie inne wyzwania i potrzebne są do tego inne umiejętności. Po pierwsze, czy rzeczywiście widzisz coś takiego, że jest jakaś skala, przy której ty, jako zarządzających firmą, czujesz się najlepiej? A po drugie, czy ta sama osoba może równie sprawnie zarządzać małą, kilkuosobową firmą, jak i firmą tak dużą jak wasza?

W swojej firmie cały czas czuję się dobrze i fajnie jest patrzeć jak rośnie. Cały czas jest to dla nas wyzwanie, bo musimy z roku na rok uczyć się nowych rzeczy, żeby firma się rozwijała. Odpowiadając na drugie pytanie, to odpowiedź brzmi i tak i nie – obserwowałem firmy, gdzie programiści brali się za tworzenie Software House’u, bo umieją programować. Na początku było wszystko super, ale potem oni dalej chcieli programować, a tu firma urosła do 40-50 osób i trzeba było tą firmą zarządzać, a nie programować. Z dobrego programisty trzeba było się przekwalifikować na dobrego managera i niektórzy dawali radę, a inni nie. Są też takie firmy, w których specjaliści zostają dalej na poziomie specjalisty, ale zatrudniają CEO, czyli kogoś do zarządzania taką firmą – to też nie zawsze wychodzi. Jeśli zakłada się firmę, którą planujemy rozwinąć do większej organizacji, to trzeba mieć świadomość tego, że jeśli na starcie jesteśmy specjalistą w jakiejś dziedzinie i ta firma też dotyczy tej dziedziny, to oczywiście będzie nam łatwiej, ale będziemy musieli sobie przyswoić cały warsztat związany z zarządzaniem, nie ma innej drogi.

A który moment, albo momenty w rozwoju firmy były najtrudniejsze? Były takie chwile, że czuliście, że wszystko się wali?

Wyznaczyłbym trzy takie momenty, pierwszy, kiedy firma miała już rok i widać było, że model biznesowy zaskoczył, sprzedaż i rekrutacja działa, inżynierów przybywa, natomiast oszczędności właścicieli skurczyły się do tego stopnia, że naruszyłem już oszczędności na czarną godzinę – na papierze firma jest dochodowa, a w rzeczywistości nie bardzo jest z czego wypłacić sobie pensję. Pierwsze wynagrodzenie wypłaciliśmy sobie rok i cztery miesiące po założeniu spółki, było to po sześć tysięcy złotych – można powiedzieć, że to dużo pieniędzy, ale za 16 miesięcy pracy to nie jest wcale dużo. To był trudny moment, trochę jak na wycieczce, kiedy dochodzisz do punktu, w którym dokończenie tej wycieczki i powrót z niej zajmie tyle samo czasu. Jesteś w takiej sytuacji, że już dużo zrobiłeś i widzisz, że to działa i albo to naprawdę zacznie działać i za kilka miesięcy wypłyniesz na szerokie wody, albo nie. U nas na szczęście udało się wszystko tak ogarnąć, że po dwóch, trzech miesiącach zaczęliśmy już regularnie wypłacać sobie wynagrodzenia za zarządzanie zespołem i z tytułu zarządzania firmą – to był ten moment, kiedy wypłynęliśmy na szerokie wody.

Drugi trudny moment był w sytuacji, kiedy mieliśmy klienta, który stanowił ponad 50% przychodu, postanowił się zrestrukturyzować i pozbyć się dostawców takich jak my. To nas kosztowało rok, półtora w rozwoju firmy. Na szczęście byliśmy już duzi i zorganizowani – sprzedaż i rekrutacja działała, przybywało klientów, ale te zawirowania spowodowały, że zamiast się rozwijać popadliśmy w taką stagnację, przez półtora roku ilość inżynierów w firmie w zasadzie nie zwiększała się. Nowi klienci i nowe osoby, które dla klientów pracowały, zapewniały to, że firma mogła stać w miejscu – gdyby nie ta strata klienta, to szybciej byśmy się rozwinęli. Natomiast z drugiej strony to nas tyle nauczyło, że teraz jesteśmy naprawdę dobrze zdywersyfikowaną firmą, bo po pierwsze mamy bardzo zdywersyfikowany portfel klientów, już żaden klient nie przekracza 30 procent przychodów, więc to już jest duże osiągnięcie – oczywiście nie przez minimalizację tego dużego, ale przez pozyskiwanie nowych.

Jesteśmy zdywersyfikowani też geograficznie, bo mamy oddziały w Krakowie i w Warszawie, mamy też oddział sprzedażowy w Monachium, czyli świadczymy usługi rozwoju oprogramowania na rynki zagraniczne. Jesteśmy również zdywersyfikowani w dziedzinie usług, bo jesteśmy firmą, która między innymi tworzy oprogramowanie dla klientów z zagranicy, a z drugiej strony udostępnia swoich specjalistów do projektów naszych klientów. Co by się nie działo, to jeśli nie urośniemy, to niewiele się skurczymy, jakby na rynku był jakiś większy armagedon i działo się coś złego. Jeśliby na przykład okazałoby się, że Polska jest bardzo droga i klienci z zagranicy nie chcą z nami pracować, to mamy lokalny rynek, jeśli okazałoby się, że coś jest nie tak na lokalnym rynku, to mamy zagranicznych klientów.

Trzeci moment był taki, w którym firma rozrosła się już na tyle, że musieliśmy oddać tworzenie procesów i procedur innym ludziom. To jest dość trudne dla właścicieli, którzy to wcześniej robili, podobnie jak to, żeby zachować pierwotną ideę firmy i jej wartości. To był trudny czas, którym nadal jesteśmy, zaczęło się jakiś czas temu, ciężko powiedzieć kiedy. To jest taki proces, który zakończy się w sytuacji, gdy założyciele będą mogli przejść do funkcji właścicielskiej, czyli ich wiedza w danych obszarach, będzie mniejsza albo znacznie mniejsza niż wiedza poszczególnych specjalistów.

Nawiązałbym jeszcze do tej pierwszej rzeczy, o której mówiłeś, czyli tego, że przez pierwsze miesiące nie wypłacaliście sobie wynagrodzenia. Spora część słuchaczy Małej Wielkiej Firmy to ludzie, którzy jeszcze nie mają swoich firm, ale planują, rozważają, zastanawiają się. Myślę, że to może być dla nich bardzo cenna lekcja i temat do przemyślenia, czy ja mogę sobie na coś takiego pozwolić? Jak można się przygotować, żeby przetrwać te pierwsze, w waszym przypadku kilkanaście miesięcy? Myślę, że to wcale nie jest jakiś ewenement, bo bardzo często jest tak, że żeby zacząć żyć ze swojej firmy, to nawet jeżeli model biznesowy działa, to potrzebny jest czas, żeby firma nabrała na tyle rozpędu i zebrała na tyle dużo klientów i zamówień, żeby właściciele byli w stanie wypłacać sobie jakieś normalne pensje. Jak można skrócić ten okres albo zabezpieczyć się przed tym, żeby nie zrezygnować na dwa czy trzy miesiące przed punktem, kiedy wszystko zacznie się spinać, kręcić i rozwijać się coraz bardziej?

Z tego co czytałem w literaturze to półtora roku od rozpoczęcia firmy do czerpania z niej zysków to bardzo krótko. Są firmy, które czekają na zysk pięć lat albo i dłużej. Jak się do tego przygotować? Pierwsza rzecz, o której warto wspomnieć to „pływanie na sucho” czyli siedzę sobie na etacie albo studiuję i już się do tego przygotowuję. Trzeba pozyskać trochę wiedzy, choćby takiej jak rozliczenie podatkowe firmy, co to jest VAT, PIT, CIT, czym się różni spółka z o.o. od jednoosobowej działalności, żeby ten temat nie zajmował nas w czasie prowadzenia firmy. Dobrym sposobem, jeśli pracujemy, jest możliwość przejścia na umowę B2B z obecnym pracodawcą. W takim miękkim, łatwym środowisku nauczymy się wszystkiego.

Drugi obszar jest związany z marketingiem, sprzedażą, rekrutacją – tą wiedzę możemy pozyskiwać na sucho. Pracujemy przez osiem godzin, robimy jakieś rzeczy dla naszego pracodawcy, ale w międzyczasie pozyskujemy wiedzę – możemy słuchać audiobooków, podcastów, czytać książki, blogi i już próbować na sucho tę firmę poukładać. Cennym ćwiczeniem jest próba zrobienia biznesplanu – ja na to mówię „przeliczony Excel”, bo biznesplan brzmi bardzo szumnie, wszystkim się wydaje, że to jest stustronicowy dokument, który się składa nie wiadomo po co w banku. Chodzi tu o dobrą tabelkę, w której uwzględnimy wszystkie koszty oraz zastanowimy się, skąd będą się brać klienci, ile pieniędzy przyniosą i zobaczymy, czy to się w ogóle spina. Jak myślałem nad naszym biznesem, to w międzyczasie było jeszcze 20 pomysłów, niektóre padły na zasadzie, że to głupi pomysł, a kilka padło na etapie robienia Excela – to ćwiczenie jest bardzo dobre.

Ważna jest poduszka finansowa. Jak się zaciągnęło kredyt to już jest po temacie, jeśli jest się na etapie rozważania wzięcia kredytu, to nie warto tego robić, bo to nie pomoże w rozwoju firmy. Zamiast poduszki możemy mieć na przykład rodziców czy małżonka, który nas przez ten okres utrzyma, ale trzeba się dogadać czy taka sytuacja jest możliwa, czy będąc w małżeństwie wspólnie chcemy, żeby popróbować i jeden z małżonków będzie utrzymywał rodzinę, a drugi będzie pracował nad biznesem.

Jeśli pozyskaliśmy już wiedzę i wydaje nam się, że to wszystko zadziała, to trzeba zacząć to robić, ale nie próbując coś robić po godzinach, tylko po prostu zrezygnować z pracy i zacząć to robić na pełen etat, bo wtedy mamy cały dzień, żeby skupić się tylko i wyłącznie na tym. Do pracy zawsze można wrócić, jak nam się noga powinie, firma się nie uda, minie rok to zrobimy CV i gdzieś się zatrudnimy. Celowo poruszyłem ten pesymistyczny scenariusz, bo on się zawsze pojawia w głowie na zasadzie „a co się stanie, jak się nie uda?”, no nic się nie stanie, będziesz mieć więcej doświadczeń i pójdziesz do pracy, a za rok, dwa czy pięć możesz spróbować jeszcze raz albo nie.

Zrobiłbym pewne zastrzeżenie, bo w branży IT rzeczywiście to tak wygląda – programiści, developerzy mają masę ofert pracy za dobre pieniądze, natomiast z tym zostawieniem pracy i rzuceniem się od razu na głęboką wodę to byłbym ostrożny w zależności od tego, co kto robi. Może być tak, że jak ktoś odejdzie z pracy, to ta praca nie będzie na niego czekała i nie będzie mu łatwo znaleźć pracę na podobnym stanowisku. IT to jest branża, która się rozwija i tam cały czas jest ssanie na nowych programistów, w przypadku niektórych branż, które są w fazie schodzącej, jak zwolnisz miejsce, to później go nie będzie.

Będę z tobą polemizował, jeśli pracujemy w branży schodzącej to jest najwyższy czas, żeby się przekwalifikować, bo inaczej rzeczywistość zrobi to za nas. Nie mam na myśli tylko branży informatycznej bo zatrudniamy też nie-informatyków i naprawdę w Polsce nie ma bezrobocia [śmiech], mówię to oczywiście ze swojej perspektywy, ktoś może mieć inną. To zależy też od tego jaki biznes się planuje. Jeśli ktoś zamierza otworzyć sklep internetowy to jeszcze będąc na etacie można coś próbować robić, bo spakowanie trzech paczek na tydzień i wrzucenie nawet tysiąca produktów do sklepu jest możliwe do zrobienia będąc na etacie. Mam firmę, która działa w sektorze B2B i pozyskanie klienta wymaga dużo czasu, pracy relacji i jeszcze raz czasu.

W takim przypadku nie da się tego robić po godzinach, bo wtedy twoich potencjalni klienci też są po godzinach i nie pracują.

Dokładnie, a wychodzenie z firmy na zasadzie „szefie wyjdę na dwie godziny do lekarza”, nie jest fajne. Poza tym przychodzi się do klienta i nie reprezentuje się własnej firmy, tylko pracuje się gdzieś indziej i jest to słabe. Teraz są jeszcze takie możliwości, że na etacie można jednocześnie zostać blogerem i jak pracodawca nie ma nic przeciwko, to można jedno z drugim pogodzić. W naszej sytuacji lepiej było dojść do pewnego punktu, zamknąć drzwi za sobą i powiedzieć, że teraz mamy pełen etat, przychodzimy do biura i robimy coś żeby pojawili się klienci i inżynierowie, a firma się rozwijała. Warto wspomnieć, że jeśli rozwijamy firmę po godzinach, to w najlepszym czasie jaki mamy w ciągu dnia, pracujemy dla naszego pracodawcy, a nie dla naszej firmy – pytanie czy to się wtedy uda? W niektórych branżach tak, na przykład sklep internetowy czy prowadzenie bloga – klienci kupując w jakimś sklepie internetowym nie zastanawiają się czy osoba prowadząca sklep pracuje na etacie czy nie, gdzie pracuje – to w ogóle nie ma znaczenia bo wchodzę, klikam, płacę i towar przychodzi za dwa dni.

Chciałem rozwinąć jeszcze jeden wątek. Myślę, że to jest dość istotne i sprawia problemy wielu ludziom. Powiedziałeś o różnych pomysłach, które po drodze się pojawiały i ich weryfikowaniu w Excelu. Z doświadczenia ludzi, których znam, zwykle jest tak, że mają jeden, czasem dwa albo trzy i niestety robienie tego Excela jest bardzo mocno nacechowane emocjami. Jeżeli przyszły przedsiębiorca zakocha się w jakimś pomyśle, to tak tego Excela zrobi, żeby mu wyszła dobra kalkulacja. Czy masz jakiś sposób na to, jak oddzielić emocje od chłodnej kalkulacji. Jak sprawić, żeby ten prosty biznesplan, jaki tworzymy, był jednak jak najbardziej zbliżony do rzeczywistości?

Dobry jest na przykład wspólnik, z którym nie tworzymy Excela. Tak było naszym przypadku. Ja przyszedłem z Excelem i z pomysłem biznesowym, i on powiedział: „no tak wszystko jest fajnie, tylko tu nie doszacowałeś, tu też nie i ta firma będzie fajna, rentowna, jak będziemy mieć 20 osób”, a ja odpowiedziałem: „to musimy się szybko rozwinąć” i zaczęliśmy robić. Dobrym sposobem, ale psychicznie trudnym do zrobienia, jest pokazanie takiego Excela komuś, kto prowadzi już swój biznes. Jeśli nie mamy takiej osoby to możemy pokazać go komuś, kto interesuje się takimi rzeczami, żeby wyłapał, że nie założyłeś, że kupisz komputer i drukarkę, a to kosztuje rocznie X pieniędzy, komuś kto zapyta, gdzie będzie biuro i gdzie będziesz klientów przyjmować. Dobrze, żeby ktoś spojrzał na to i spróbował wytknąć nam jakieś jakieś luki, oczywiście nie pytajmy się tej drugiej osoby, czy jej się to podoba.

Bo jeżeli to jest przyjaciel to poklepie nas po ramieniu i będzie tak super.

Tylko zapytajmy się wprost: „co ci tutaj nie gra, czy zrobiłbyś to na moim miejscu, czy widzisz to jakieś luki, czy kupiłbyś taki produkt?”. Dobierajmy te pytania do osób, bo są osoby takie, które powiedzą, żeby tego nie robić, bo to za duże ryzyko, bo na etacie w korporacji wszystko gra, spłacasz sobie kredyt i jest świetnie, po co ryzykować – z takimi ludźmi nie rozmawiajmy. Najlepsi do takich rozmów są przedsiębiorcy, wydaje się, że ich nie ma w naszej okolicy, a to jest nieprawda. Wydaje się, że oni nie chcą się dzielić wiedzą, co też jest nieprawdą. Trzeba się uzbroić w trochę odwagi, zakręcić się gdzieś, patrzeć co się dzieje na Facebooku, popatrzeć co się dzieje w naszym mieście, podejść do kogoś po jakiejś konferencji i po prostu zapytać, czy można się spotkać i porozmawiać, bo mamy taki pomysł i chcielibyśmy się czegoś dowiedzieć – jeśli odmówi to trudno.

Prowadzenie firmy i zarządzanie nią to jest ogromny temat i streszczenie tak długiej drogi jaką przeszedłeś, jest prawie niemożliwe w tak krótkiej rozmowie. Pewnie niemożliwe jest też udzielenie jednej rady, która mogłaby pomóc w byciu lepszym managerem. Gdybyś miał z własnego doświadczenia podpowiedzieć coś, co ludziom pomoże, jakaś niewielka zmiana, która jest w stanie dać całkiem dobre efekty, to co by to było? Jak być lepszym managerem, co warto w sobie wypracować, co warto zmienić w nastawieniu, żeby nie przejmować się krytyką, być bardziej konsekwentnym i żeby bardziej świadomie delegować zadania?

Nawiąże do tego, co powiedziałeś, czyli co zrobić, żeby nie przejmować się krytyką i lepiej delegować? Po prostu nie przejmować się krytyką i lepiej delegować [śmiech]. Ja robię to tak, że wybieram się na spacer najlepiej bez komórki, żeby sobie zaalokować godzinę-dwie świętego spokoju. Pod Krakowem mamy kopalnię, do której można sobie wykupić zjazd na 800 metrów pod ziemię, tam naprawdę nie ma zasięgu i na 6 godzin można zjechać.

Wieliczka?

Tak.

Ale tam jest masa ludzi i jest hałas.

Ale nie rozmawiają z tobą, bo cię nie znają. Nie chodzi o zwiedzanie kopalni, bo jesteś cały czas bodźcowany kolejnym interakcjami, tylko chodzi o zjazd zdrowotny, żeby mieć święty spokój. Wróćmy do spaceru, bo jest prostszy, idziemy do lasu na spacer najlepiej z dala od dużego miasta. Ja zadałbym sobie dwa pytania: co by się stało jakbyśmy zniknęli z naszej firmy? Czy zespół dałby sobie radę? Jeśli tak, to dlaczego, jeśli nie, to też dlaczego. Odpowiedzi na tak to rzeczy, które dobrze robimy i róbmy je dalej dobrze. Jeśli mamy odpowiedzi na pytanie, dlaczego zespół nie dałby rady, to mamy tematy, które powinniśmy poprawić u siebie. Nie mogę dać konkretnej rady jak: „wstawajcie o 6 rano to wszystko się naprawi” – trzeba ocenić sytuację, w której jesteśmy. Ktoś może założyć firmę, po roku nie ma zespołu, nic nie działa – dlaczego? Nie wiem. Może dlatego, że nie sprzedaje albo może dlatego, że nie dostarcza odpowiedniej jakości. Ktoś może być w sytuacji, w której ma 30-osobowy zespół, który sobie nie radzi z rzeczywistością – dlaczego? Dobre jest postępowanie według zasady Pareto, czyli poświęcisz dwie godziny czasu, potem to jeszcze przepracujesz, to możesz rozłożyć w czasie i efekt powinien być super, bo będziesz wiedział co robisz dobrze i będziesz to robił oraz wiedział co robisz źle i to poprawisz – efekt będzie murowany. Oczywiście trzeba się tym zająć nie tylko spisać na karteczce. Ostatnio usłyszałem takie powiedzenie „dobry lider nie troszczy się o liczby, tylko troszczy się o osobę, która troszczy się o liczby”, przekształciłbym to na takie stwierdzenie, że dobry lider pozyskuje i troszczy się o ludzi, którzy wykonają dobrze swoją pracę, a nie robi tej pracy za nich.

No w takim razie nie pozostaje mi nic innego, jak tylko życzyć ci, żeby twój zespół i twoja firma działały doskonale bez ciebie.

Dziękuję.

Dzięki wielkie za rozmowę.

Przeżyłeś we własnej firmie kryzysy, o których rozmawialiśmy z Piotrem? Znalazłeś sposób, jak sobie z nimi poradzić (albo ich uniknąć)? Jeżeli tak – napisz o tym w komentarzu.

Słuchaj podcastu MWF w telefonie

Przydatne linki:

Oceń podcast Mała Wielka Firma

Jeżeli korzystasz z aplikacji Podcasty na iPhone:

  1. wpisz w wyszukiwarce w aplikacji Mała Wielka Firma,
  2. w sekcji Podcasty kliknij na Mała Wielka Firma,
  3. przejdź do zakładki Recenzje,
  4. naciśnij link Napisz recenzję.

Jeżeli korzystasz ze Stitchera:

  1. wejdź na stronę malawielkafirma.pl/stitcher,
  2. przewiń stronę w dół, aż zobaczysz okno Show Ratings and Reviews,
  3. kliknij na link Write a review.

Chcesz wiedzieć jako pierwszy o nowych odcinkach podcastu? Zapisz się »