Blokady wzrostu firmy. Jak znaleźć przyczyny słabszych wyników i znów nabrać wiatru w żagle

28 stycznia 2019

Kiedy obserwujesz wyniki finansowe swojej firmy i każdy rok jest lepszy od poprzedniego, masz się z czego cieszyć.

Niestety nic nie trwa wiecznie. Prędzej czy później zdarzy się coś, co zablokuje wzrost i popsuje ci humor.

Przyczyny bywają różne. Na przykład: kończy ci się doba. Pracujesz po 16 godzin i ciągle się nie wyrabiasz. Nawet nie masz czasu, żeby zatrudnić kogoś, kto by cię odciążył. Albo odchodzi kluczowy pracownik i nagle twój marketing przestaje żreć. Albo sprzedaż siada i nie ma ochoty wstać.

Możesz oczywiście uznać to za znak z nieba, że nie nadajesz się do biznesu i powierzyć swój los troskliwej opiece profesjonalistów z pobliskiego urzędu pracy. Jeżeli jednak z jakichś powodów ten wariant nie w pełni cię satysfakcjonuje, zalecam wypróbowanie wskazówek zawartych w niniejszym odcinku.

Moim gościem jest współzałożyciel i CEO firmy Casbeg, zajmującej się konsultingiem w marketingu, sprzedaży i obsłudze klienta dla firm B2B, Bartosz Majewski.

10. urodziny Małej Wielkiej Firmy

Warszawa, 2 marca 2019

Zapraszamy na wyjątkowe spotkanie współtwórców, gości i słuchaczy Małej Wielkiej Firmy. Dowiedz się więcej »

Partnerem wydarzenia jest Audioteka, która przygotowała dla Was specjalny prezent: 30‑dniowy darmowy dostęp do płatnej usługi w aplikacji Lecton.

Odbierz prezent od Audioteki do 10.03.2019

1. Wejdź na stronę promo.lectonapp.com
2. Zarejestruj się lub zaloguj, podając email i hasło.
3. Wpisz kod MALAWIELKAFIRMA podczas aktywacji dostępu.
4. Pobierz aplikację Lecton, jeśli jeszcze nie masz jej na telefonie, w wersji odpowiedniej dla swojego urządzenia (wymagane oprogramowanie to Android 5.0 lub iOS 10 i nowsze).
5. Zaloguj się w aplikacji mailem i hasłem podanym podczas rejestracji.
6. Nie trać czasu – w trakcie darmowego 30-dniowego dostępu masz do dyspozycji prawie 2000 audiobooków po polsku i wiele innych interesujących nagrań!

Prezent dla Ciebie

Dołącz do społeczności słuchaczy MWF. Dostaniesz wiele dodatkowych materiałów, m.in. checklistę, dzięki której będziesz dokładnie wiedział, jakie parametry sprzedaży należy mierzyć.

W tym odcinku

  • Jak przeprowadzić transformację własnej firmy?
  • Jak radzić sobie z odejściem wartościowych pracowników?
  • Czy kryzys gospodarczy może być szansą na rozwój działalności?
  • Jak poradzić sobie z silną konkurencją na rynku?
  • Czy można pokonać blokadę wzrostu gospodarczego własnej firmy?
  • Jakie wątki są istotne w kontekście stagnacji w firmie?

Oceń ten odcinek

Gość odcinka

Bartosz Majewski

W styczniu 2018 roku założył i został CEO firmy doradczej Casbeg. W roli doradczej pracował między innymi z: Telemedi.co, Luxon, Pixers, czy Callpage. 11 lat pracy doprowadziło go do wspaniałych rezultatów – ponad dwudziestu milionów złotych w zamkniętych transakcjach.

BartekMajewski.pl

Przydatne linki

Polecana książka

Richard P. Rumelt
Dobra strategia zła strategia

 Kup tę książkę

Renee Mauborgne, Chan W. Kim
Blue Ocean Shift

 Kup tę książkę

 Więcej książek

Podcast do czytania – transkrypcja odcinka

Cześć, Bartek.

Cześć, Marku.

Powiedz proszę, co ostatnio czytałeś?

W 2018 roku ważnym tematem dla mnie była strategia. Czytałem więc książkę Dobra strategia zła strategia, którą napisał Richard P. Rumelt oraz drugą część Strategii Błękitnego Oceanu Blue Ocean Shift. A co Ty ostatnio czytałeś, Marku?

Czytam, właściwie kończę – nie czytam, przepraszam, słucham – książkę Kuby Wojewódzkiego. Widziałem ją w księgarni w wersji papierowej. Myślałem, żeby kupić, ale jakoś nie przekonała mnie w wersji tekstowej. W słuchaniu łatwiej wchodzi, jest taka bardzo mięsista, jak program Kuby, że on ciągle ma ciśnienie, żeby dokładać do pieca i książka też jest taka. To jest chyba 13 godzin słuchania, więc trzeba to sobie trochę dawkować, ale jest to ciekawe. To nie jest oczywiście biografia Steve’a Jobsa, gdzie masz przesłuchanych 150 różnych świadków i każdy opowiada swoją wersję wydarzeń. To jest wersja jednego aktora, ale bardzo często, czego on też nie ukrywa, być może lekko fabularyzowana, ale słucha się tego przyjemnie. Ostatnio więc tak rozrywkowo.

Wracając do strategii, bo mnie zaciekawiłeś tymi książkami. Chodzi tu bardziej o strategię taką, powiedzmy, operacyjno-biznesową czy strategię marketingową, strategię sprzedażową?

Nie. Chodzi o szukanie swoich mocnych i słabych stron i wyciąganie z tego wniosków. Pamiętam, że w jednym z podkastów mówiłeś np. na temat pięciu sił Portera. No i Dobra strategia zła strategia – pierwsza z książek, które… bo obie książki polecam. Pierwsza z książek, które polecam, mocno traktuje właśnie o wykorzystywaniu poszczególnych sił i też innych czynników, które pozwalają wygrywać z konkurencją. Mi to się przydaje w pracy, ale też w związku z tym, że sam jakby zarządzam młodą firmą i cały czas szukamy przewag konkurencyjnych, to cały czas mi to pomaga w refleksji na ten temat.

OK. Wspomniałeś Portera. Jestem tutaj przypięty kablami, więc nie wiem czy będę w stanie dosięgnąć, ale mam tam gdzieś książkę Zrozumieć Michaela Portera. I ona też jest dobrym uzupełnieniem całej jego myśli i takim uwspółcześnieniem, tego co on tworzył, więc też przy okazji polecam, skoro jesteśmy przy tych tematach.

Do rzeczy – do sprzedaży, a właściwie do rozwoju firmy, bo to jedno z drugim się wiąże. Nie ma chyba rozwoju firmy bez większej sprzedaży, tak się to zwykle jakoś przyjemnie łączy. Chciałem dzisiaj z tobą pogadać o pewnych blokadach, które się pojawiają w rozwoju firmy. Myślę, że każdy przedsiębiorca, który zacznie łapać wiatr w żagle i zacznie obserwować rosnące przychody, czuje, że ta firma nabiera dynamiki, nabiera rozpędu, jest coraz fajniej, wykres sobie rośnie, słupki coraz wyższe. W pewnym momencie – chyba jest to nieuchronne, ale zaraz to być może zweryfikujesz – w pewnym momencie możemy dojść do takiego momentu, że te słupki przestają rosnąć.

Z jednej strony to się wydaje naturalne, bo człowiek też nie rośnie całe życie, tylko do pewnego momentu. Wiadomo, że jak firma jest mała i baza startowa wynosi zero, potem mamy 10, a potem mamy 100, to wtedy wzrost jest 10-krotny. Ale ciągle to jest od 10 do 100, to jest ciągle jeszcze mało. Kiedy więc osiągamy dojrzałość, to można się spodziewać, że ta firma przestanie rosnąć.

Zacznijmy może od przyczyny. Zacznijmy od tego, dlaczego tak jest, bo ja tutaj przedstawiłem scenariusze, biologiczne i takie różne inne zdroworozsądkowe tłumaczenia, dlaczego firma może przestać rosnąć. Z twojego punktu widzenia, z twojego doświadczenia, dlaczego to wyhamowanie występuje, dlaczego te słupki przestają być coraz wyższe?

Przede wszystkim jakby szacunek za to, że ktoś jest w punkcie, w którym stwierdza: coś jest nie tak. Problemów nie da się rozwiązywać, jeśli się nie widzi, że one w ogóle zaistniały. Jeżeli chodzi o przyczyny, to ich zwykle jest tylko kilka. Na przykład: mamy za mało nowych konwersacji z klientami. Po prostu nie mamy z kim gadać, a marketingu wychodzącego stosować nie potrafimy. Wtedy wiemy, że mamy problem marketingowy.

W innym scenariuszu mamy co miesiąc np. kilkanaście czy kilkadziesiąt, czy najlepsi z nas nawet kilkaset nowych konwersacji z klientami, ale nijak nie potrafimy tego przełożyć na podpisane umowy i zapłacone faktury. Bo w takim przypadku wiadomo: mamy problemy sprzedażowe.

Jeszcze innym razem marketing i sprzedaż działają pięknie, ale mamy kłopot z tym, że klienci nie dokonują ponownych zakupów, nie dowozimy tego obiecaliśmy w terminie, albo klienci przestają nam płacić. Wtedy wiemy, że naszym problemem jest realizacja usługi, dostarczanie produktu albo odpowiednia obsługa klienta.

Gdy wiemy, w którym z obszarów mamy problem, to musimy zidentyfikować, co dokładnie musimy poprawić w ramach tego obszaru. Na ogół w tym pomaga bardzo dobrze skonfigurowana analityka. Jeżeli wiecie już, jaki obszar jest źródłem spowolnienia wzrostu, upewnijcie się, że mierzycie w tym obszarze to, co ważne, tam gdzie to powinno być zmierzone. W marketingu na przykład podstawą będą dobrze skonfigurowane cele w Google Analytics, w sprzedaży poprawnie wdrożony CRM, a w obsłudze klienta to będzie na przykład system ticketowy czy aplikacja mierząca komunikację mejlową, to w jaki sposób odpowiadacie na mejle. Czy odpowiadacie wyczerpująco, czy klienci są z tego zadowoleni, czy odpowiadacie szybko?

Gdy wiemy, w którym z obszarów mamy problem, musimy zidentyfikować, co poprawić. Na ogół w tym pomaga dobrze skonfigurowana analityka

Brzmi to super, tylko jest tu jedno założenie, które wydaje mi się dla większości małych firm jest kosmicznie trudne, jeżeli w ogóle nie abstrakcyjne. To założenie brzmi: wiem, co robię. I robię to w powtarzalny sposób. Z mojego doświadczenia: w małych firmach jest chaos. Dzwoni telefon, przychodzi mejl, ktoś coś odpisze, ktoś coś zrobi i oczywiście właściciel w miarę rozwoju tej firmy stara się to uporządkować, stara się ludziom przydzielić konkretne zadania, wyznaczać im tam jakieś cele i odpowiedzialność, i tak dalej. Ale – to jest cały proces. Jeżeli jestem w takiej fazie, że dopiero… powiedzmy, że jestem o krok dalej niż ten pojedynczy przedsiębiorca, który dopiero startuje. Zaczynam ten chaos trochę ogarniać. Wiedząc o tym, o czym powiedziałeś, że muszę mierzyć w odpowiednich obszarach odpowiednie wskaźniki, jak to zrobić, w sensie jak przeprowadzić tę transformację do bardziej uporządkowanej firmy, żeby te wskaźniki łatwo było mierzyć?

Nie jest to aż takie trudne. To bardziej jest trudne mentalnie niż operacyjnie. Zapłacenie komuś kilkuset złotych, czy nawet kilku tysięcy złotych w przypadku bardziej skomplikowanej analityki marketingowej, to nie jest nieosiągalny wydatek dla większości firm, które już zdążyły się jakoś tam zatrzymać. Wdrożenie CRM-a w wersji jakiejś prostej aplikacji Software as a Service to jest kwota do kilkuset złotych miesięcznie. Znowu, nie są to nieosiągalne rzeczy.

Jeśli chodzi o obsługę klienta, to taka prosta, darmowa aplikacja jak Email Meter, którą zapina się do mejla i po prostu wypluwa nam informację, jak szybko średnio odpowiadamy na mejla, który przyszedł z zewnątrz organizacji i który przyszedł z wewnątrz organizacji, to jest 0 złotych. W związku z czym to nie są rzeczy nieosiągalne ekonomicznie, to jest raczej bariera mentalna na zasadzie: nie mam się czasu zatrzymać i zastanowić. I jest jak w tym słynnym dowcipie o majstrze i robotniku, który biega z pustą taczką. – Czemu biegasz z pustą taczką? – Jest taki zajazd, że po prostu nie wiem, kiedy mam taczkę załadować. Mnóstwo przedsiębiorców jest dokładnie w tym punkcie, że biegamy z pustymi taczkami, ale nawet nie wiemy, że biegamy z pustymi taczkami, bo po prostu nie sprawdziliśmy, nie zastanowiliśmy się, nie zmierzyliśmy tego.

Nie zmierzyliśmy, bo nie mieliśmy czasu się tym zająć. Jak ty rozmawiasz z przedsiębiorcami i ja rozmawiam, to są generalnie dwa powody, dla których w firmach nie dzieje się idealnie. Każda firma byłaby idealna, gdyby nie dwa powody: brak czasu i brak pieniędzy. Gdybym miał pieniądze, to zapłaciłbym komuś, kto mi to wszystko pięknie ustawi. I w ogóle czad, miałbym tutaj perełkę. Siedziałbym, oddychałbym szczęściem, patrząc, jak moje systemy działają.

Z drugiej strony, nie mam tych pieniędzy. Dlaczego? Bo nie mam czasu. Jeżeli miałbym dobę złożoną ze 148 godzin i byłbym w stanie wykonać całą tę robotę sam, bo może nikt inny tak dobrze tego nie zrobi, to zarobiłbym pieniądze na tych speców, którzy mi to wszystko wdrożą. Tylko… doba ma tylko 24 godziny. Znowu: próbuję, wiem, że trzeba zatrudnić ludzi, którzy to zrobią dobrze, próbuję tych ludzi znaleźć. Ale zwykle potrzeba jest już – nie mam czasu robić długiej rekrutacji, bo robota sama się nie zrobi. I to jest błędne koło: nie mam kasy, bo nie mam czasu, nie mam czasu, dlatego, że nie mam kasy, na to żeby sobie zorganizować system, który mi ten czas pozwoli wygospodarować. Jak z tego błędnego koła wyjść?

Przede wszystkim polecam wprowadzenie w swoich firmach takiej zasady, że nikomu nie można, nie wolno powiedzieć, że nie mam czasu. Lepiej powiedzieć: coś innego było priorytetem. Wszyscy mamy tyle samo czasu, czyli tak jak powiedziałeś – 24 godziny, a skoro tak, to skuteczność jest kwestią dobrania rzeczy ważniejszych, które zrobimy, i rzeczy mniej ważnych, które odpuścimy.

Polecam wprowadzenie w  firmie zasady, że nikomu nie wolno powiedzieć „nie mam czasu”. Lepiej powiedzieć, że coś innego jest priorytetem

Jak to wprowadzimy, no to teraz trzeba ustalić, czego mamy mniej, czasu czy pieniędzy? Jak mamy mniej czasu niż pieniędzy, to powinniśmy zacząć wydawać pieniądze na to, żeby odzyskać czas. Np. mnie szokuje, jak wielu właścicieli firm, z którymi zaczynam pracować, mówi że nie ma czasu, ale po dopytaniu okazuje się, że mają trzy godziny w tygodniu, na to żeby sprzątać swoje mieszkanie. Albo delegują to wszystko na swoją drugą połowę, która potem regularnie i zasłużenie robi im awantury o to, że nie pomagają w domu. W tej sytuacji rekomenduję wydanie co tydzień 100 zł na panią sprzątaczkę lub pana sprzątacza. W skali roku daje to jakieś 150 godzin, to nie są małe wartości.

Jeżeli ktoś już sprząta wasze mieszkanie, innym prostym patentem jest zmiana kalendarza spotkań. Np., robicie spotkanie raz w tygodniu, to spróbujcie robić raz na dwa tygodnie albo raz na miesiąc. Może część ze spotkań, które trwają dzisiaj godzinę, mogą trwać pół. Możecie dzisiaj mniej jeździć do swoich klientów, a bardziej rozmawiać z nimi, tak jak my teraz z Markiem, de facto przez kilka tysięcy kilometrów, przez Skype’a – dokładnie tak!

I odwrotnie – jak już większym problemem niż czas są pieniądze, to jest jeszcze łatwiej. Po pierwsze, banał: pracujcie ciężej. Podnieście ceny, zacznijcie kasować klientów z góry albo po prostu przez najbliższy rok wypłacajcie sobie 1000 zł mniej w pensji, żeby móc te pieniądze zainwestować, np. w lekkie zwiększenie budżetu marketingowego.

Ostatnia dobra rada, jeżeli macie mało pieniędzy: w marketingu stawiajcie priorytet na takich aktywnościach, które spowodują, że będziecie mieli efekty w długim terminie, ale przy raz włożonej pracy. Przykład: moje wystąpienia, które wiszą na YouTubie, wrzuciłem jakiś czas temu. One są oglądane przez niewielkie ilości ludzi, także dzisiaj, ale to powoduje, że co miesiąc 1-2 osoby piszą do mnie z jakimś biznesem: słuchaj, Bartek, widziałem twoje wystąpienie. Raz włożona praca, która daje dywidendę w przód.

Rozbiłeś swoimi argumentami dwa podstawowe argumenty – nie mam czasu i nie mam pieniędzy, natomiast obstawiam, że jeżeli udzielasz tych rad innym i pomagasz im przezwyciężyć te dwa problemy, to oni od razu wyskakują z nowymi wymówkami. Znajdują nowe sposoby, dla których się nie da. Co wtedy?

Wtedy też trzeba je rozwiązywać. Nie ma co oczekiwać perfekcji. Perfekcja nie wystąpi, pożary nadal będą płonąć, tylko chodzi o to, żeby było trochę bardziej porządnie i trochę mniej pożarów – i to wystarczy. Nigdy nie jest tak, że jeżeli jedziesz naprawdę szybko i zwiększasz przychody swojej firmy i zyski, i więcej ludzi, itd., to jest wszystko w porządku. To jest bajka, która nigdy się nie wydarza. Chodzi o to, żeby w tych pożarach i w tym chaosie radzić sobie po prostu trochę lepiej i nie wypaść z zakrętu.

Pożary zawsze będą płonąć. Chodzi o to, żeby było trochę bardziej porządnie i trochę mniej pożarów – i to wystarczy

Zaczęliśmy od mówienia o przedsiębiorcy, od tego że on na początku jest zazwyczaj właściwie sam. Natomiast niektórzy sprytni przedsiębiorcy dość szybko się orientują albo w ogóle taką mają specyfikę działalności, że przydałaby im się taka prawa ręka, taki pracownik, który ogarnie mnóstwo rzeczy. Czasami, szczęśliwie, udaje się taką osobę znaleźć. Problem pojawia się wtedy, kiedy taka osoba z jakiegokolwiek powodu zechce odejść z firmy. Kiedy mamy firmę zbudowaną nawet nie na sobie, tylko na zdolnościach innego człowieka, o unikatowych kwalifikacjach, a ta osoba nas opuszcza. Co wtedy?

Użyłeś wcześniej bardzo fajnej metafory biologicznej, to ja teraz odwdzięczę się swoją: od tego mamy właśnie dwie ręce, dwie nerki i dwa płuca. Nie należy mieć tylko i wyłącznie tylko jednej prawej ręki. Takim sytuacjom zawsze jest taniej zapobiegać niż reagować, gdy one już się zdarzą. Po pierwsze więc – miej od razu dwie takie osoby.

Po drugie – upewnij się, że twój zespół jest sprawiedliwie wynagradzany. Nigdy nie jest wygodne, żeby być szefem i stracić kluczowego współpracownika, dlatego że ktoś inny zapłaci 500 zł więcej. Ostatnio czytałem badania GUS-u i wynika z nich, że wzrost wynagrodzeń w Polsce wyniósł 7 procent. Ile to było w firmach naszych słuchaczy? Czy 7, czy 15, trzy, a może jednak zero? Jeżeli więc płacisz sprawiedliwie i nadal ktoś odchodzi, to upewnij się, że jesteś na to dobrze przygotowany. Bo takie sytuacje, o jakich mówisz, i tak będą się zdarzać. Po pierwsze zacznij od tego, żebyś skupiał na sobie uwagę potencjalnych pracowników. Np. jakbyś, ty, Marku, był w dokładnie takiej sytuacji, jaką opisałeś i naprawdę potrzebował kogoś zatrudnić na wczoraj, bo właśnie ktoś odszedł, to ja nie mam wątpliwości, że jedno zdanie na początku tego podkastu spowodowałoby rzekę wiadomości ludzi, którzy chcą z tobą pracować i zatrudniłbyś kogoś bardzo fajnego bardzo szybko. Nie mam wątpliwości.

Mam nadzieję.

Marku, widzę statystyki w iTunes, nie mam żadnej wątpliwości, mam pewność. Ostatnia rzecz – trzeba się już tylko upewnić, że mamy gotówkę na szybkie i nieprzewidziane zatrudnienie, jakąś po prostu poduszkę bezpieczeństwa.

Przywołałeś mój przykład, ale nie każdy przedsiębiorca nagrywa podkasty, udziela się na YouTubie, czy w ogóle ma takie możliwości, buduje sobie jakiś zasięg, który może taką sytuację ogarnąć i wtedy co mu doradzisz?

Pewnie doradzę mu umieszczenie ogłoszenia na grupach na Facebooku i popytanie po znajomych, może jakieś portale ogłoszeniowe, itd. Czyli będzie robił dokładnie to samo, co wszyscy i będzie osiągał dokładnie te same efekty, co wszyscy.

Nie jestem wielkim fanem Roberta Kiyosakiego, aczkolwiek on kiedyś powiedział takie fenomenalne zdanie. Dziennikarz zapytał go: – Robert, jakie ty masz jedno zdanie dla przeciętnego inwestora? I on odpowiedział: – Przestać być przeciętnym inwestorem.

Bardzo się z tym zgadzam. Nie należy być przeciętnym inwestorem, przeciętnym przedsiębiorcą, w ogóle przeciętnym kimś.

Kiyosaki, tak, rzeczywiście parę mądrych rzeczy napisał i powiedział, więc pozdrawiamy serdecznie pana Roberta. Mówimy o zablokowaniu wzrostu, o tym, kiedy te słupki przestają rosnąć. I, choćbym się nie wiem jak napinał, stworzył nie wiem jakie systemy, zatrudnił ludzi, w ogóle miał klony, zatrudniał tylko bliźniaków i dawał im te same zadania. W razie jak jeden wylatuje, to ja mam drugiego w zapasie. Nawet jeżeli to wszystko mi się uda, to czasami to zahamowanie wzrostu jest kompletnie niezależne od nas. Tak jak było w sytuacji słynnego kryzysu w roku 2008-2009. To jest sytuacja, którą trudno przeskoczyć.

Wyobraźmy sobie więc, że jesteśmy w sytuacji takiego… no może trudno nam będzie się postawić w sytuacji takiego właściciela banku, bo to jest takie dosyć bardzo odległe. Ale jestem w branży, która jest dotknięta kryzysem gospodarczym. Choćbym nie wiem jak cisnął, to nie wycisnę więcej. Podejrzewam, że nie da się temu jakoś prosto zapobiec. Tu się można chyba tylko zabezpieczać, tak?

Dokładnie tak. Zadajesz to pytanie, swoją drogą, w świetnym momencie, bo tak jak powiedziałeś, ostatnia burza była w 2008 roku i my od 10 lat żyjemy w świetnej pogodzie, w pełnym słońcu, wszyscy zasuwają w T-shirtach i jest naprawdę super. Prawdopodobnie niedługo coś się zdarzy. Nie jestem makroekonomistą, żeby cokolwiek przepowiadać, ale tak po prostu czuję, że to już trochę długo z tym słońcem.

Trzeba przygotowywać się do takich sytuacji, nad którymi nie mamy kontroli, w momencie w którym pogoda jest dobra. Na przykład: nie należy mieć żadnych długów. Jeżeli nie masz długów, to nie możesz ich nie spłacić. Po drugie: należy mieć poduszkę finansową, tak w firmie, jak i w życiu. Jeżeli jesteśmy w zawirowaniach, jest ta wielka burza, to nie możemy się martwić, czy będziemy mieli na czynsz, czy będziemy mieli w tym miesiącu na wynagrodzenia pracowników, bo już mamy wystarczająco zmartwień. Po trzecie: trzeba generować zyski. Ja bym się strasznie bał kryzysu, gdybym miał wielu pracowników, a moja firma nie generowałaby np. co miesiąc minimum 1000 zł zysku na każdego pracownika. To jest taka oznaka zdrowia. Po czwarte: trzeba mieć zdrowych, rentownych klientów. Jeśli jest kryzys, a 100 proc. twoich klientów to są nierentowne startupy, to można tylko współczuć, po prostu.

Ostatnia rzecz – trzeba wspomnieć o zespole. Dobrze by było, gdybyśmy mieli zespół, który jest odważny. Tak po ludzku odważny i dojrzały biznesowo. To oznacza, że na przykład masz w firmie menedżerów, którzy widzieli kiedykolwiek burzę. Którzy byli kiedyś menedżerami, którzy byli specjalistami w 2008 roku, a już w ogóle byłoby super, jakby w 2001 roku. Cały zespół po prostu w trudnym gospodarczo czasie nie może być sparaliżowany strachem, tylko musi wierzyć w to, że szefowie mają sytuację pod kontrolą i szukać szans i okazji, zamiast panikować.

Pamiętajmy – nie wszyscy na kryzysach tracą. Podejrzewam, że ludzie zajmujący się restrukturyzacją przedsiębiorstw nie mogą się doczekać następnego kryzysu, oni będą mieli wtedy mnóstwo roboty. Jak wzrośnie bezrobocie, to firmy będą miały też więcej potencjalnych pracowników, np. korporacje taksówkarskie będą miały znacznie więcej potencjalnych kierowców. Mało tego, ludzie nie kupują aż tylu samochodów w kryzysie, w związku z czym będą też mieli więcej klientów i oni w kryzysie będą rosnąć szybciej niż w dobrej pogodzie. Wcale nie jest tak, że kryzys jest jak grawitacja i obowiązuje wszystkich. Nie! Dla niektórych kryzys to jest szansa.

Wcale nie jest tak, że kryzys jest jak grawitacja i obowiązuje wszystkich. Nie! Dla niektórych kryzys to jest szansa

Zgadzam się! Kiedyś nawet nagraliśmy, dawno, dawno temu, taki odcinek, że kryzys może być szansą. Przywoływaliśmy tam jakieś badania, już nie pamiętam kogo, ale jakiejś renomowanej amerykańskiej instytucji, która zbadała firmy przed kryzysem i po kryzysie. Badali co te firmy, który dobrze wyszły na kryzysie, robiły inaczej, niż te, które wyszły źle, albo nie wyszły wcale, bo wypadły z rynku. To gdzieś podlinkuję w notatkach.

Zastanawiam się nad taką sytuacją: jeżeli jest kryzys gospodarczy, taki że wszyscy lecą w dół, giełdy lecą w dół i tak dalej, to jest sytuacja dosyć jednoznaczna. Ale bywa tak, że ten kryzys nie dotyczy całego rynku, tylko dotyczy jakichś branż. Jest oznaką tego, że po prostu świat się zmienia i że być może ta nasza branża z tytułu nowych technologii w ogóle gdzieś wypadnie za chwilę. Są znane przykłady, chyba najbardziej znanym jest Kodak, który robił te swoje klisze, i jakoś nie załapał się, mimo że gdzieś się ocierał o aparaty cyfrowe. Podobno to w ogóle stwierdzili: ech, po co to komu. I się przejechali.

Podejrzewam więc, że odpowiedź na pytanie, jak przetrwać kryzys technologiczny, jest dosyć prosta: wdrożyć nową technologię, tak żeby nadążać za zmianami. Ale ponieważ to pytanie byłoby zbyt proste dla ciebie, to zadam ci inne pytanie: jak się zorientować, że te zmiany, które zachodzą na rynku, rzeczywiście są takim trwałym trendem technologicznym, że to nie jest jakiś chwilowy fajerwerk, tylko że to jest zupełnie nowy kierunek, w którym pójdzie rynek.

Ostatnio czytałem na temat Kodaka świetny blog post napisany przez Marcina Zarembę na swoim blogu, serdecznie pozdrawiamy. Fenomenalnie pokazał, czym jest tzw. dylemat innowatora. Generalnie jest tak, że masz w takiej sytuacji dwa wyjścia: albo musisz zmienić swoją firmę, albo musisz zamknąć biznes, ale tak, żeby nie wygenerować strat, nie zostać z długami, żebyś mógł sobie stworzyć następny. Podam przykłady. Jak 25 lat temu miałeś świetnie prosperującą wypożyczalnię kaset video, to ignorowanie płyt DVD to naprawdę nie był dobry pomysł. Ci, którzy się zmienili i zaczęli wypożyczać zamiast VHS płyty DVD, zostali po paru latach zmieceni i tak, przez darmowe filmy ściągane nielegalnie z Internetu. Czyli okazało się, że zmiana nośnika, przejście w następną technologię tylko przedłużyła ich cierpienia.

Przykład drugi. Zawód kowala przetrwał drastyczny spadek zapotrzebowania na podkuwanie koni i choć dzisiejsi kowale są znacznie mniej liczni, to zajmują się znacznie ciekawszą i lepiej płatną pracą. Robią rzeźby, robią bramy do willi, robią broń białą dla grup rekonstrukcyjnych. Cała branża się przestawiła z masowej, niskomarżowej usługi na wysokomarżowe zlecenia realizowane na indywidualne zamówienie.

Podstawowym pytaniem, które trzeba sobie zadać w sytuacji zmiany technologicznej, jest: „Czy jestem wypożyczalnią VHS, czy jestem kowalem?”. To jest coś, co zdeterminuje całość strategii wychodzenia z problemów, nie ma punktów za kombatanctwo. Pamiętajmy – gdyby autorzy literatury motywacyjnej mieli rację, to 300 Spartan by wygrało pod Termopilami. Spartanie przegrali, bo nie każdą bitwę da się wygrać. Często o tym zapominamy i próbujemy być bohaterami i ciągniemy tę wypożyczalnię VHS nie wiadomo po co. Zamiast otworzyć następny biznes, zamknąć ten, nie wygenerować straty i po prostu nie stracić mnóstwa czasu i energii.

Gdyby autorzy literatury motywacyjnej mieli rację, to 300 Spartan by wygrało pod Termopilami

Fajny przykład z tymi kowalami i z kasetami. Kasety od razu otworzyły mi taką furtkę w głowie jak Beverly Hills Video. Kiedyś była taka sieć, nie wiem, czy pamiętasz…

Pamiętam.

Jak to się pojawiło, salon Beverly Hills Video wypożyczalnie otwierał zdaje się Cezary Pazura, który był u szczytu swojej sławy i popularności. To naprawdę była sieć, która miała wielu klientów, miała potencjał i miała chyba pieniądze na start, skoro z takimi gwiazdami otwierała. Co się stało potem? Nadążyli za zmianą technologiczną, przesiedli się na te płyty VOD rzeczywiście; mało tego – robili tam różne up-selle: można było kupić chipsy do oglądania tych filmów, chyba nawet piwo? Powiedziałeś o pirackich filmach, ale w tej chwili właściwie chyba mało kto ściąga piraty z sieci, bo VOD się rozpowszechniło.

Wydaje mi się, że gdyby Beverly Hills Video nie trzymało się swojej „misji”, która brzmiała „Dostarczamy rozrywkę domową na nośnikach”, tylko brzmiałaby „Dostarczamy rozrywkę domową”, to być może lepiej by na tym wyszło. Oni mieli gigantyczną bazę klientów, którzy oglądali filmy. Gdyby stworzyli platformę VOD, to pytanie co z tym okresem przejściowym? To nie było też tak, że płatne VOD natychmiast wyparło płyty DVD, ale myślę, że dużym elementem, który pomoże nam utrzymać się na rynku w czasie zmiany technologicznej, jest zastanowienie się: co tak naprawdę sprzedaję? Czy sprzedaję usługę pobrania nośnika z danego punktu i odniesienia go z powrotem; czy sprzedaję usługę pt. „rozrywka w domu”? Jeżeli popatrzę na to drugie, to ja mogę być równie dobrze dostawcą internetu na przykład.

Ciekawe, co by było, gdyby ta wypożyczalnia, np. za ostatnią forsę, która im na pewno jeszcze została na koncie, kupiła Filmweba i spróbowałaby zrobić VOD w internecie? Ciekawe… nie przekonamy się. Zapomina się często, że pierwszy biznes Netflixa to nie był streaming video; to była wysyłkowa sprzedaż filmów. Oni zrobili piwot, ale z drugiej strony Blockbuster, który był ich największym konkurentem i takim właśnie Beverly Hills Video, tylko że w Ameryce, wyleciał z rynku. Czy mogli to zrobić? Nie wiem. Oczywiście już się o tym nie przekonamy. Ale to jest właśnie to pytanie, czy oni byli wypożyczalnią VHS, DVD czy Blue Ray, chyba jeszcze dożyli tego punktu, czy oni byli kowalem? Nie wiem.

Tutaj, żeby było jasne: to też nie jest tak, że my jesteśmy tacy mądrzy, że gdybyśmy prowadzili Beverly Hills, to byśmy od razu wiedzieli co zrobić. To się oczywiście łatwo ocenia patrząc wstecz i my dzisiaj możemy powiedzieć albo sobie gdybać „Hmm… no gdyby się wtedy przesiedli na VOD, to być może lepiej by wyszli”, ale to jest zupełnie inny punkt w czasie. Wtedy ta sytuacja wyglądała zupełnie inaczej, więc na tym chyba polega cała trudność. Tak samo jak z odgadywaniem kursów walut czy wykresów giełdowych. Jakby fajnie się to analizuje patrząc wstecz, ale wymyślić czy ta kreseczka pójdzie w górę czy w dół za tydzień, to już nie ma mądrego.

Każdy z nas potrafi czytać wykresy w tył, czego daliśmy świetny przykład przed momentem.

Tak jest. Inna sytuacja, która może spowodować, że mój wzrost, jak to się poetycko mówi, siądzie. Wyobraźmy sobie, że jestem sobie biznesem działającym, dla uproszczenia sytuacji, na jakimś lokalnym rynku. Znam wiele takich sytuacji, gdzie jest sklep z zabawkami na przykład, w mieście X. Nagle w tym mieście budują galerię handlową. W tejże galerii handlowej pojawia się jakiś sklep z zabawkami. Ludzie zaczynają chodzić do galerii handlowej, bo to jest przecież nasz ulubiony, narodowy sport, i w tejże galerii handlowej odkrywają inny sklep z zabawkami. Czy one są lepsze? Nie wiem. Czy one są droższe albo tańsze? Nie wiem.

Natomiast, ponieważ ludzie idą do galerii, to po drodze kupują tam zabawkę i ten sklep, który był wcześniej, jeżeli nie ma rzeczywiście czegoś takiego w sobie, że jest w stanie utrzymać klientów, na tym cierpi. Nawet jeżeli nie upada, to jego wzrost, jeżeli był, zdecydowanie wyhamowuje. Mamy więc do czynienia z sytuacją, kiedy na naszym rynku pojawia się silny konkurent. Nie zawsze sam w sobie lepszy, ale tak jak w przypadku działania w galerii ma za sobą coś takiego, co sprawia, że ludzie jednak zaczynają tam kupować. Co ja mogę w tej sytuacji?

Po pierwsze: możesz się bardziej skupić, na tym, żeby dopieścić tych klientów, których już masz, tak żeby oni byli mniej skłonni do odejścia.

Co to znaczy dopieścić?

Dopieścić to znaczy na przykład, żebyś lepiej traktował ich przy kasie, żebyś lepiej im doradzał, żebyś brał od nich mejle i komunikował się z nimi nie tylko wtedy, kiedy przyjdą. Żebyś na przykład zapewnił im coś, czego tam nie mogą znaleźć. Po prostu trzeba się skupić na tym, że jeżeli dzisiaj odpływają od nas klienci, bo niczym się nie wyróżniamy, to trzeba zacząć się wyróżniać. Na zasadzie: mam teraz malutkie dziecko i dla mnie wielkim wyróżnikiem wszystkich sklepów, do jakich chodzę, a próbuję nie chodzić, bo to jest zawsze straszne doświadczenie dla mnie, jest to, że w męskich toaletach są miejsca na przewijanie dziecka. To jest wielki wyróżnik dla mnie i ja naprawdę podejmuję decyzje zakupowe, właściwie nie zakupowe, tylko pójścia gdzieś lub niepójścia, na tej podstawie.

Jeżeli odpływają od nas klienci, bo niczym się nie wyróżniamy, to trzeba zacząć się wyróżniać

Chyba zaczęła to IKEA, o ile dobrze pamiętam. To było chyba pierwsze miejsce, gdzie widziałem takie przewijaki w męskich toaletach.

Mam malutkie dziecko dopiero od niedawna, wcześniej w ogóle nie zwracałem na to uwagi, a dzisiaj jest to absolutnie kluczowa kwestia. Warto się zastanowić, co jest ważne i w jaki sposób nie zadbaliśmy dzisiaj o tę grupę docelową, bo czasami takie relatywnie proste rzeczy są po prostu rzeczami absolutnie krytycznymi dla grupy docelowej, a o tym się zapomina. My akurat w B2B pracujemy, praktycznie wyłącznie w B2B i widzimy wyraźnie, że jak popatrzymy po polityce sprzedażowej i po powodach przegranych, to nie było jeszcze takiego biznesu, który miałby dobrze skonfigurowaną analitykę, w którym przegrywalibyśmy bardziej z konkurencją, niż z samymi sobą.

Często jest tak, że jak się spojrzy w analitykę, jak się to wszystko zmierzy, to się jednak okazuje, że to dlatego, że akurat klienci uważają, że jest za drogo. Percepcja wartości w relacji do ceny szwankuje. Na przykład dlatego, że za wolno odpisujemy na mejle i ci ludzie już zdążyli gdzieś tam pójść i coś kupić. Często jest tak, że po prostu przegrywamy z samymi sobą, ale bardzo fajną wymówką jest to, że pojawiło się coś nowego i psuje nam biznes i jesteśmy tacy skrzywdzeni. Zamiast spojrzeć do wewnątrz i dokręcać śrubki w tym biznesie i pracować nad wyróżnikami i zadbać o tych klientów, których jeszcze mamy, w taki sposób, żeby oni polecali nas dalej.

Bardzo mi się podoba to, co powiedziałeś o dawaniu wartości, o tym że przegrywamy sami ze sobą. To że klienci mówią, że jest za drogo to znaczy, że tej wartości nie widzą, że my jej nie pokazujemy. Chyba najbardziej bliską samobójstwu rzeczą, którą można zrobić, kiedy otwiera się taka konkurencja, jest zrobienie promocji „wszystko 30 procent taniej”. To oznacza, że właśnie wyrzuciliśmy za okno 30 procent naszego wątłego i topniejącego zysku, po to żeby być może pozbyć się jakiejś puli towaru.

Są sytuacje, że ma to sens, natomiast są to sytuacje raczej likwidacyjne, niż mające na celu utrzymanie lojalności klientów. Jakie są sposoby, twoim zdaniem, jeśli chodzi o to pokazywanie wartości? To jest często bolączką bardzo wielu firm: klienci mówią mi, że coś jest drogie i nawet jeżeli ja wiem, że ten mój towar jest lepszy od towaru konkurencji, to jakoś nie potrafię im tego pokazać. Co byś podpowiedział? Jak to lepiej robić? Jak lepiej pokazywać wartość?

Zanim zaczniesz cokolwiek mówić, zacznij pytać. Na przykład: ja każdą swoją rozmowę sprzedażową zaczynam od pytania: Drogi kliencie, a co cię podkusiło do tego, żeby się do nas zwrócić? I wtedy klient mówi: “Bo mnie się nie sprzedaje” albo: “Bo nie umiem w marketing”, albo: “Doskwiera mi nieuporządkowanie mojego biznesu.”, tego typu rzeczy. W związku z tym jestem w stanie sprowadzić swoją argumentację sprzedażową i prezentację wartości tego, co sprzedaję, do powiedzenia: “To jest dokładnie ten problem, który my rozwiązujemy!” Wtedy okazuje się, że klient dostał komunikację, że nie musi dalej szukać. Bo to nie jest tak, że przyszedł i handlowiec mu przez pół godziny tłumaczył, że jest geniuszem, że jego firma jest najlepsza i w ogóle super. Potem przedstawił cenę i ten klient właściwie nie wie, dlaczego powinien to kupić, poza tym, że „No, superfirma, tylko nie wiem, czy to jest dla mnie”.

Czyli pokazywanie wartości zaczynamy od przepytania klienta. A jeżeli ten przepytany klient mówi nam o swoich potrzebach, my mówimy „Super, bo my mamy rozwiązanie”, a klient mówi: „Tak, tak. Wiem, wiem, bo widziałem tutaj, mam oferty od paru innych firm i oni też mają podobne rozwiązania. Ale są tańsi”.

W produktach to, że ktoś jest tańszy, bardzo często oznacza, że ma niższą rentowność. Rentowność, jeśli ona oczywiście nie jest konsumowana w dywidendzie, jest przeznaczana na rozwój spółki, na lepszą obsługę klienta, na kolejne interakcje produktowe, na render. Po to żeby ten produkt był lepszy, na to żeby nie obsługiwał nas doradca za minimalną krajową, tylko taki, który zarabia odpowiednio, jest odpowiednio przeszkolony, wykształcony i tak dalej. To wszystko się bierze z tego, że jest czym za to zapłacić i o tym wszystkim trzeba mówić. Jeżeli mówimy o formie usługowej, to jest jeszcze łatwiej, bo usługi to są ludzie. Nawet w ramach tej samej firmy może być tak, że jeżeli obsługuje cię osoba „A”, to jesteś zachwycony, a jeżeli obsługuje cię osoba „B”, to nie do końca. Za dobrych ludzi trzeba odpowiednio płacić, w związku z czym klienci muszą to rozumieć i na szczęście, tytaniczną pracą codzienną wielu handlowców, klienci zaczynają się powolutku tego w Polsce uczyć.

Przerobiliśmy parę różnych wariantów. Przerobiliśmy wariant, że nam ucieka kluczowy pracownik, przerobiliśmy wariant kryzysowy, wariant zmiany technologii. A załóżmy taki wariant teoretycznie najbardziej optymistyczny. Załóżmy, że jestem gwiazdą mojej branży. Jestem niesamowity, mam takie udziały w rynku, że UOKiK, gdyby się dowiedział, to natychmiast by się tym zainteresował, no i teraz dochodzę do takiego poziomu, w którym już się nie mam jak rozwinąć, walę głową w sufit i kurcze, sufitu nie przesunę. To też jest blokada wzrostu.

Rozumiem, że teraz już pytasz o swój własny problem? Masz najbardziej popularny podkast w Polsce: co robić, jak żyć.

Nie, akurat jeżeli chodzi o podkasterów, pojawia się tylu fajnych, nowych, tyle że ja się tego nie boję. Mnie to cieszy, dlatego że im więcej fajnych podkastów, tym więcej fajnych słuchaczy i część z tych słuchaczy trafi do mnie. Uważam, że akurat tutaj rynek jest megapojemny, ale znam takie rynki, zwłaszcza jeśli nie mówimy o rynku globalnym, gdzie, OK, jest Microsoft. Rozmawiałem niedawno z Michałem Kowalczykiem, specem od Excela, i on pokazał mi taki artykuł, gdzie szacowano, że Excela używa co dziesiąty człowiek na ziemi. Komu oni jeszcze tego Excela mogą sprzedać? Niemowlętom? Nie mówimy o takich przypadkach, bo to są przypadki znowu z górnej półki. Ale jeżeli działam na rynku lokalnym i mam osiedlowy sklep spożywczy, już taki naprawdę mikroskala i w tym sklepie osiedlowym kupują wszyscy z osiedla, to wiesz, z Kozanowa nie przyjadą na Ołtaszyn, żeby kupić chleb.

Tak. Ale możesz otworzyć drugi sklep. De facto masz dwa wyjścia: albo możesz sprzedać firmę, albo możesz w jakiś sposób rozszerzyć biznes. Na przykład, właśnie otwierając drugi sklep na tym Ołtaszynie, żeby nie musieli jechać na Kozanów po twój chleb. Np. mój wspólnik cztery lata temu sprzedał znakomicie prosperującą agencję marketingową i od tego czasu odpoczął, stał się współwłaścicielem czterech rentownych firm i ma dużo czasu, żeby podróżować. Praktyka pokazuje, że jest życie po sprzedaży firmy.

Jeśli jednak zdecydujesz się nadal prowadzić firmę, to zawsze można przebić sufit, który nad nami wisi. Jeżeli na rynek wchodzi dużo nowych podkasterów, robimy kurs o tym, jak robić świetny podkast, tak jak Marek to zrobił. Jeżeli mamy taką możliwość, możemy dokonać ekspansji zagranicznej, możemy wymyślić nowy produkt albo usługę i sprzedać ją tym samym klientom. Możemy zrobić odwrotnie: otworzyć się ze starym produktem na nową grupę klientów. Możemy połączyć się z naszym największym konkurentem, zdominować rynek.

Jedyne, czego bym unikał w takiej sytuacji, to jest osiadanie na laurach i czerpanie dywidendy płynącej ze stagnacji. To jest prosty przepis na powolną równię pochyłą, która źle się kończy. Zaczyna się wtedy po prostu bardzo powolny regres, który później będzie przyspieszał i będzie coraz trudniej, żeby go zatrzymać.

Podejrzewałem, że jedną z dróg, które wskażesz, będzie rozwój i robienie czegoś nowego. Czy znasz jakieś sposoby, które pomagają podjąć decyzję co, co takiego robić? Najlepiej, tak ja to sobie wyobrażam, żeby był tu jakiś efekt synergii, żeby było tak, że ten mój biznes, który już jest okrzepły i silny, dodawał skrzydeł temu mojemu nowemu przedsięwzięciu. Jak się zabrać za szukanie konkretnej drogi, którą powinienem pójść? Co jest taką bazą, na której warto się oprzeć?

Trzeba zamknąć się na miesiąc w dziale obsługi klienta i gadać w kółko z klientami i zadawać im mnóstwo pytań. Najlepsze pytanie, które otwiera głowę na nowe biznesy: „Drogi kliencie, jakie są dzisiaj dwie kwestie, które spędzają ci sen z powiek?”. I oni będą mówić, oni będą narzekać.

Najlepsze pytanie, które otwiera głowę na nowe biznesy: „Drogi kliencie, jakie są dzisiaj dwie kwestie, które spędzają ci sen z powiek?”

Będą narzekać na żony, na męża albo na teściową.

Jeżeli widzimy, że zawsze jest żona albo jest teściowa i nie mamy kompetencji w tym obszarze, to musimy zacząć pytać o trzy albo cztery kwestie. W końcu dochodzimy do problemów biznesowych i oni wtedy nam powiedzą, co im spędza sen z powiek i zaczniemy myśleć, czy my jesteśmy w stanie jakoś to rozwiązać. Może zatrudnimy kogoś, kto ma kompetencje do rozwiązania tego i w ten sposób problemy się rozwiązują.

Pamiętajcie: problemy są kopalniami złota. Im większy problem, tym większa kopalnia, tym więcej złota w niej będzie. A najlepiej jest identyfikować problemy, siedząc w dziale obsługi klienta dowolnej firmy i po prostu zadając duże ilości pytań. Jeżeli nie wyłania się wam żaden wzorzec jeszcze z odpowiedzi waszych klientów, to znaczy, że po prostu za mało z nimi gadacie, dlatego nie należy siadać na dzień ani trzy, tylko na miesiąc. Nie ma siły, żeby po miesiącu nie mieć trzech fajnych pomysłów na to, jaki nowy problem rozwiązujemy za chwilę.

Mówiliśmy o różnych sposobach leczenia sytuacji, w której dochodzi do zahamowania wzrostu, a zastanówmy się, co zrobić, żeby ten wzrost nie hamował. Żeby te nasze słupki sobie rosły i rosły w nieskończoność. Pewnie to jest to trochę utopia, ale przypuszczam, że są jakieś takie zdrowe praktyki, które powodują, że przynajmniej niektórych blokad możemy uniknąć.

Każda sytuacja jest inna. Mam jednak zestaw zasad, którymi sam staram się kierować i póki co jest OK. Pierwsza z nich: nigdy nie uzależniaj swojej firmy ani siebie od niczego. Nie miej kluczowego klienta, nie miej trzech kluczowych klientów, którzy odpowiadają za 60 procent twojego przychodu. Nie miej pracownika, bez którego twoja firma nie przetrwa i nie miej też czegoś takiego, jak kluczowi dostawcy; mało tego – nie przyzwyczajaj się też do regularnej dywidendy i nie miej rady nadzorczej, która może cię odwołać. To jest pierwsza rzecz i najważniejsza.

Totalna wolność?

Tak. Próbujesz przynajmniej aspirować do totalnej wolności.

To są bardzo fajne założenia, popieram całym sercem, też bym tak chciał. A jeżeli trafisz na pracownika, który wyrasta po prostu na gwiazdę, wywalisz go, bo jest za dobry? Jeżeli jest klient, który przychodzi i daje ci dużo zleceń i w tym twoim portfolio zaczyna ważyć coraz więcej, wykopiesz go?

Nie. Zacznę sprzedawać więcej, po to żeby mieć klientów, którzy go zrównoważą.

A z pracownikiem co? Zatrudnisz nowych, żeby byli równie zdolni?

Tak. A ten świetny pracownik, poza tym, że dam mu podwyżkę, będzie odpowiadał za wdrożenie tych ludzi i uczynienie ich tak świetnymi jak on.

OK, zamykamy nawias i wracamy do zasad. Pierwsza zasada: totalna wolność.

Tak – aspiracja do totalnej wolności. Po drugie: zawsze bądź agresywny i zachowaj inicjatywę. Większość ludzi nie chce się uczyć, nie chce ciężko pracować i nie lubi zmian. Szczególnie, jak zaczynają odnosić sukcesy, to wtedy kupują sobie drogi samochód, najlepiej duży dom i zaczynają jeździć na drogie i długie wakacje. Ty tak nie rób. Zatrudniaj jako menedżerów tylko i wyłącznie takich ludzi, którzy tacy być nie chcą. Tym, którzy inicjują zmiany na swoich rynkach, jest zawsze łatwiej niż tym, którzy są zmuszeni na to reagować, to jest po drugie. Trzecie: zabezpieczaj się. Miej gotówkę na koncie, nie miej żadnych długów, korzystaj z usług najlepszych prawników i najlepszych księgowych. Miej tylko krótkie terminy płatności, a najlepiej to w ogóle kasować wszystkich klientów z góry. My kasujemy wszystkich naszych klientów z góry. Nie ma z tym problemu. I po czwarte: miej najlepszy HR i sprzedaż wśród firm, z którymi konkurujesz. Twoja konkurencja powinna się martwić tylko i wyłącznie dwiema kwestiami: po pierwsze twoimi handlowcami, którzy odbijają ich klientów i po drugie: twoimi HR‑owcami, którzy wodzą na pokuszenie ich pracowników. Tyle.

Twoja konkurencja powinna się martwić dwiema kwestiami: twoimi handlowcami, którzy odbijają ich klientów i twoimi HR‑owcami, którzy wodzą na pokuszenie ich pracowników

Powiedziałeś tyle mądrych rzeczy i tyle w ogóle rzeczy, które, mam wrażenie, mogłyby być samodzielnymi tweetami, że obawiam się, że nie będzie innego wyjścia, jak tylko zalać po prostu Twittera i inne media społecznościowe twoimi cytatami. Trudno, jakoś sobie z tym społeczeństwo będzie musiało poradzić. Natomiast powiedz na koniec, podsumowując, czy są jeszcze jakieś takie wątki, o które ja nie zapytałem, a które w kontekście stagnacji w firmie są ważne?

Tak. Jest jeszcze jeden taki wątek, o który nie zapytałeś. Bardzo często jest podstawowy problem percepcyjny, że uważamy, że dzieje się jakiś straszny pożar, albo się właśnie zablokowaliśmy i mamy poczucie, że walimy głową w ścianę. A po prostu się nie wyspaliśmy, od dawna nie byliśmy na wakacjach ani w kinie i nie zrobiliśmy właściwie od trzech tygodni niczego przyjemnego. To jest bardzo częsty case w przypadku przedsiębiorców, że nie zauważamy, że nasz backlog rzeczy do zrobienia przejął nad nami całkowicie kontrolę. I my jak z maczetą przez dżunglę zasuwamy przez ten backlog i po prostu zapominamy o tym, że właściwie firma jest dla nas, a nie my jesteśmy dla firmy. Warto się wtedy zatrzymać, wziąć głęboki oddech, wypożyczyć jakiś film – chociaż nie, nikt nie wypożycza już filmów – zrobić coś dla siebie. Bardzo często to wcale nie jest kryzys, zatrzymanie, stagnacja i jednak nie wszyscy za chwilę zginiemy, tylko jesteśmy zmęczeni i dawno się nie wyspaliśmy i nie odpoczęliśmy.

Relax, take it easy – jak kiedyś śpiewał poeta. Bardzo ci dziękuję. Będzie w notatkach do tego odcinka bonus do pobrania od ciebie. Powiedz jeszcze tylko króciutko o tym bonusie, co to takiego jest i w czym ludziom pomoże.

Przygotowałem prostą checklistę do mierzenia sprzedaży, dzięki której będzie można sprawdzić, czy wasz dział handlowy lub wy sami, jeżeli sprzedajecie jeszcze, jesteście odpowiednio mierzalni i będziecie w stanie wyciągać odpowiednio dobre wnioski.

Bomba, wielkie dzięki.

Marku, bardzo ci dziękuję, dziękuję państwu za uwagę.

Przeczytaj transkrypcję

Cześć, Bartek.

Cześć, Marku.

Powiedz proszę, co ostatnio czytałeś?

W 2018 roku ważnym tematem dla mnie była strategia. Czytałem więc książkę Dobra strategia zła strategia, którą napisał Richard P. Rumelt oraz drugą część Strategii Błękitnego Oceanu Blue Ocean Shift. A co Ty ostatnio czytałeś, Marku?

Czytam, właściwie kończę – nie czytam, przepraszam, słucham – książkę Kuby Wojewódzkiego. Widziałem ją w księgarni w wersji papierowej. Myślałem, żeby kupić, ale jakoś nie przekonała mnie w wersji tekstowej. W słuchaniu łatwiej wchodzi, jest taka bardzo mięsista, jak program Kuby, że on ciągle ma ciśnienie, żeby dokładać do pieca i książka też jest taka. To jest chyba 13 godzin słuchania, więc trzeba to sobie trochę dawkować, ale jest to ciekawe. To nie jest oczywiście biografia Steve’a Jobsa, gdzie masz przesłuchanych 150 różnych świadków i każdy opowiada swoją wersję wydarzeń. To jest wersja jednego aktora, ale bardzo często, czego on też nie ukrywa, być może lekko fabularyzowana, ale słucha się tego przyjemnie. Ostatnio więc tak rozrywkowo.

Wracając do strategii, bo mnie zaciekawiłeś tymi książkami. Chodzi tu bardziej o strategię taką, powiedzmy, operacyjno-biznesową czy strategię marketingową, strategię sprzedażową?

Nie. Chodzi o szukanie swoich mocnych i słabych stron i wyciąganie z tego wniosków. Pamiętam, że w jednym z podkastów mówiłeś np. na temat pięciu sił Portera. No i Dobra strategia zła strategia – pierwsza z książek, które… bo obie książki polecam. Pierwsza z książek, które polecam, mocno traktuje właśnie o wykorzystywaniu poszczególnych sił i też innych czynników, które pozwalają wygrywać z konkurencją. Mi to się przydaje w pracy, ale też w związku z tym, że sam jakby zarządzam młodą firmą i cały czas szukamy przewag konkurencyjnych, to cały czas mi to pomaga w refleksji na ten temat.

OK. Wspomniałeś Portera. Jestem tutaj przypięty kablami, więc nie wiem czy będę w stanie dosięgnąć, ale mam tam gdzieś książkę Zrozumieć Michaela Portera. I ona też jest dobrym uzupełnieniem całej jego myśli i takim uwspółcześnieniem, tego co on tworzył, więc też przy okazji polecam, skoro jesteśmy przy tych tematach.

Do rzeczy – do sprzedaży, a właściwie do rozwoju firmy, bo to jedno z drugim się wiąże. Nie ma chyba rozwoju firmy bez większej sprzedaży, tak się to zwykle jakoś przyjemnie łączy. Chciałem dzisiaj z tobą pogadać o pewnych blokadach, które się pojawiają w rozwoju firmy. Myślę, że każdy przedsiębiorca, który zacznie łapać wiatr w żagle i zacznie obserwować rosnące przychody, czuje, że ta firma nabiera dynamiki, nabiera rozpędu, jest coraz fajniej, wykres sobie rośnie, słupki coraz wyższe. W pewnym momencie – chyba jest to nieuchronne, ale zaraz to być może zweryfikujesz – w pewnym momencie możemy dojść do takiego momentu, że te słupki przestają rosnąć.

Z jednej strony to się wydaje naturalne, bo człowiek też nie rośnie całe życie, tylko do pewnego momentu. Wiadomo, że jak firma jest mała i baza startowa wynosi zero, potem mamy 10, a potem mamy 100, to wtedy wzrost jest 10-krotny. Ale ciągle to jest od 10 do 100, to jest ciągle jeszcze mało. Kiedy więc osiągamy dojrzałość, to można się spodziewać, że ta firma przestanie rosnąć.

Zacznijmy może od przyczyny. Zacznijmy od tego, dlaczego tak jest, bo ja tutaj przedstawiłem scenariusze, biologiczne i takie różne inne zdroworozsądkowe tłumaczenia, dlaczego firma może przestać rosnąć. Z twojego punktu widzenia, z twojego doświadczenia, dlaczego to wyhamowanie występuje, dlaczego te słupki przestają być coraz wyższe?

Przede wszystkim jakby szacunek za to, że ktoś jest w punkcie, w którym stwierdza: coś jest nie tak. Problemów nie da się rozwiązywać, jeśli się nie widzi, że one w ogóle zaistniały. Jeżeli chodzi o przyczyny, to ich zwykle jest tylko kilka. Na przykład: mamy za mało nowych konwersacji z klientami. Po prostu nie mamy z kim gadać, a marketingu wychodzącego stosować nie potrafimy. Wtedy wiemy, że mamy problem marketingowy.

W innym scenariuszu mamy co miesiąc np. kilkanaście czy kilkadziesiąt, czy najlepsi z nas nawet kilkaset nowych konwersacji z klientami, ale nijak nie potrafimy tego przełożyć na podpisane umowy i zapłacone faktury. Bo w takim przypadku wiadomo: mamy problemy sprzedażowe.

Jeszcze innym razem marketing i sprzedaż działają pięknie, ale mamy kłopot z tym, że klienci nie dokonują ponownych zakupów, nie dowozimy tego obiecaliśmy w terminie, albo klienci przestają nam płacić. Wtedy wiemy, że naszym problemem jest realizacja usługi, dostarczanie produktu albo odpowiednia obsługa klienta.

Gdy wiemy, w którym z obszarów mamy problem, to musimy zidentyfikować, co dokładnie musimy poprawić w ramach tego obszaru. Na ogół w tym pomaga bardzo dobrze skonfigurowana analityka. Jeżeli wiecie już, jaki obszar jest źródłem spowolnienia wzrostu, upewnijcie się, że mierzycie w tym obszarze to, co ważne, tam gdzie to powinno być zmierzone. W marketingu na przykład podstawą będą dobrze skonfigurowane cele w Google Analytics, w sprzedaży poprawnie wdrożony CRM, a w obsłudze klienta to będzie na przykład system ticketowy czy aplikacja mierząca komunikację mejlową, to w jaki sposób odpowiadacie na mejle. Czy odpowiadacie wyczerpująco, czy klienci są z tego zadowoleni, czy odpowiadacie szybko?

Gdy wiemy, w którym z obszarów mamy problem, musimy zidentyfikować, co poprawić. Na ogół w tym pomaga dobrze skonfigurowana analityka

Brzmi to super, tylko jest tu jedno założenie, które wydaje mi się dla większości małych firm jest kosmicznie trudne, jeżeli w ogóle nie abstrakcyjne. To założenie brzmi: wiem, co robię. I robię to w powtarzalny sposób. Z mojego doświadczenia: w małych firmach jest chaos. Dzwoni telefon, przychodzi mejl, ktoś coś odpisze, ktoś coś zrobi i oczywiście właściciel w miarę rozwoju tej firmy stara się to uporządkować, stara się ludziom przydzielić konkretne zadania, wyznaczać im tam jakieś cele i odpowiedzialność, i tak dalej. Ale – to jest cały proces. Jeżeli jestem w takiej fazie, że dopiero… powiedzmy, że jestem o krok dalej niż ten pojedynczy przedsiębiorca, który dopiero startuje. Zaczynam ten chaos trochę ogarniać. Wiedząc o tym, o czym powiedziałeś, że muszę mierzyć w odpowiednich obszarach odpowiednie wskaźniki, jak to zrobić, w sensie jak przeprowadzić tę transformację do bardziej uporządkowanej firmy, żeby te wskaźniki łatwo było mierzyć?

Nie jest to aż takie trudne. To bardziej jest trudne mentalnie niż operacyjnie. Zapłacenie komuś kilkuset złotych, czy nawet kilku tysięcy złotych w przypadku bardziej skomplikowanej analityki marketingowej, to nie jest nieosiągalny wydatek dla większości firm, które już zdążyły się jakoś tam zatrzymać. Wdrożenie CRM-a w wersji jakiejś prostej aplikacji Software as a Service to jest kwota do kilkuset złotych miesięcznie. Znowu, nie są to nieosiągalne rzeczy.

Jeśli chodzi o obsługę klienta, to taka prosta, darmowa aplikacja jak Email Meter, którą zapina się do mejla i po prostu wypluwa nam informację, jak szybko średnio odpowiadamy na mejla, który przyszedł z zewnątrz organizacji i który przyszedł z wewnątrz organizacji, to jest 0 złotych. W związku z czym to nie są rzeczy nieosiągalne ekonomicznie, to jest raczej bariera mentalna na zasadzie: nie mam się czasu zatrzymać i zastanowić. I jest jak w tym słynnym dowcipie o majstrze i robotniku, który biega z pustą taczką. – Czemu biegasz z pustą taczką? – Jest taki zajazd, że po prostu nie wiem, kiedy mam taczkę załadować. Mnóstwo przedsiębiorców jest dokładnie w tym punkcie, że biegamy z pustymi taczkami, ale nawet nie wiemy, że biegamy z pustymi taczkami, bo po prostu nie sprawdziliśmy, nie zastanowiliśmy się, nie zmierzyliśmy tego.

Nie zmierzyliśmy, bo nie mieliśmy czasu się tym zająć. Jak ty rozmawiasz z przedsiębiorcami i ja rozmawiam, to są generalnie dwa powody, dla których w firmach nie dzieje się idealnie. Każda firma byłaby idealna, gdyby nie dwa powody: brak czasu i brak pieniędzy. Gdybym miał pieniądze, to zapłaciłbym komuś, kto mi to wszystko pięknie ustawi. I w ogóle czad, miałbym tutaj perełkę. Siedziałbym, oddychałbym szczęściem, patrząc, jak moje systemy działają.

Z drugiej strony, nie mam tych pieniędzy. Dlaczego? Bo nie mam czasu. Jeżeli miałbym dobę złożoną ze 148 godzin i byłbym w stanie wykonać całą tę robotę sam, bo może nikt inny tak dobrze tego nie zrobi, to zarobiłbym pieniądze na tych speców, którzy mi to wszystko wdrożą. Tylko… doba ma tylko 24 godziny. Znowu: próbuję, wiem, że trzeba zatrudnić ludzi, którzy to zrobią dobrze, próbuję tych ludzi znaleźć. Ale zwykle potrzeba jest już – nie mam czasu robić długiej rekrutacji, bo robota sama się nie zrobi. I to jest błędne koło: nie mam kasy, bo nie mam czasu, nie mam czasu, dlatego, że nie mam kasy, na to żeby sobie zorganizować system, który mi ten czas pozwoli wygospodarować. Jak z tego błędnego koła wyjść?

Przede wszystkim polecam wprowadzenie w swoich firmach takiej zasady, że nikomu nie można, nie wolno powiedzieć, że nie mam czasu. Lepiej powiedzieć: coś innego było priorytetem. Wszyscy mamy tyle samo czasu, czyli tak jak powiedziałeś – 24 godziny, a skoro tak, to skuteczność jest kwestią dobrania rzeczy ważniejszych, które zrobimy, i rzeczy mniej ważnych, które odpuścimy.

Polecam wprowadzenie w  firmie zasady, że nikomu nie wolno powiedzieć „nie mam czasu”. Lepiej powiedzieć, że coś innego jest priorytetem

Jak to wprowadzimy, no to teraz trzeba ustalić, czego mamy mniej, czasu czy pieniędzy? Jak mamy mniej czasu niż pieniędzy, to powinniśmy zacząć wydawać pieniądze na to, żeby odzyskać czas. Np. mnie szokuje, jak wielu właścicieli firm, z którymi zaczynam pracować, mówi że nie ma czasu, ale po dopytaniu okazuje się, że mają trzy godziny w tygodniu, na to żeby sprzątać swoje mieszkanie. Albo delegują to wszystko na swoją drugą połowę, która potem regularnie i zasłużenie robi im awantury o to, że nie pomagają w domu. W tej sytuacji rekomenduję wydanie co tydzień 100 zł na panią sprzątaczkę lub pana sprzątacza. W skali roku daje to jakieś 150 godzin, to nie są małe wartości.

Jeżeli ktoś już sprząta wasze mieszkanie, innym prostym patentem jest zmiana kalendarza spotkań. Np., robicie spotkanie raz w tygodniu, to spróbujcie robić raz na dwa tygodnie albo raz na miesiąc. Może część ze spotkań, które trwają dzisiaj godzinę, mogą trwać pół. Możecie dzisiaj mniej jeździć do swoich klientów, a bardziej rozmawiać z nimi, tak jak my teraz z Markiem, de facto przez kilka tysięcy kilometrów, przez Skype’a – dokładnie tak!

I odwrotnie – jak już większym problemem niż czas są pieniądze, to jest jeszcze łatwiej. Po pierwsze, banał: pracujcie ciężej. Podnieście ceny, zacznijcie kasować klientów z góry albo po prostu przez najbliższy rok wypłacajcie sobie 1000 zł mniej w pensji, żeby móc te pieniądze zainwestować, np. w lekkie zwiększenie budżetu marketingowego.

Ostatnia dobra rada, jeżeli macie mało pieniędzy: w marketingu stawiajcie priorytet na takich aktywnościach, które spowodują, że będziecie mieli efekty w długim terminie, ale przy raz włożonej pracy. Przykład: moje wystąpienia, które wiszą na YouTubie, wrzuciłem jakiś czas temu. One są oglądane przez niewielkie ilości ludzi, także dzisiaj, ale to powoduje, że co miesiąc 1-2 osoby piszą do mnie z jakimś biznesem: słuchaj, Bartek, widziałem twoje wystąpienie. Raz włożona praca, która daje dywidendę w przód.

Rozbiłeś swoimi argumentami dwa podstawowe argumenty – nie mam czasu i nie mam pieniędzy, natomiast obstawiam, że jeżeli udzielasz tych rad innym i pomagasz im przezwyciężyć te dwa problemy, to oni od razu wyskakują z nowymi wymówkami. Znajdują nowe sposoby, dla których się nie da. Co wtedy?

Wtedy też trzeba je rozwiązywać. Nie ma co oczekiwać perfekcji. Perfekcja nie wystąpi, pożary nadal będą płonąć, tylko chodzi o to, żeby było trochę bardziej porządnie i trochę mniej pożarów – i to wystarczy. Nigdy nie jest tak, że jeżeli jedziesz naprawdę szybko i zwiększasz przychody swojej firmy i zyski, i więcej ludzi, itd., to jest wszystko w porządku. To jest bajka, która nigdy się nie wydarza. Chodzi o to, żeby w tych pożarach i w tym chaosie radzić sobie po prostu trochę lepiej i nie wypaść z zakrętu.

Pożary zawsze będą płonąć. Chodzi o to, żeby było trochę bardziej porządnie i trochę mniej pożarów – i to wystarczy

Zaczęliśmy od mówienia o przedsiębiorcy, od tego że on na początku jest zazwyczaj właściwie sam. Natomiast niektórzy sprytni przedsiębiorcy dość szybko się orientują albo w ogóle taką mają specyfikę działalności, że przydałaby im się taka prawa ręka, taki pracownik, który ogarnie mnóstwo rzeczy. Czasami, szczęśliwie, udaje się taką osobę znaleźć. Problem pojawia się wtedy, kiedy taka osoba z jakiegokolwiek powodu zechce odejść z firmy. Kiedy mamy firmę zbudowaną nawet nie na sobie, tylko na zdolnościach innego człowieka, o unikatowych kwalifikacjach, a ta osoba nas opuszcza. Co wtedy?

Użyłeś wcześniej bardzo fajnej metafory biologicznej, to ja teraz odwdzięczę się swoją: od tego mamy właśnie dwie ręce, dwie nerki i dwa płuca. Nie należy mieć tylko i wyłącznie tylko jednej prawej ręki. Takim sytuacjom zawsze jest taniej zapobiegać niż reagować, gdy one już się zdarzą. Po pierwsze więc – miej od razu dwie takie osoby.

Po drugie – upewnij się, że twój zespół jest sprawiedliwie wynagradzany. Nigdy nie jest wygodne, żeby być szefem i stracić kluczowego współpracownika, dlatego że ktoś inny zapłaci 500 zł więcej. Ostatnio czytałem badania GUS-u i wynika z nich, że wzrost wynagrodzeń w Polsce wyniósł 7 procent. Ile to było w firmach naszych słuchaczy? Czy 7, czy 15, trzy, a może jednak zero? Jeżeli więc płacisz sprawiedliwie i nadal ktoś odchodzi, to upewnij się, że jesteś na to dobrze przygotowany. Bo takie sytuacje, o jakich mówisz, i tak będą się zdarzać. Po pierwsze zacznij od tego, żebyś skupiał na sobie uwagę potencjalnych pracowników. Np. jakbyś, ty, Marku, był w dokładnie takiej sytuacji, jaką opisałeś i naprawdę potrzebował kogoś zatrudnić na wczoraj, bo właśnie ktoś odszedł, to ja nie mam wątpliwości, że jedno zdanie na początku tego podkastu spowodowałoby rzekę wiadomości ludzi, którzy chcą z tobą pracować i zatrudniłbyś kogoś bardzo fajnego bardzo szybko. Nie mam wątpliwości.

Mam nadzieję.

Marku, widzę statystyki w iTunes, nie mam żadnej wątpliwości, mam pewność. Ostatnia rzecz – trzeba się już tylko upewnić, że mamy gotówkę na szybkie i nieprzewidziane zatrudnienie, jakąś po prostu poduszkę bezpieczeństwa.

Przywołałeś mój przykład, ale nie każdy przedsiębiorca nagrywa podkasty, udziela się na YouTubie, czy w ogóle ma takie możliwości, buduje sobie jakiś zasięg, który może taką sytuację ogarnąć i wtedy co mu doradzisz?

Pewnie doradzę mu umieszczenie ogłoszenia na grupach na Facebooku i popytanie po znajomych, może jakieś portale ogłoszeniowe, itd. Czyli będzie robił dokładnie to samo, co wszyscy i będzie osiągał dokładnie te same efekty, co wszyscy.

Nie jestem wielkim fanem Roberta Kiyosakiego, aczkolwiek on kiedyś powiedział takie fenomenalne zdanie. Dziennikarz zapytał go: – Robert, jakie ty masz jedno zdanie dla przeciętnego inwestora? I on odpowiedział: – Przestać być przeciętnym inwestorem.

Bardzo się z tym zgadzam. Nie należy być przeciętnym inwestorem, przeciętnym przedsiębiorcą, w ogóle przeciętnym kimś.

Kiyosaki, tak, rzeczywiście parę mądrych rzeczy napisał i powiedział, więc pozdrawiamy serdecznie pana Roberta. Mówimy o zablokowaniu wzrostu, o tym, kiedy te słupki przestają rosnąć. I, choćbym się nie wiem jak napinał, stworzył nie wiem jakie systemy, zatrudnił ludzi, w ogóle miał klony, zatrudniał tylko bliźniaków i dawał im te same zadania. W razie jak jeden wylatuje, to ja mam drugiego w zapasie. Nawet jeżeli to wszystko mi się uda, to czasami to zahamowanie wzrostu jest kompletnie niezależne od nas. Tak jak było w sytuacji słynnego kryzysu w roku 2008-2009. To jest sytuacja, którą trudno przeskoczyć.

Wyobraźmy sobie więc, że jesteśmy w sytuacji takiego… no może trudno nam będzie się postawić w sytuacji takiego właściciela banku, bo to jest takie dosyć bardzo odległe. Ale jestem w branży, która jest dotknięta kryzysem gospodarczym. Choćbym nie wiem jak cisnął, to nie wycisnę więcej. Podejrzewam, że nie da się temu jakoś prosto zapobiec. Tu się można chyba tylko zabezpieczać, tak?

Dokładnie tak. Zadajesz to pytanie, swoją drogą, w świetnym momencie, bo tak jak powiedziałeś, ostatnia burza była w 2008 roku i my od 10 lat żyjemy w świetnej pogodzie, w pełnym słońcu, wszyscy zasuwają w T-shirtach i jest naprawdę super. Prawdopodobnie niedługo coś się zdarzy. Nie jestem makroekonomistą, żeby cokolwiek przepowiadać, ale tak po prostu czuję, że to już trochę długo z tym słońcem.

Trzeba przygotowywać się do takich sytuacji, nad którymi nie mamy kontroli, w momencie w którym pogoda jest dobra. Na przykład: nie należy mieć żadnych długów. Jeżeli nie masz długów, to nie możesz ich nie spłacić. Po drugie: należy mieć poduszkę finansową, tak w firmie, jak i w życiu. Jeżeli jesteśmy w zawirowaniach, jest ta wielka burza, to nie możemy się martwić, czy będziemy mieli na czynsz, czy będziemy mieli w tym miesiącu na wynagrodzenia pracowników, bo już mamy wystarczająco zmartwień. Po trzecie: trzeba generować zyski. Ja bym się strasznie bał kryzysu, gdybym miał wielu pracowników, a moja firma nie generowałaby np. co miesiąc minimum 1000 zł zysku na każdego pracownika. To jest taka oznaka zdrowia. Po czwarte: trzeba mieć zdrowych, rentownych klientów. Jeśli jest kryzys, a 100 proc. twoich klientów to są nierentowne startupy, to można tylko współczuć, po prostu.

Ostatnia rzecz – trzeba wspomnieć o zespole. Dobrze by było, gdybyśmy mieli zespół, który jest odważny. Tak po ludzku odważny i dojrzały biznesowo. To oznacza, że na przykład masz w firmie menedżerów, którzy widzieli kiedykolwiek burzę. Którzy byli kiedyś menedżerami, którzy byli specjalistami w 2008 roku, a już w ogóle byłoby super, jakby w 2001 roku. Cały zespół po prostu w trudnym gospodarczo czasie nie może być sparaliżowany strachem, tylko musi wierzyć w to, że szefowie mają sytuację pod kontrolą i szukać szans i okazji, zamiast panikować.

Pamiętajmy – nie wszyscy na kryzysach tracą. Podejrzewam, że ludzie zajmujący się restrukturyzacją przedsiębiorstw nie mogą się doczekać następnego kryzysu, oni będą mieli wtedy mnóstwo roboty. Jak wzrośnie bezrobocie, to firmy będą miały też więcej potencjalnych pracowników, np. korporacje taksówkarskie będą miały znacznie więcej potencjalnych kierowców. Mało tego, ludzie nie kupują aż tylu samochodów w kryzysie, w związku z czym będą też mieli więcej klientów i oni w kryzysie będą rosnąć szybciej niż w dobrej pogodzie. Wcale nie jest tak, że kryzys jest jak grawitacja i obowiązuje wszystkich. Nie! Dla niektórych kryzys to jest szansa.

Wcale nie jest tak, że kryzys jest jak grawitacja i obowiązuje wszystkich. Nie! Dla niektórych kryzys to jest szansa

Zgadzam się! Kiedyś nawet nagraliśmy, dawno, dawno temu, taki odcinek, że kryzys może być szansą. Przywoływaliśmy tam jakieś badania, już nie pamiętam kogo, ale jakiejś renomowanej amerykańskiej instytucji, która zbadała firmy przed kryzysem i po kryzysie. Badali co te firmy, który dobrze wyszły na kryzysie, robiły inaczej, niż te, które wyszły źle, albo nie wyszły wcale, bo wypadły z rynku. To gdzieś podlinkuję w notatkach.

Zastanawiam się nad taką sytuacją: jeżeli jest kryzys gospodarczy, taki że wszyscy lecą w dół, giełdy lecą w dół i tak dalej, to jest sytuacja dosyć jednoznaczna. Ale bywa tak, że ten kryzys nie dotyczy całego rynku, tylko dotyczy jakichś branż. Jest oznaką tego, że po prostu świat się zmienia i że być może ta nasza branża z tytułu nowych technologii w ogóle gdzieś wypadnie za chwilę. Są znane przykłady, chyba najbardziej znanym jest Kodak, który robił te swoje klisze, i jakoś nie załapał się, mimo że gdzieś się ocierał o aparaty cyfrowe. Podobno to w ogóle stwierdzili: ech, po co to komu. I się przejechali.

Podejrzewam więc, że odpowiedź na pytanie, jak przetrwać kryzys technologiczny, jest dosyć prosta: wdrożyć nową technologię, tak żeby nadążać za zmianami. Ale ponieważ to pytanie byłoby zbyt proste dla ciebie, to zadam ci inne pytanie: jak się zorientować, że te zmiany, które zachodzą na rynku, rzeczywiście są takim trwałym trendem technologicznym, że to nie jest jakiś chwilowy fajerwerk, tylko że to jest zupełnie nowy kierunek, w którym pójdzie rynek.

Ostatnio czytałem na temat Kodaka świetny blog post napisany przez Marcina Zarembę na swoim blogu, serdecznie pozdrawiamy. Fenomenalnie pokazał, czym jest tzw. dylemat innowatora. Generalnie jest tak, że masz w takiej sytuacji dwa wyjścia: albo musisz zmienić swoją firmę, albo musisz zamknąć biznes, ale tak, żeby nie wygenerować strat, nie zostać z długami, żebyś mógł sobie stworzyć następny. Podam przykłady. Jak 25 lat temu miałeś świetnie prosperującą wypożyczalnię kaset video, to ignorowanie płyt DVD to naprawdę nie był dobry pomysł. Ci, którzy się zmienili i zaczęli wypożyczać zamiast VHS płyty DVD, zostali po paru latach zmieceni i tak, przez darmowe filmy ściągane nielegalnie z Internetu. Czyli okazało się, że zmiana nośnika, przejście w następną technologię tylko przedłużyła ich cierpienia.

Przykład drugi. Zawód kowala przetrwał drastyczny spadek zapotrzebowania na podkuwanie koni i choć dzisiejsi kowale są znacznie mniej liczni, to zajmują się znacznie ciekawszą i lepiej płatną pracą. Robią rzeźby, robią bramy do willi, robią broń białą dla grup rekonstrukcyjnych. Cała branża się przestawiła z masowej, niskomarżowej usługi na wysokomarżowe zlecenia realizowane na indywidualne zamówienie.

Podstawowym pytaniem, które trzeba sobie zadać w sytuacji zmiany technologicznej, jest: „Czy jestem wypożyczalnią VHS, czy jestem kowalem?”. To jest coś, co zdeterminuje całość strategii wychodzenia z problemów, nie ma punktów za kombatanctwo. Pamiętajmy – gdyby autorzy literatury motywacyjnej mieli rację, to 300 Spartan by wygrało pod Termopilami. Spartanie przegrali, bo nie każdą bitwę da się wygrać. Często o tym zapominamy i próbujemy być bohaterami i ciągniemy tę wypożyczalnię VHS nie wiadomo po co. Zamiast otworzyć następny biznes, zamknąć ten, nie wygenerować straty i po prostu nie stracić mnóstwa czasu i energii.

Gdyby autorzy literatury motywacyjnej mieli rację, to 300 Spartan by wygrało pod Termopilami

Fajny przykład z tymi kowalami i z kasetami. Kasety od razu otworzyły mi taką furtkę w głowie jak Beverly Hills Video. Kiedyś była taka sieć, nie wiem, czy pamiętasz…

Pamiętam.

Jak to się pojawiło, salon Beverly Hills Video wypożyczalnie otwierał zdaje się Cezary Pazura, który był u szczytu swojej sławy i popularności. To naprawdę była sieć, która miała wielu klientów, miała potencjał i miała chyba pieniądze na start, skoro z takimi gwiazdami otwierała. Co się stało potem? Nadążyli za zmianą technologiczną, przesiedli się na te płyty VOD rzeczywiście; mało tego – robili tam różne up-selle: można było kupić chipsy do oglądania tych filmów, chyba nawet piwo? Powiedziałeś o pirackich filmach, ale w tej chwili właściwie chyba mało kto ściąga piraty z sieci, bo VOD się rozpowszechniło.

Wydaje mi się, że gdyby Beverly Hills Video nie trzymało się swojej „misji”, która brzmiała „Dostarczamy rozrywkę domową na nośnikach”, tylko brzmiałaby „Dostarczamy rozrywkę domową”, to być może lepiej by na tym wyszło. Oni mieli gigantyczną bazę klientów, którzy oglądali filmy. Gdyby stworzyli platformę VOD, to pytanie co z tym okresem przejściowym? To nie było też tak, że płatne VOD natychmiast wyparło płyty DVD, ale myślę, że dużym elementem, który pomoże nam utrzymać się na rynku w czasie zmiany technologicznej, jest zastanowienie się: co tak naprawdę sprzedaję? Czy sprzedaję usługę pobrania nośnika z danego punktu i odniesienia go z powrotem; czy sprzedaję usługę pt. „rozrywka w domu”? Jeżeli popatrzę na to drugie, to ja mogę być równie dobrze dostawcą internetu na przykład.

Ciekawe, co by było, gdyby ta wypożyczalnia, np. za ostatnią forsę, która im na pewno jeszcze została na koncie, kupiła Filmweba i spróbowałaby zrobić VOD w internecie? Ciekawe… nie przekonamy się. Zapomina się często, że pierwszy biznes Netflixa to nie był streaming video; to była wysyłkowa sprzedaż filmów. Oni zrobili piwot, ale z drugiej strony Blockbuster, który był ich największym konkurentem i takim właśnie Beverly Hills Video, tylko że w Ameryce, wyleciał z rynku. Czy mogli to zrobić? Nie wiem. Oczywiście już się o tym nie przekonamy. Ale to jest właśnie to pytanie, czy oni byli wypożyczalnią VHS, DVD czy Blue Ray, chyba jeszcze dożyli tego punktu, czy oni byli kowalem? Nie wiem.

Tutaj, żeby było jasne: to też nie jest tak, że my jesteśmy tacy mądrzy, że gdybyśmy prowadzili Beverly Hills, to byśmy od razu wiedzieli co zrobić. To się oczywiście łatwo ocenia patrząc wstecz i my dzisiaj możemy powiedzieć albo sobie gdybać „Hmm… no gdyby się wtedy przesiedli na VOD, to być może lepiej by wyszli”, ale to jest zupełnie inny punkt w czasie. Wtedy ta sytuacja wyglądała zupełnie inaczej, więc na tym chyba polega cała trudność. Tak samo jak z odgadywaniem kursów walut czy wykresów giełdowych. Jakby fajnie się to analizuje patrząc wstecz, ale wymyślić czy ta kreseczka pójdzie w górę czy w dół za tydzień, to już nie ma mądrego.

Każdy z nas potrafi czytać wykresy w tył, czego daliśmy świetny przykład przed momentem.

Tak jest. Inna sytuacja, która może spowodować, że mój wzrost, jak to się poetycko mówi, siądzie. Wyobraźmy sobie, że jestem sobie biznesem działającym, dla uproszczenia sytuacji, na jakimś lokalnym rynku. Znam wiele takich sytuacji, gdzie jest sklep z zabawkami na przykład, w mieście X. Nagle w tym mieście budują galerię handlową. W tejże galerii handlowej pojawia się jakiś sklep z zabawkami. Ludzie zaczynają chodzić do galerii handlowej, bo to jest przecież nasz ulubiony, narodowy sport, i w tejże galerii handlowej odkrywają inny sklep z zabawkami. Czy one są lepsze? Nie wiem. Czy one są droższe albo tańsze? Nie wiem.

Natomiast, ponieważ ludzie idą do galerii, to po drodze kupują tam zabawkę i ten sklep, który był wcześniej, jeżeli nie ma rzeczywiście czegoś takiego w sobie, że jest w stanie utrzymać klientów, na tym cierpi. Nawet jeżeli nie upada, to jego wzrost, jeżeli był, zdecydowanie wyhamowuje. Mamy więc do czynienia z sytuacją, kiedy na naszym rynku pojawia się silny konkurent. Nie zawsze sam w sobie lepszy, ale tak jak w przypadku działania w galerii ma za sobą coś takiego, co sprawia, że ludzie jednak zaczynają tam kupować. Co ja mogę w tej sytuacji?

Po pierwsze: możesz się bardziej skupić, na tym, żeby dopieścić tych klientów, których już masz, tak żeby oni byli mniej skłonni do odejścia.

Co to znaczy dopieścić?

Dopieścić to znaczy na przykład, żebyś lepiej traktował ich przy kasie, żebyś lepiej im doradzał, żebyś brał od nich mejle i komunikował się z nimi nie tylko wtedy, kiedy przyjdą. Żebyś na przykład zapewnił im coś, czego tam nie mogą znaleźć. Po prostu trzeba się skupić na tym, że jeżeli dzisiaj odpływają od nas klienci, bo niczym się nie wyróżniamy, to trzeba zacząć się wyróżniać. Na zasadzie: mam teraz malutkie dziecko i dla mnie wielkim wyróżnikiem wszystkich sklepów, do jakich chodzę, a próbuję nie chodzić, bo to jest zawsze straszne doświadczenie dla mnie, jest to, że w męskich toaletach są miejsca na przewijanie dziecka. To jest wielki wyróżnik dla mnie i ja naprawdę podejmuję decyzje zakupowe, właściwie nie zakupowe, tylko pójścia gdzieś lub niepójścia, na tej podstawie.

Jeżeli odpływają od nas klienci, bo niczym się nie wyróżniamy, to trzeba zacząć się wyróżniać

Chyba zaczęła to IKEA, o ile dobrze pamiętam. To było chyba pierwsze miejsce, gdzie widziałem takie przewijaki w męskich toaletach.

Mam malutkie dziecko dopiero od niedawna, wcześniej w ogóle nie zwracałem na to uwagi, a dzisiaj jest to absolutnie kluczowa kwestia. Warto się zastanowić, co jest ważne i w jaki sposób nie zadbaliśmy dzisiaj o tę grupę docelową, bo czasami takie relatywnie proste rzeczy są po prostu rzeczami absolutnie krytycznymi dla grupy docelowej, a o tym się zapomina. My akurat w B2B pracujemy, praktycznie wyłącznie w B2B i widzimy wyraźnie, że jak popatrzymy po polityce sprzedażowej i po powodach przegranych, to nie było jeszcze takiego biznesu, który miałby dobrze skonfigurowaną analitykę, w którym przegrywalibyśmy bardziej z konkurencją, niż z samymi sobą.

Często jest tak, że jak się spojrzy w analitykę, jak się to wszystko zmierzy, to się jednak okazuje, że to dlatego, że akurat klienci uważają, że jest za drogo. Percepcja wartości w relacji do ceny szwankuje. Na przykład dlatego, że za wolno odpisujemy na mejle i ci ludzie już zdążyli gdzieś tam pójść i coś kupić. Często jest tak, że po prostu przegrywamy z samymi sobą, ale bardzo fajną wymówką jest to, że pojawiło się coś nowego i psuje nam biznes i jesteśmy tacy skrzywdzeni. Zamiast spojrzeć do wewnątrz i dokręcać śrubki w tym biznesie i pracować nad wyróżnikami i zadbać o tych klientów, których jeszcze mamy, w taki sposób, żeby oni polecali nas dalej.

Bardzo mi się podoba to, co powiedziałeś o dawaniu wartości, o tym że przegrywamy sami ze sobą. To że klienci mówią, że jest za drogo to znaczy, że tej wartości nie widzą, że my jej nie pokazujemy. Chyba najbardziej bliską samobójstwu rzeczą, którą można zrobić, kiedy otwiera się taka konkurencja, jest zrobienie promocji „wszystko 30 procent taniej”. To oznacza, że właśnie wyrzuciliśmy za okno 30 procent naszego wątłego i topniejącego zysku, po to żeby być może pozbyć się jakiejś puli towaru.

Są sytuacje, że ma to sens, natomiast są to sytuacje raczej likwidacyjne, niż mające na celu utrzymanie lojalności klientów. Jakie są sposoby, twoim zdaniem, jeśli chodzi o to pokazywanie wartości? To jest często bolączką bardzo wielu firm: klienci mówią mi, że coś jest drogie i nawet jeżeli ja wiem, że ten mój towar jest lepszy od towaru konkurencji, to jakoś nie potrafię im tego pokazać. Co byś podpowiedział? Jak to lepiej robić? Jak lepiej pokazywać wartość?

Zanim zaczniesz cokolwiek mówić, zacznij pytać. Na przykład: ja każdą swoją rozmowę sprzedażową zaczynam od pytania: Drogi kliencie, a co cię podkusiło do tego, żeby się do nas zwrócić? I wtedy klient mówi: “Bo mnie się nie sprzedaje” albo: “Bo nie umiem w marketing”, albo: “Doskwiera mi nieuporządkowanie mojego biznesu.”, tego typu rzeczy. W związku z tym jestem w stanie sprowadzić swoją argumentację sprzedażową i prezentację wartości tego, co sprzedaję, do powiedzenia: “To jest dokładnie ten problem, który my rozwiązujemy!” Wtedy okazuje się, że klient dostał komunikację, że nie musi dalej szukać. Bo to nie jest tak, że przyszedł i handlowiec mu przez pół godziny tłumaczył, że jest geniuszem, że jego firma jest najlepsza i w ogóle super. Potem przedstawił cenę i ten klient właściwie nie wie, dlaczego powinien to kupić, poza tym, że „No, superfirma, tylko nie wiem, czy to jest dla mnie”.

Czyli pokazywanie wartości zaczynamy od przepytania klienta. A jeżeli ten przepytany klient mówi nam o swoich potrzebach, my mówimy „Super, bo my mamy rozwiązanie”, a klient mówi: „Tak, tak. Wiem, wiem, bo widziałem tutaj, mam oferty od paru innych firm i oni też mają podobne rozwiązania. Ale są tańsi”.

W produktach to, że ktoś jest tańszy, bardzo często oznacza, że ma niższą rentowność. Rentowność, jeśli ona oczywiście nie jest konsumowana w dywidendzie, jest przeznaczana na rozwój spółki, na lepszą obsługę klienta, na kolejne interakcje produktowe, na render. Po to żeby ten produkt był lepszy, na to żeby nie obsługiwał nas doradca za minimalną krajową, tylko taki, który zarabia odpowiednio, jest odpowiednio przeszkolony, wykształcony i tak dalej. To wszystko się bierze z tego, że jest czym za to zapłacić i o tym wszystkim trzeba mówić. Jeżeli mówimy o formie usługowej, to jest jeszcze łatwiej, bo usługi to są ludzie. Nawet w ramach tej samej firmy może być tak, że jeżeli obsługuje cię osoba „A”, to jesteś zachwycony, a jeżeli obsługuje cię osoba „B”, to nie do końca. Za dobrych ludzi trzeba odpowiednio płacić, w związku z czym klienci muszą to rozumieć i na szczęście, tytaniczną pracą codzienną wielu handlowców, klienci zaczynają się powolutku tego w Polsce uczyć.

Przerobiliśmy parę różnych wariantów. Przerobiliśmy wariant, że nam ucieka kluczowy pracownik, przerobiliśmy wariant kryzysowy, wariant zmiany technologii. A załóżmy taki wariant teoretycznie najbardziej optymistyczny. Załóżmy, że jestem gwiazdą mojej branży. Jestem niesamowity, mam takie udziały w rynku, że UOKiK, gdyby się dowiedział, to natychmiast by się tym zainteresował, no i teraz dochodzę do takiego poziomu, w którym już się nie mam jak rozwinąć, walę głową w sufit i kurcze, sufitu nie przesunę. To też jest blokada wzrostu.

Rozumiem, że teraz już pytasz o swój własny problem? Masz najbardziej popularny podkast w Polsce: co robić, jak żyć.

Nie, akurat jeżeli chodzi o podkasterów, pojawia się tylu fajnych, nowych, tyle że ja się tego nie boję. Mnie to cieszy, dlatego że im więcej fajnych podkastów, tym więcej fajnych słuchaczy i część z tych słuchaczy trafi do mnie. Uważam, że akurat tutaj rynek jest megapojemny, ale znam takie rynki, zwłaszcza jeśli nie mówimy o rynku globalnym, gdzie, OK, jest Microsoft. Rozmawiałem niedawno z Michałem Kowalczykiem, specem od Excela, i on pokazał mi taki artykuł, gdzie szacowano, że Excela używa co dziesiąty człowiek na ziemi. Komu oni jeszcze tego Excela mogą sprzedać? Niemowlętom? Nie mówimy o takich przypadkach, bo to są przypadki znowu z górnej półki. Ale jeżeli działam na rynku lokalnym i mam osiedlowy sklep spożywczy, już taki naprawdę mikroskala i w tym sklepie osiedlowym kupują wszyscy z osiedla, to wiesz, z Kozanowa nie przyjadą na Ołtaszyn, żeby kupić chleb.

Tak. Ale możesz otworzyć drugi sklep. De facto masz dwa wyjścia: albo możesz sprzedać firmę, albo możesz w jakiś sposób rozszerzyć biznes. Na przykład, właśnie otwierając drugi sklep na tym Ołtaszynie, żeby nie musieli jechać na Kozanów po twój chleb. Np. mój wspólnik cztery lata temu sprzedał znakomicie prosperującą agencję marketingową i od tego czasu odpoczął, stał się współwłaścicielem czterech rentownych firm i ma dużo czasu, żeby podróżować. Praktyka pokazuje, że jest życie po sprzedaży firmy.

Jeśli jednak zdecydujesz się nadal prowadzić firmę, to zawsze można przebić sufit, który nad nami wisi. Jeżeli na rynek wchodzi dużo nowych podkasterów, robimy kurs o tym, jak robić świetny podkast, tak jak Marek to zrobił. Jeżeli mamy taką możliwość, możemy dokonać ekspansji zagranicznej, możemy wymyślić nowy produkt albo usługę i sprzedać ją tym samym klientom. Możemy zrobić odwrotnie: otworzyć się ze starym produktem na nową grupę klientów. Możemy połączyć się z naszym największym konkurentem, zdominować rynek.

Jedyne, czego bym unikał w takiej sytuacji, to jest osiadanie na laurach i czerpanie dywidendy płynącej ze stagnacji. To jest prosty przepis na powolną równię pochyłą, która źle się kończy. Zaczyna się wtedy po prostu bardzo powolny regres, który później będzie przyspieszał i będzie coraz trudniej, żeby go zatrzymać.

Podejrzewałem, że jedną z dróg, które wskażesz, będzie rozwój i robienie czegoś nowego. Czy znasz jakieś sposoby, które pomagają podjąć decyzję co, co takiego robić? Najlepiej, tak ja to sobie wyobrażam, żeby był tu jakiś efekt synergii, żeby było tak, że ten mój biznes, który już jest okrzepły i silny, dodawał skrzydeł temu mojemu nowemu przedsięwzięciu. Jak się zabrać za szukanie konkretnej drogi, którą powinienem pójść? Co jest taką bazą, na której warto się oprzeć?

Trzeba zamknąć się na miesiąc w dziale obsługi klienta i gadać w kółko z klientami i zadawać im mnóstwo pytań. Najlepsze pytanie, które otwiera głowę na nowe biznesy: „Drogi kliencie, jakie są dzisiaj dwie kwestie, które spędzają ci sen z powiek?”. I oni będą mówić, oni będą narzekać.

Najlepsze pytanie, które otwiera głowę na nowe biznesy: „Drogi kliencie, jakie są dzisiaj dwie kwestie, które spędzają ci sen z powiek?”

Będą narzekać na żony, na męża albo na teściową.

Jeżeli widzimy, że zawsze jest żona albo jest teściowa i nie mamy kompetencji w tym obszarze, to musimy zacząć pytać o trzy albo cztery kwestie. W końcu dochodzimy do problemów biznesowych i oni wtedy nam powiedzą, co im spędza sen z powiek i zaczniemy myśleć, czy my jesteśmy w stanie jakoś to rozwiązać. Może zatrudnimy kogoś, kto ma kompetencje do rozwiązania tego i w ten sposób problemy się rozwiązują.

Pamiętajcie: problemy są kopalniami złota. Im większy problem, tym większa kopalnia, tym więcej złota w niej będzie. A najlepiej jest identyfikować problemy, siedząc w dziale obsługi klienta dowolnej firmy i po prostu zadając duże ilości pytań. Jeżeli nie wyłania się wam żaden wzorzec jeszcze z odpowiedzi waszych klientów, to znaczy, że po prostu za mało z nimi gadacie, dlatego nie należy siadać na dzień ani trzy, tylko na miesiąc. Nie ma siły, żeby po miesiącu nie mieć trzech fajnych pomysłów na to, jaki nowy problem rozwiązujemy za chwilę.

Mówiliśmy o różnych sposobach leczenia sytuacji, w której dochodzi do zahamowania wzrostu, a zastanówmy się, co zrobić, żeby ten wzrost nie hamował. Żeby te nasze słupki sobie rosły i rosły w nieskończoność. Pewnie to jest to trochę utopia, ale przypuszczam, że są jakieś takie zdrowe praktyki, które powodują, że przynajmniej niektórych blokad możemy uniknąć.

Każda sytuacja jest inna. Mam jednak zestaw zasad, którymi sam staram się kierować i póki co jest OK. Pierwsza z nich: nigdy nie uzależniaj swojej firmy ani siebie od niczego. Nie miej kluczowego klienta, nie miej trzech kluczowych klientów, którzy odpowiadają za 60 procent twojego przychodu. Nie miej pracownika, bez którego twoja firma nie przetrwa i nie miej też czegoś takiego, jak kluczowi dostawcy; mało tego – nie przyzwyczajaj się też do regularnej dywidendy i nie miej rady nadzorczej, która może cię odwołać. To jest pierwsza rzecz i najważniejsza.

Totalna wolność?

Tak. Próbujesz przynajmniej aspirować do totalnej wolności.

To są bardzo fajne założenia, popieram całym sercem, też bym tak chciał. A jeżeli trafisz na pracownika, który wyrasta po prostu na gwiazdę, wywalisz go, bo jest za dobry? Jeżeli jest klient, który przychodzi i daje ci dużo zleceń i w tym twoim portfolio zaczyna ważyć coraz więcej, wykopiesz go?

Nie. Zacznę sprzedawać więcej, po to żeby mieć klientów, którzy go zrównoważą.

A z pracownikiem co? Zatrudnisz nowych, żeby byli równie zdolni?

Tak. A ten świetny pracownik, poza tym, że dam mu podwyżkę, będzie odpowiadał za wdrożenie tych ludzi i uczynienie ich tak świetnymi jak on.

OK, zamykamy nawias i wracamy do zasad. Pierwsza zasada: totalna wolność.

Tak – aspiracja do totalnej wolności. Po drugie: zawsze bądź agresywny i zachowaj inicjatywę. Większość ludzi nie chce się uczyć, nie chce ciężko pracować i nie lubi zmian. Szczególnie, jak zaczynają odnosić sukcesy, to wtedy kupują sobie drogi samochód, najlepiej duży dom i zaczynają jeździć na drogie i długie wakacje. Ty tak nie rób. Zatrudniaj jako menedżerów tylko i wyłącznie takich ludzi, którzy tacy być nie chcą. Tym, którzy inicjują zmiany na swoich rynkach, jest zawsze łatwiej niż tym, którzy są zmuszeni na to reagować, to jest po drugie. Trzecie: zabezpieczaj się. Miej gotówkę na koncie, nie miej żadnych długów, korzystaj z usług najlepszych prawników i najlepszych księgowych. Miej tylko krótkie terminy płatności, a najlepiej to w ogóle kasować wszystkich klientów z góry. My kasujemy wszystkich naszych klientów z góry. Nie ma z tym problemu. I po czwarte: miej najlepszy HR i sprzedaż wśród firm, z którymi konkurujesz. Twoja konkurencja powinna się martwić tylko i wyłącznie dwiema kwestiami: po pierwsze twoimi handlowcami, którzy odbijają ich klientów i po drugie: twoimi HR‑owcami, którzy wodzą na pokuszenie ich pracowników. Tyle.

Twoja konkurencja powinna się martwić dwiema kwestiami: twoimi handlowcami, którzy odbijają ich klientów i twoimi HR‑owcami, którzy wodzą na pokuszenie ich pracowników

Powiedziałeś tyle mądrych rzeczy i tyle w ogóle rzeczy, które, mam wrażenie, mogłyby być samodzielnymi tweetami, że obawiam się, że nie będzie innego wyjścia, jak tylko zalać po prostu Twittera i inne media społecznościowe twoimi cytatami. Trudno, jakoś sobie z tym społeczeństwo będzie musiało poradzić. Natomiast powiedz na koniec, podsumowując, czy są jeszcze jakieś takie wątki, o które ja nie zapytałem, a które w kontekście stagnacji w firmie są ważne?

Tak. Jest jeszcze jeden taki wątek, o który nie zapytałeś. Bardzo często jest podstawowy problem percepcyjny, że uważamy, że dzieje się jakiś straszny pożar, albo się właśnie zablokowaliśmy i mamy poczucie, że walimy głową w ścianę. A po prostu się nie wyspaliśmy, od dawna nie byliśmy na wakacjach ani w kinie i nie zrobiliśmy właściwie od trzech tygodni niczego przyjemnego. To jest bardzo częsty case w przypadku przedsiębiorców, że nie zauważamy, że nasz backlog rzeczy do zrobienia przejął nad nami całkowicie kontrolę. I my jak z maczetą przez dżunglę zasuwamy przez ten backlog i po prostu zapominamy o tym, że właściwie firma jest dla nas, a nie my jesteśmy dla firmy. Warto się wtedy zatrzymać, wziąć głęboki oddech, wypożyczyć jakiś film – chociaż nie, nikt nie wypożycza już filmów – zrobić coś dla siebie. Bardzo często to wcale nie jest kryzys, zatrzymanie, stagnacja i jednak nie wszyscy za chwilę zginiemy, tylko jesteśmy zmęczeni i dawno się nie wyspaliśmy i nie odpoczęliśmy.

Relax, take it easy – jak kiedyś śpiewał poeta. Bardzo ci dziękuję. Będzie w notatkach do tego odcinka bonus do pobrania od ciebie. Powiedz jeszcze tylko króciutko o tym bonusie, co to takiego jest i w czym ludziom pomoże.

Przygotowałem prostą checklistę do mierzenia sprzedaży, dzięki której będzie można sprawdzić, czy wasz dział handlowy lub wy sami, jeżeli sprzedajecie jeszcze, jesteście odpowiednio mierzalni i będziecie w stanie wyciągać odpowiednio dobre wnioski.

Bomba, wielkie dzięki.

Marku, bardzo ci dziękuję, dziękuję państwu za uwagę.