Twoja firma za mało zarabia? Zacznij wreszcie liczyć pieniądze, to łatwiejsze niż myślisz

8 stycznia 2018

Niektórzy potrafią tygodniami zastanawiać się nad idealną nazwą i logo dla swojej firmy, ale nie przywiązują wagi do tego… ile konkretnie będą zarabiać pieniędzy.

I wszystko wskazuje na to, że nie są to rzadkie przypadki.

Ponad połowa nowo otwieranych firm upada w ciągu pierwszych 3 lat po założeniu. Wiele jest takich, które balansują na granicy opłacalności.

Jednego dnia wydaje ci się, że pieniądze na koncie są, ale następnego trzeba przelać pracownikom pensje i już ich nie ma. Mija parę dni, sytuacja się poprawia, a wtedy księgowa przysyła ZUS i podatki do zapłacenia. I tak w kółko.

Jak to zmienić?

Jeżeli chcesz lepiej zarządzać pieniędzmi, po pierwsze zacznij je liczyć. To zadanie właściciela i księgowa tego za ciebie nie zrobi. Nie musisz znać Excela ani dysponować zaawansowaną wiedzą o finansach. Przekonasz się o tym, czytają poniższy wywiad.

Mój rozmówca zdobywał doświadczenie zawodowe jako handlowiec, a później menedżer w branży spożywczej. W 2009 r. założył swoją pierwszą firmę, a dziś uczy innych przedsiębiorców, jak zwiększać zyski. Poznałem go, kiedy zapisał się na mój kurs PodcastPro. Od niedawna nagrywa własny podcast Zarabiam w biznesie, a nazywa się Adam Grzesik.

Prezent dla Ciebie

Podaj adres e-mail, a wyślę Ci arkusz „Uporządkuj firmowe finanse” wraz z instrukcją wideo.

W tym odcinku

  • Jak prowadzić budżet firmy?
  • Kto może pomóc przedsiębiorcy chronić jego pieniądze?
  • Jak pracować z danymi z budżetu, żeby usprawnić działanie firmy?
  • Jak planować stały budżet, kiedy twoi klienci są jednorazowi?
  • Dlaczego warto uczyć się podcastowania?

Gość odcinka

Adam Grzesik

Adam Grzesik

Trener biznesu, pomaga przedsiębiorcom prowadzić zyskowne firmy. Autor i prowadzący podcast „Zarabiam w biznesie”.

AdamGrzesik.pl

Przydatne linki

Podcast do czytania – transkrypcja odcinka

Cześć Adam.

Cześć Marku. Wszystkiego zyskownego!

Bardzo dziękuję. Tradycyjne pytanie na początek: jak zdobyłeś swojego ostatniego klienta?

To może być nudne, dlatego że mój ostatni czyli wczorajszy klient wpadł mi po prostu z lejka sprzedaży. Upolował sobie moją książkę Ekspert biznesu. Mam tak zwyczaj, że jak ktoś kupuje książkę, to dzwonię do tej osoby i wkładam taki bon upominkowy włącznie z listem miłosnym, który jest po prostu upsellem na kurs, więc ten klient skorzystał z mojej skandalicznej oferty i przyszedł na Szkołę Planowania Biznesu oraz na Budżet Firmowy – to są takie dwa podstawowe kursy, które łączą model biznesowy i model finansowy, a na tym kursie składam kolejną ofertę ze sceny. I ten klient został „diamondem” – to jest taka ranga klientów, którzy mają dostęp do wszystkich kursów, więc można przyjąć, że przeszedł przez absolutnie pełen klasyczny lejek sprzedaży.

I potwierdza się, to co niejedna osoba mówi, że własna książka jest świetną wizytówką, świetnie pomaga nawiązywać kontakty i jak się okazuje również sprzedawać.

Przyznam się, że kiedy ją pisałem 4 lata temu, nie miałem pojęcia, że książka potrafi napędzać ruch i robić to latami, więc gdybym miał dać komuś rekomendację: „po prostu napisz książkę”.

Ok. Specjalistów od pisania książek już mieliśmy w podcaście i pewnie jeszcze się pojawią, do książki też jeszcze wrócimy, ale chciałem z tobą przede wszystkim porozmawiać o tym, czym się zajmujesz na co dzień, czyli o zwiększaniu zyskowności firm. To jest taki twój znak rozpoznawczy, nawet przywitałeś się słowami „wszystkiego zyskownego”. Zacznijmy od tego, dlaczego ludzie nie zarabiają w polskich firmach. Mogłoby się wydawać, że firmę zakłada się, żeby zarabiać pieniądze, więc jak to się dzieje, że firmy powstają, ale sporo z nich tego celu nie osiąga.

Dobre pytanie. Według mnie większość ludzi w pierwszej chwili zakłada firmę po to, żeby zarabiać, ale w tym drugim kroku okazuje się, że prowadzą firmę po to, żeby mieć zajęcie i żeby pracować. Więc tak naprawdę pierwszy etap każdej firmy to jest sprzedać cokolwiek komukolwiek za cokolwiek, później się pojawiają jakieś produkty dodatkowe, buduje się rynek, przychodzi dzień drugi, kiedy klient mówi: „no w sumie rosną obroty, coś tam sprzedaję, ale nie widzę tych zysków” i to jest moja idealna grupa klientów. Uważam, że ludzie prowadzą firmy dla prowadzenia firm i dla pracy, a niekoniecznie dla zarabiania. Powody są dwa – ludzie wstydzą się zarabiać, wstydzą się sprzedawać, druga rzecz to najczęściej jest takie podejście, że rynek dyktuje ceny, ja nie mogę wyskoczyć poza to, co mówi rynek, więc muszę się do tego dostosować. I to jest takie ganianie własnego ogona. Raz mam pieniądze, za chwilę nie mam, pomagają nam w tym skutecznie wypłaty, urząd skarbowy, ZUS. Nasz miesiąc wygląda w ten sposób, że nawet jeśli coś zarobiłeś, to do dziesiątego muszą być wypłaty, do piętnastego ZUS, później podatek, VAT, no i na koniec miesiąca przez chwilę się pocieszysz, po czym znowu naliczasz wypłaty. Takie są moje doświadczenia z większością ludzi, którzy trafili do mnie, zanim zostali moimi klientami.

Mogłoby się wydawać, że w ogarnięciu tych wszystkich spraw finansowych pomoże nam księgowość, no bo w końcu to ona się zajmuje pieniędzmi w firmie, natomiast wiem, że ty masz taki dość sceptyczny stosunek do tego, na ile księgowa jest w stanie pomóc nam zarządzać finansami w firmie. Dlaczego? Powiedz, na czym polega różnica między pracą księgowej a pracą właściciela, czy człowieka, który zarządza finansami firmy?

Idealnie byłoby, gdyby każdego z nas było stać na dyrektora finansowego. Używam takiego porównania, mam nadzieję, że nikt się nie obrazi, ale porównuję księgową do urzędnika państwowego, który pracuje w naszej firmie za nasze pieniądze po to, aby odprowadzić należny podatek – księgowa podlega ustawie o rachunkowości i ona po prostu musi odprowadzić podatek, co ważne: w interesie księgowej nie są jakiekolwiek kombinacje, w jej interesie jest odprowadzenie jak największych podatków po to, żeby była w porządku wobec organów skarbowych. Natomiast wszystkie faktury, koszty, przychody, sprzedaż powstają poza księgowością, przedsiębiorca zanosi ten plik swoich papierów albo wysyła do księgowej, ona ma takie dwa pojemniczki: stanowią koszty uzyskania przychodów i nie stanowią kosztów uzyskania przychodów, o czym wbrew pozorom większość przedsiębiorców nie ma większego pojęcia, że część ich faktur jest odrzucana albo nie odliczają sobie tego od podatku, nalicza należny podatek, wysyła ci maila czy sms-a: „masz tyle i tyle zapłacić do Urzędu Skarbowego”.

W tym miejscu powinien się pojawić w firmie dyrektor finansowy, który powie: „poczekaj, nie wysyłaj tej całej kasy, porozmawiajmy o tym, jak masz poukładany ten budżet, pomyśl trochę, odłóż na moment łopatę, popatrz sobie na cyferki z takiej boskiej perspektywy, może da się coś zrobić tak, abyś nie tylko więcej zarabiał, ale żebyś nie musiał oddawać tych wszystkich pieniędzy państwu, tym bardziej, że to nasze wspaniałe państwo powiedziało, że przedsiębiorca to osoba, która wszelkimi dostępnymi sposobami dąży do maksymalizacji zysków, więc słuchajmy tego, co mamy zapisane w ustawie”. Więc dobrze byłoby mieć dyrektora, który postawi tamę, powie: „wróćmy z tymi pieniędzmi, zmieńmy trochę decyzje, podejmujmy inne decyzje biznesowe po to, żeby nam zostało jak najwięcej pieniędzy”. Jak ci zostanie dużo pieniędzy, to oczywiście możesz się nimi dzielić albo wykorzystywać je na różne sposoby.

Podejmuj decyzje tak, żeby w firmie zostało jak najwięcej pieniędzy

96% firm w Polsce to są mikro, małe i średnie firmy czyli milion siedemset sześćdziesiąt firm z chyba miliona ośmiuset sześćdziesięciu wszystkich w Polsce to są malutkie firmy kilku, kilkunastoosobowe, których nie stać na dyrektora finansowego i to czym ja się zajmuję to edukowanie właścicieli firm, jak mogą inaczej podejmować decyzje, żeby trochę inne faktury zanosić księgowej, może inaczej opisane, a przede wszystkim, żeby wcześniej, zanim powstaną koszty i przychody, pomyśleć jak pieniądze płyną w firmie.

To zaraz rozwiniemy ten wątek, natomiast powiedz najpierw czy to, o czym mówisz, jest pewnego rodzaju optymalizacja podatkowa rozumiana jako kombinowanie, produkowanie faktur, że na przykład znajomy ma samochód, to weźmie mi fakturę na paliwo, ja coś zamieszam, będę miał dzięki temu większe koszty i zapłacę mniejszy podatek. O to chodzi?

Nie, to jest poza moimi kompetencjami, dlatego że na tym się znają finansiści. Całe moje życie zawodowe polegało na tym, że byłem takim najemnikiem, zacząłem pracę w Cadbury Wedel, później przeszedłem drogę od kierownika regionu do dyrektora generalnego w firmie Tradis, dzisiaj ta firma się nazywa Eurocash i wszędzie pracowałem na budżetach. Ludzie często są zakochani, jak się budzisz rano, to najpierw myślisz o osobie, którą kochasz, zasypiasz również z myślą o niej, miałem podobnie do czasu, kiedy nie zaczęły się czasy budżetowe, zasypiałem z budżetem, budziłem się z budżetem, byłem tak dobry jak mój ostatni miesiąc w tabelkach. Nie miałem wtedy pojęcia, że uda mi się to przenieść na kanwę moich normalnych biznesów, które prowadzę od 2009 roku. I wtedy zrozumiałem, że księgowa nigdy nie pomoże ci zarządzać finansami, ponieważ ona ma książkę przychodów i rozchodów, czyli typowy rachunek zysków i strat, niektóre w zależności od formy spółki prowadzą bilans roczny i bardzo niewielka ilość biur księgowych prowadzi coś, co nazywamy cash flowem. Natomiast to czym ja się zajmuje, to jest zarządczy rachunek wyników, czyli takie spojrzenie na rachunkowość zarządczą – jakbyś popatrzył sobie na firmę trochę inaczej, z jednej strony mamy przychody, z drugiej strony mamy koszty zmienne i koszty stałe.

Wbrew pozorom, zdecydowana większość właścicieli firm myli te koszty i z tego się robi magiczne słowo EBITDA, czyli zysk zanim powstały podatki, amortyzacja i koszty. W pierwszej chwili uczę ludzi, żeby do innych przegródek powkładali sobie swoje cyfry. Druga rzecz, której ich uczę to, że to nie ma nic wspólnego z fakturami, możesz włożyć tam cyfry, na które nie masz pokrycia z fakturami, bo przecież możemy pójść razem na obiad, ja nie wezmę faktury za ten obiad, ale wydam stówę i to też jest koszt, jaki ponoszę w związku z działalnością, więc mentalnie trzeba sobie oddzielić te rzeczy, które mamy na fakturach od tego, co rzeczywiście sobie wkładamy do tej tabelki. Dopiero jak już mamy to zrobione i widzimy, ile nasza firma zarabia pieniędzy. Mamy wskaźnik EBITDA, później patrzymy na to, ile musimy mieć narzędzi, czyli jaki musimy kupić sprzęt do firmy – dla księgowej to amortyzacja, a dla nas leasing, wynajem sprzętu, inwestycje w sprzęt. Od tego jeszcze odejmujemy koszty pozyskania kapitału, czyli pieniędzy, którymi to finansujemy łącznie z naszymi pieniędzmi – tego uczę przedsiębiorców.

Natomiast optymalizacja podatkowa, o którą zahaczyłeś, polega przede wszystkim na tym, żeby każdy z przedsiębiorców wypisał sobie wszystkie faktury, koszty, jakie ponosi, poszedł sobie do księgowej i zrobili sobie tabelkę, a księgowa powie: „panie Marku, tego i tego niestety nie możemy panu odliczyć od podatku, o tym nie miałam w ogóle pojęcia”, doprecyzuje, na co poszły te pieniądze i stwierdzi: „a tu proszę trochę inaczej opisać fakturę, bo to rzeczywiście możemy wpisać w pana koszty”, więc w ten sposób możemy w dużej mierze zamienić wydatki na koszty uzyskania przychodu i zapłacić mniejsze podatki. Wiem, że może słuchając podcastu, trudno sobie to wyobrazić, cyferki, tabelki, dlatego myślę, że będzie w porządku, jeśli przygotuję też nagranie wideo, które udostępnisz słuchaczom łącznie z plikiem, gdzie sobie sami mogą wpisać swoje dane i popatrzeć trochę z innej perspektywy na swoją firmę, bo otworzy im horyzonty i będą mogli zacząć podejmować inne, dużo bardziej zyskowne decyzje w swoim biznesie.

Bardzo chętnie udostępnię to wideo w notatkach do tego odcinka. Wspomniałeś o takich rzeczach jak bilans, rachunek zysków i strat – duża część firm to są działalności gospodarcze, więc są na książce przychodów i rozchodów – w przypadku spółek z o.o. to są absolutnie najważniejsze dokumenty finansowe, bo składa się je do KRS-u, do sądu i które należy sporządzać co roku. Mała firma prowadzi tę książkę przychodów i rozchodów, i to jest proste, tam się zapisuje przychody i wydatki, najczęściej przedsiębiorca nawet nie musi tego w ogóle oglądać, bo sporządza to księgowa. Ty zachęcasz do tego, żeby każdy przedsiębiorca, nawet ten mały, prowadził coś w rodzaju pełnej księgowości. Dlaczego ta książka przychodów i rozchodów nie wystarcza?

Po pierwsze nie uczę tego, jak prowadzić książkę przychodów i rozchodów, nie uczę bilansu, bo to nie ma najmniejszego sensu – to są dokumenty, z którymi mamy się rozliczyć przed sądami i przed urzędnikami, mnie to totalnie nie interesuje, od tego jest księgowa. Uczę przedsiębiorców rachunkowości zarządczej na bardzo prostym poziomie – ludzie płacą mi za to, że o skomplikowanych i trudnych rzeczach w jednoosobowych firmach mówię używając metafor, porównań, ćwiczymy sobie, robimy budżet bez Excela na kartkach papieru, wykorzystując flipchart, więc my nie dotykamy tych skomplikowanych rzeczy, nie lubimy tych bilansów.

Pełną księgowość rozumiem w następujący sposób: przekonuję przedsiębiorców do tego, żeby swoją księgową namówili do tego, aby ich jednoosobową działalność księgowość prowadziła tak jak przy pełnej księgowości, żeby wszystko zapisywała. Dzięki temu ten mały przedsiębiorca zdobywa w sposób bezpieczny takie nawyki, które ma u siebie duża firma. Drugi element tej pełnej księgowości jest taki, że ona wymusza rozdzielenie pieniędzy prywatnych od firmowych. Nie jest tajemnicą, że problem w małych firmach polega na tym, że trzymają wszystkie pieniądze w jednej kieszeni. Kiedy trzymasz pieniądze w jednej kieszeni, to masz ich dużo, na przykład zapłacili ci kontrahenci, żona mówi: „hej, chodźmy kupić wspaniałe prezenty na święta”. Nagle wchodzisz do sklepu, otwiera ci się portfel, dajesz ten hajs, przychodzi drugi tydzień i kontrahent mówi: „hello, ma pan u mnie taką należność, kiedy pan mi ją zapłaci?”. I tu się zaczyna dramat. Kiedy pracowałem w hurtowniach spożywczych i zarządzaliśmy przedstawicielami handlowymi, to oni mieli przykaz, żeby kontrolować, czy ktoś nie kupił sobie samochodu, czy nie jedzie na drogą wycieczkę, czy się nie rozwodzi albo czy się nie buduje, bo jeśli takie zdarzenie miało miejsce, to natychmiast sprawdzaliśmy, czy jesteśmy dobrze zabezpieczeni, bo doświadczenia były takie, że za moment zaczną się zatory płatnicze.

Nawet jako jednoosobowa działalność gospodarcza, oddziel finanse firmowe od osobistych

Głównym powodem tego jest to, że w przypadku jednoosobowej działalności ludzie trzymają pieniądze w swojej kieszeni. Więc moja rada dla właścicieli firm jest następująca: na początek rozdziel sobie pieniądze – osobne konto firmowe, osobne konto prywatne, dwa różne portfele i rób sobie wypłaty, możesz je robić codziennie, ale zapisz sobie, ile wypłaty wyniosłeś ze swojej firmy. Natomiast pieniądze zostawiaj w firmie. Skończy się miesiąc, skończy się kwartał, policz sobie zyski, wypłać sobie jakąś część, ale pamiętaj, że firma ma dla ciebie pracować tak, aby stała się taką maszynką, która wkłada ci pieniądze w sposób pewny, przewidywalny, dobrze, jeśli będzie to ponadprzeciętnie, czyli więcej niż tego potrzebujesz. Porozmawiaj z księgową niech ci prowadzi pełną księgowość, być może zapłacisz stówę więcej. I punkt trzeci: zastanów się, może warto założyć spółkę i być poważnym przedsiębiorcą, a nie Jasiem Kowalskim, który po prostu poszedł do urzędu i powiedział: „ja przy okazji będę czymś handlował”. Traktuj swoją firmę najpierw mentalnie jako spółkę z o.o., a później być może zrobisz ten krok drugi i założysz spółkę z o.o. albo jakąś inną spółkę. Więc to mam na myśli mówiąc o pełnej księgowości.

Uczę ludzi, że nie musisz mieć faktur, zapisuj sobie swoje koszty, tylko włóż je w odpowiednie przegródki: koszty zmienne, koszty stałe, sprzęt, koszty finansowania i to ci otworzy oczy. Ruszyłeś Marku temat książki przychodów i rozchodów, bilansu – książka przychodów i rozchodów i bilans nie mówią ci totalnie nic o firmie, nie mówi mi nic o obrazie czy wydolności tej firmy. Jest mnóstwo firm, które żyją z kredytów, dotacji, dofinansowań, ale te firmy nie mają najmniejszych szans, aby przetrwać na zdrowym, konkurencyjnym rynku. Dzisiaj wiem z doświadczenia, że jeśli nie zaczniesz wkładać do tej formatki, do tej rachunkowości zarządczej, nie zaczniesz liczyć wskaźnika EBITDA, to twoja firma nie ma szans na przetrwanie. Dzisiaj wiem, że jeśli nie masz tego wskaźnika na poziomie minimum 30%, to branie kolejnych kredytów, ładowanie pieniędzy w sprzęt jest takim podtrzymywaniem na respiratorze. Więc myśl o pieniądzach, bo duże firmy myślą tylko i wyłącznie o pieniądzach – budżet i zestawienia finansowe w dużych firmach są absolutnie najważniejszą rzeczą, to właśnie pod nią dopasowują model biznesowy. Wystarczy 5 minut dziennie i 20 minut na koniec miesiąca.

Myśl o pieniądzach, wielkie firmy myślą tylko i wyłącznie o pieniądzach

Super. No teraz powiedz mi, jak te 5 minut dziennie wykorzystać. Powiedziałeś: rozdzielmy pieniądze firmowe od prywatnych – to można dość prosto zrobić, można założyć dwa konta w banku, to nie jest żaden koszt, najwyżej symboliczny, i mamy te pieniądze rozdzielone. Możemy rzeczywiście, i to była twoja druga rada, zapisywać sobie każdy wydatek, który bierzemy z tej firmowej kasy jako formę wypłaty, nawet jeżeli ona będzie codziennie, 3 razy w tygodniu czy nieregularnie – nie ma znaczenia – ważne, żeby rejestrować te pieniądze, które ja sobie jako menedżerowi, właścicielowi wypłacam. I jak na codzień zarządzać tym wszystkim, żeby mieć kontrolę nad sytuacją finansową mojej firmy?

Pierwsza rzecz to są zapiski – największym ograniczeniem, które ludzie mają w głowie, jest Excel, ludzie go nie znają, boją się go i właściciele firm nie chcą się do tego przyznać. Jeden z moich najlepszych klientów zaczął prowadzić tę tabelkę na początku 2016 roku na kartce papieru, odwrócił sobie kartkę A4 w poziomie i zaczął zapisywać. Dzwoni do mnie: „kupiłem sobie kurs Excela, będę się go uczył”, za tydzień mówi: „to się nie da, ja muszę hajs zarabiać, to nie może być to”. Prosiłem go przez miesiąc, żeby zrobił tę tabelkę, po trzech tygodniach ręcznie, jak onegdaj bywało, zapisywał sobie sprzedaż i koszty. Spotkaliśmy się i włożyliśmy to w formatkę, do której za moment wrócę. Otworzyły mu się oczy, stwierdził: „to jest niesamowite, ja mam diamentowe pole pod swoimi stopami, już wiem, na czym ja dzisiaj zarabiam”. Więc moja lekcja jest taka: jeśli masz przeznaczyć te 5 minut, odłóż Excela, weź sobie zeszyt, kartkę papieru i zapisz, na co dzisiaj wydałeś pieniądze.

Jeżeli masz dobrze zrobioną księgowość, to poproś księgową, niech ci przyśle faktury rozpisane na kontrahentów – włożymy to sobie do tej tabelki. Podziel sobie twoje wszystkie koszty na kategorie kosztów zmiennych – koszty zmienne to są te, które powstają tylko wtedy, kiedy sprzedajesz, dobrze sobie narysować wykres: powstała sprzedaż, powstał koszt, czyli mamy punkt na wykresie, nie powstała sprzedaż, nie powstał koszt. I podziel sobie to na koszty stałe – koszty stałe zmieniają się co miesiąc, natomiast płacisz je niezależnie od obrotu. Aby zarabiać pieniądze musisz kupować tanio towar, czyli musisz mieć niskie koszty zmienne – być dobrym negocjatorem, ale co najważniejsze powinieneś mieć kontrolowane i w miarę niskie koszty stałe. Przychód minus koszty zmienne minus koszty stałe da ci twój wynik sprzedażowy, bez żadnego sprzętu, wszystkie tematy leasingowe wyrzućmy poza tabelkę.

Weźmy na przykład kiosk ruchu, co potrzebuje, żeby pracować? Trzeba kupować prasę, papierosy, baterie, prezerwatywy, bilety i tak dalej – to są koszty zmienne, zakup i sprzedaż, musisz zatrudnić pracownika, płacić czynsz, opłacić energię i to jest wszystko. To, że kupiłeś sobie ten kiosk za 100 tysięcy, wyrzucamy sobie poza wskaźnik EBIDTA, to będzie Twój sprzęt, na który wydałeś pieniądze. Jeśli tutaj zarabiasz pieniądze, to z bardzo dużym prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością twoja firma jest rentowna i ty nie tylko przeżyjesz, ale możesz ją rozkręcać. Pierwsza rzecz, jak sobie to wszystko wpiszesz, to jest to, co nazywam polisą bezpieczeństwa, czyli ustalasz poziom kosztów i mówisz pracownikom, jeżeli ich zatrudniasz, że takie faktury mogą wziąć, takie koszty mogą powstać. Dziękuję, jestem wolny. Jestem na wakacjach, pracownicy robią zakupy, ale nie wychodzą poza tę polisę ubezpieczeniową. Więc pierwsza rzecz podczas układania budżetu, to zaplanowanie kosztów.

Rzecz numer dwa, która jest jeszcze ważniejsza od tych kosztów – musisz mieć dobry model biznesowy, który nagoni ci sprzedaż. Takim grzechem większości przedsiębiorców, którzy słyszą o budżecie jest: „będę oszczędzał, wow! Dwadzieścia, czterdzieści procent mogę zaoszczędzić, to jest niesamowite!”, Mówię: „super, jak już zaoszczędziłeś, bądź oszczędny, ale nie skąpy, to teraz popatrzmy na tę tabelkę, jak ona wygląda. Mamy cyfry – fajnie. Załóżmy, że masz przychodu 20 000 złotych, kosztów masz 15 000 złotych, więc zarobiłeś 5 000. Zaoszczędzimy na tych kosztach 20%, więc kosztów masz 12, zysku masz 8”. Jest dobrze – są zadowoleni. I teraz dzieje się coś takiego: właściciele firm, o czym często mówiliście z Pawłem Tkaczykiem w podcaście, nie kontrolują sprzedaży, a sprzedaż w firmie jest absolutnie najważniejszą rzeczą, taką, której ty, jako właściciel firmy, nie możesz odpuścić, bo jak to zrobisz, to twoi klienci poproszą o rabat. Twoi handlowcy za twoje pieniądze pójdą do klientów i w ich imieniu będą z tobą negocjować rabaty. Jeśli dasz rabat 20% z 20 tysięcy – zostanie ci 16 minus 12 kosztów, więc zostaje ci czwórka.

Krótko mówiąc, musisz mieć dobry model biznesowy, który włoży ci pieniądze do kieszeni, czyli nakręci tę maszynę, ale ta maszyna w trakcie musi być kontrolowana. Kiedy zaczniesz patrzeć na to i zobaczysz, że ta firma przynosi fajne zyski, to teraz możemy ją zacząć skalować. Nawet jeśli zarabiasz miesięcznie 10 000 złotych i musisz kupić sprzęt albo musisz się sfinansować to wystarczy ci tych pieniędzy i na to, i na to. I w tym momencie zaczynamy sobie skalować – zatrudniamy kolejnego pracownika, otwieramy jakąś linię produkcyjną, otwieramy nowy oddział. W ten sposób z dziesięciu tysięcy złotych zysku miesięcznie razy 10 – czyli ta skala – robi ci się stówa. Niestety 59% polskich firm w 2016 roku zostało zamkniętych, są badania prowadzone przez Polską Agencję Przedsiębiorczości, ci ludzie skalują biznes, który przynosi im stratę minus 1000 zł miesięcznie, z pożyczonymi pieniędzmi, włożonymi prywatnymi pieniędzmi – musimy zwiększyć, musimy kupić jeszcze maszynę, musimy jeszcze iść do jakiegoś specjalisty i niestety po kilku miesiącach okazuje się, że idą pod wodę. Więc prowadzenie budżetu, poza lepszymi decyzjami, da ci bezpieczeństwo. On jest jak spojrzenie w lustro – mogę opowiadać ludziom, że mam przepiękną grzywę jak Steven Seagal, jestem wysportowanym, umięśnionym młodzieńcem, ale przed lusterkiem okazuje się, że włosy to miałem, ale 15 lat temu, no i wysportowany byłem, rzeźbę miałem też jakieś 15 lat temu, teraz mam ją trochę głębiej ukrytą – dla mnie budżet jest jak lustro, on pozwala nam przewidywać naszą przyszłość i uniknąć złych decyzji biznesowych.

Jest jeszcze jedna rzecz, którą daje ci prowadzenie budżetu. My jesteśmy emocjonalni, podejmujemy decyzje szybko, teraz zaczną się leasingi, nowy iPhone, nowy Samsung, może zmienimy furę. Po co płacić podatek? Kup sobie lepszy samochód, wiesz, kończy się rok – zasłużyłeś na to. To są emocje, a budżet mówi: wyłącz emocje, popatrz na to w sposób logiczny i tyle. To jest taka polisa ubezpieczeniowa.

Zapisuję sobie codziennie te wydatki, widzę, jak ta sytuacja się zmienia i co mogę dalej zrobić z tymi informacjami? Powiedzmy, że zarabiam 100 złotych, mam koszty zmienne na poziomie 30 złotych, koszty stałe na poziomie 20 złotych, czyli 50% – można powiedzieć – zysku. Więc co dalej? Powiedziałeś, że mogę trochę próbować zmniejszyć te koszty, ale pewnie jakoś wiele tutaj nie ugram, mogę rozwijać sprzedaż, czy coś jeszcze te dane mi mówią, czy potrzebuję coś jeszcze z nimi zrobić, żeby wyciągnąć wnioski.

Na pewno musisz mieć model biznesowy połączony z modelem finansowym. Jeśli twoja firma nie zarabia pieniędzy, to żadne budżety nie pomogą. Tematy kosztów układa się szybko, w dwa tygodnie jesteś w stanie uporządkować koszty, ponegocjować, określić, co jest potrzebne, a co nie jest potrzebne w firmie – wkładasz to w tabelkę i koniec kropka. Natomiast, kiedy zarabiasz pieniądze i masz koszty zmienne, to zaczynasz patrzeć, skąd się bierze marża, czyli różnica między sprzedażą a kosztem zmiennym. Każdy chodzi do dentysty – źródłem powstawania marż w gabinecie stomatologicznym jest: higienizacja, czyli wszystkie rzeczy związane z piaskowaniem, tym, jak myć zęby, sprzedawanie szczoteczek, sprzedawanie pasty. Drugie źródło powstawania marż to jest leczenie zębów – ktoś ma dziurkę, trzeba założyć plombę, zrobić leczenie kanałowe. Trzecie źródło to są implanty, ktoś nie ma zęba, trzeba wstawić. Kiedy zaczniesz pracować nad elementem sprzedażowym, zobaczysz, skąd te pieniądze płyną i będziesz obserwować, jakie masz marże na tych poszczególnych źródłach, to wtedy będziesz mógł dużo lepiej sterować sprzedażą. To oznacza, że przychodzi do ciebie klient, na którym na początku w ogóle nie zarabiasz – twoja konkurencja nawet się nad nim nie pochyli, ale ty mówisz: „poczekaj, spokojnie, ja wiem, gdzie są moje pieniądze, bo widzę to w budżecie. On dzisiaj zostawi mi 50 złotych albo 5 złotych i ja go tak obsłużę, żeby go przeprowadzić do zupełnie innego źródła marży”.

Często w podcastach, szczególnie tych początkowych, wspominałeś o fryzjerach. Mam taką fajną grupę fryzjerską, którą udało mi się kiedyś szkolić i oni mają genialny sposób, mówią: „Adam, przychodzisz, masz trochę rzadkie włosy, tniesz się na trzy milimetry. Musisz popatrzeć na niego, patrząc na źródła powstawania marż, bo marża typu cięcie maszynką elektryczną to 30 złotych i koniec kropka. Patrzysz głęboko w oczy i mówisz, że masz pomysł. On nie będzie zbyt sexy przez trzy tygodnie, bo włosy będą rosły, ale później faceci panu zazdroszczą, a kobiety wodzą wzrokiem. Musi pan zapuścić trochę włosów. Już mamy strzyżenie za 60 złotych, wystarczy o dwa milimetry więcej zostawić i już masz jedno dodatkowe strzyżenie w ciągu roku”. W przypadku kobiet fryzjerzy robią jedną bardzo prostą rzecz – koloryzacja, to na tym się zarabia. Z jednej strony mamy firmę, nazwijmy ją „firma Marian” – szybko, tanio, byle jak, a z drugiej strony mamy kogoś, kto ma pełną świadomość, wie, jak działa marketing, jednocześnie ma ten budżet i mówi: „spokojnie, ja się pochylę nad tym klientem, który nie przynosi mi pieniędzy, ale wiem, gdzie mam go przeprowadzić, wiem, gdzie jest moje źródło marży, obsłużę go dobrze, ale zarobię na czymś zupełnie innym”. Tu zaczyna się świadome sterowanie cenami.

Kolejna rzecz, którą da ci budżet – w przypadku specjalistów, jest to niezwykle ważne – kiedy poznasz swoje koszty stałe i zobaczysz, ile kosztuje cię godzina. Godzina w usługach fryzjerskich, kosmetycznych to 55-60 zł i nagle się okazuje, że zaczniesz zupełnie inaczej wyceniać swoje usługi. Jeśli masz na czymś stracić, to tylko wtedy, kiedy na czymś innym odrobisz. W moim salonie kosmetycznym najlepsze klientki to są panie, które przychodzą na regulację brwi za 15 złotych, z henną za trzydzieści. Dlaczego? Bo jak przychodzisz zmienić kosmetyczkę, przetestować fryzjera, to nie robisz rewolucji – robisz najtańszą, najprostszą rzecz bez ryzyka, żeby obejrzeć, co tam jest. Większość gabinetów, firm usługowych powie, że to bez sensu, zróbmy to na odpierdziel – ale kiedy rozumiesz budżet i chcesz, żeby ten klient został z tobą na całe życie, to mając budżet, jesteś w stanie policzyć sobie jego wartość w ciągu roku, ile ci pieniędzy zostawi, to zaczynasz go zupełnie inaczej obsługiwać. Przychodzi pani na hennę za piętnaście złotych, przyszła pięć razy i pytasz wtedy: „może jakiś zabieg na twarz?”. I nagle masz klientkę, która zostawia ci dwieście złotych co miesiąc. I to jest twój core business, to jest normalnie działająca firma. To, co może być cenne dla słuchaczy, to fakt, że w każdych usługach czy generalnie sprzedaży, klient jest w stanie zostawić 50 do 80% rocznego obrotu zupełnie ekstra.

Ludzie nie zdają sobie sprawy z tego, co widać właśnie w budżecie, kiedy analizujesz źródła powstawania marż, na czym zarabiają pieniądze. Najprostszy przykład: prowadzisz dziecko do szkoły na jakieś zajęcia, płacisz stówę miesięcznie, miesięcy jest dziesięć, więc zostawiasz łącznie tysiąc w złotych w kasie. Pojawia się okazja: biała szkoła, zielona szkoła, jakiś koncert i zostawiasz im drugie tyle, drugi tysiąc – nawet się nie kapnąłeś, że go wydałeś. Mając budżet, obserwując, jak te pieniądze płyną, po pierwsze – jesteś spokojny, kiedy ludzie przychodzą po drobne rzeczy, bo wiesz, że twoje pieniądze są na dole lejka sprzedażowego. W budżecie cyfry mówią ci dokładnie to samo. Budżet jest bardzo wielowymiarowy, to nie tylko oszczędzanie i nie tylko koszty. Budżet daje ci narzędzie do myślenia, stymuluje twój umysł. Mówię: odłóż tę łopatę na pół godziny dziennie, weź sobie kubek kawy i popatrz na swoje cyfry.

Rzeczywiście bardzo fajnie to wygląda na przykładzie gabinetu kosmetycznego i to jest przykład bliski tobie, bo jesteś właścicielem takiego gabinetu. Zastanawiam się nad firmami typu agencja interaktywna, firma, która robi strony internetowe – jak może zbudować portfel produktów, gdzie może złapać klienta? Jeżeli jej podstawowym zadaniem jest budowa stron WWW, to jest coś, co wymaga zdobycia klienta. Co zrobić w takiej sytuacji, jeżeli mój podstawowy produkt wymaga zdobycia klienta, nie ma sytuacji, gdzie klient przychodzi z ulicy i łatwo go wciągnąć w ten lejek?

Jeśli mamy agencję interaktywną, która robi strony – wiadomo, że na jednej stronie zarobisz 300%, na drugiej stracisz 100%, bo tak naprawdę tam handluje się czasem. W agencjach interaktywnych budżet da ci dwie rzeczy: po pierwsze będziesz mieć dobrze wycenioną godzinę swojej pracy, będziesz wiedzieć, że deweloper i jego stanowisko pracy kosztuje cię 70 złotych za godzinę i ty tę godzinę sprzedajesz za 120 złotych. Kiedy zaczynasz wyceniać swoją pracę, to handlujesz godzinami. To jest bardzo prosta rzecz – kupuję godzinę za siedem dych, sprzedaję ją za 120, 130, 150. Następna rzecz, którą powinny zrobić agencje interaktywne to spisanie, czego potrzebują ich klienci. W biznesie najtrudniejsze jest budowanie rynku, czyli zbudowanie grupy klientów, którzy korzystają z twoich usług. Skoro robisz komuś stronę internetową, to za moment trzeba podłączyć mu czat, za chwilę trzeba podłączyć CallPage albo inne rzeczy, za chwilę trzeba mieć pozycjonowanie SEO, za chwilę musi mieć Adwords i inne zmiany na stronie. Jak już klient ma stronę, to fajnie, żebyśmy co miesiąc zmieniali grafikę na sliderze, może to samo zrobilibyśmy na fejsie – więc strona internetowa jest tak naprawdę górą lejka sprzedażowego. Jeżeli masz inne produkty, jeżeli zrobiłeś happy meala, pakiet produktów, jeśli obudowałeś te produkty inną usługą, to nagle okazuje się, że może nie zarobiłeś na stronie, ale masz klienta, który jest dla ciebie żywicielem i który w ciągu roku zostawi u ciebie 30-40 tysięcy złotych.

Z drugiej strony mamy „zwykłe agencje interaktywne”, które po prostu robią strony i się boksują, skończą jedną stronę, robią następną – to się nigdy nie kończy. To są zwykli robotnicy, którzy fizycznie robią strony. W dobrej agencji powinieneś wiedzieć, na czym zarabiasz, a na czym nie zarabiasz – powinieneś mieć prześledzoną całą drogę swojego klienta. W agencji interaktywnej wciągałbym szybko klienta w system abonamentowy, czyli robię mu dobrą stronę, jednocześnie wchodzi w to pozycjonowanie i cały czas robię dodatkowe zmiany, uaktualnienia, komunikację.

Dzisiaj rynek wygląda zupełnie inaczej, na zasadzie robię i żegnam się z tym klientem, zapominam o tym, że ten klient powinien zostać ze mną na całe życie. Może dlatego, że część firm nie patrzy, ile klient może włożyć pieniędzy przez rok, przez dwa lata, przez pięć lat. Jak ktoś przychodzi do mnie i kupuje książkę, mówię: „wow, to jest klient na wszystkie moje szkolenia!”. Nauczyłem się budżetu w handlu, to były hurtownie spożywcze, zakupy, zarządzanie stanami magazynowymi. To działa tak samo. Każdy z nas robi zakupy. Po co w gazetce sprzedawać Coca-Colę za cztery złote, kiedy do niej dokładasz? Po to, żebyś ściągnął tego klienta. Markety spożywcze przeliczają sobie – na tym mamy marżę minus dziesięć, ale koszyk zakupowy, który został zmierzony przy kasie, mamy plus 25 procent, więc nam opłaca się ściągnąć klienta na tak zwaną przynętę, po to, żeby przyszedł do nas, a nie poszedł do konkurencji.

Do mnie też bardzo przemawia idea takiego lifetime value, tej wartości klienta w trakcie całego kontaktu z firmą, ale co zrobić, jeżeli mój biznes nie da się w ten sposób zorganizować, bo na przykład sprzedaję suknie ślubne. Z założenia pana młoda przychodzi raz, a jeżeli zdarzy się, że przyjdzie drugi albo trzeci raz, to raczej już nie wybierze tej samej firmy sprzedającej suknie, tylko poszuka innej. Co więc w sytuacji, kiedy mój klient jest z założenia klientem jednorazowym?

Po pierwsze zrobiłbym budżet, żebym wiedział, jak wygląda sezonowość. W moim przypadku w grudniu jest susza, przez trzy tygodnie nic się nie dzieje, ale nagle cały miesiąc robi się w dwa dni, tuż przed świętami. Z dużym prawdopodobieństwem w sukniach ślubnych również tak jest. Jak mam policzony swój biznes sukniowy, czyli wiem, jak pracuje mój punkt, to mogę go skalować, otworzyć następny w kolejnym mieście, mogę dawać franczyzy, mogę otwierać salony partnerskie i tak dalej. Kiedy sprzedajemy suknie, to najważniejszą rzeczą w budżecie przy sprzedaży sukni ślubnych będą umiejętności negocjacyjne – czyli co muszę zrobić, żeby kupić tę suknię tanio. Tu wchodzimy w model biznesowy – to jest śledzenie trendów, wyjazd do Mediolanu, do Berlina albo do Paryża, aby zobaczyć, co tam się dzieje, to jest oglądanie telewizji internetowych, które pokazują, w czym się będzie chodziło – po to, żeby zacząć przyciągać klienta. Tam, gdzie mamy jednorazowych klientów, niestety albo stety, 50% zysków trzeba będzie przeznaczyć na działania marketingowe.

Jeśli masz klientów jednorazowych, dużą część zysków przeznacz na marketing

Uczę ludzi tego, ile pieniędzy przeznaczyć na marketing, jeśli mam stabilnych klientów, którzy mają zostać ze mną na całe życie, to mówię: przeznacz 5% od obrotu – tak robią duże firmy, koncerny. W salonie kosmetycznym przy stu tysiącach obrotu, 5% czyli pięć tysięcy miesiąc w miesiąc ma zostać zainwestowane w dobry marketing w sposób ciągły – nieważne czy zarabiam dużo pieniędzy, czy dobrze mi się powodzi. Na jednej sukni zarobek wynosi tysiąc, może tysiąc pięćset, ale żeby mieć non stop nowych klientów, patrząc na budżet mówi: „o cholera, no niby fajnie zarabiam, ale skąd mam wziąć tych klientów?” Wtedy odpowiadam: „droga pani z salonu sukni ślubnych, proponuję, aby pani dosyć dużą część ze swojego budżetu przeznaczyła na mądrą reklamę, czyli na ściąganie klientów” i wtedy ten model biznesowy wygląda troszeczkę inaczej – dosyć dużo pieniędzy będzie przeznaczone na reklamę.

Kiedy ludzie to zrozumieją, powiedzą: „OK, to ja teraz zacisnę trochę pasa, nie będę wydawać wszystkich pieniędzy, które zarabiam, mam 7 tysięcy, a na utrzymanie wystarczy mi 3 tysiące, cztery zostawię i z tego miesiąc w miesiąc przez rok zaplanuję działania marketingowe, może jakiegoś jednego dużego energizera zrobię, może wystawię moje suknie w wyborach lokalnej miss”. Zaczynają się działania marketingowe. Większość ludzi, która nie patrzy przez filtr cyfrowy, przez budżet, na swoje biznesy, mówi: „o, przyszły pieniądze, zapłaciłam ZUS-y, zapłaciłam jakąś pensję, tyle mi zostało. Kochanie co dzisiaj kupimy? Może wakacje? Może lepszy samochód? Córce trzeba pomóc”. To jest taka praca cały czas dla pracy, dla idei, czyli nie jest to świadome prowadzenie firmy, tylko takie „pracuję, żeby przetrwać, jak się otworzy konkurencyjny salon po drugiej stronie ulicy, pójdę do znajomych i powiem, że nie wiem, czemu nie wyszło, konkurencja była, nie wiem, czemu ludzie poszli – świnie czy co”, to mniej więcej tak działa.

Rozumiem, że prowadzenie bieżącego budżetu i spisywanie wszystkich wydatków, kosztów i przychodów pomaga bardzo w prowadzeniu firmy i pomaga też zaplanować, co się będzie działo w następnym roku. W sytuacji kogoś, kto dopiero zaczyna, czy myśli o otwarciu firmy – jak zaplanować liczby w moim biznesie, jeżeli ja tego biznesu jeszcze nie mam? Jeżeli chcę w styczniu otworzyć firmę, to skąd mam wiedzieć, co się będzie działo w czerwcu, w lipcu, we wrześniu?

Jak najszybciej zatrudnić się u konkurencji [śmiech]. Uwaga! Nie na kasie – zatrudnij się tam, gdzie jest zaopatrzenie, gdzie wchodzi towar. Nieważne jakie są pieniądze – zatrudnij się, żeby dowiedzieć się, jak wyglądają cyfry. Jeżeli nie chcesz się zatrudnić, zapłać przedsiębiorcy, który prowadzi taki biznes jak twój, zaproś go na obiad, jedź do niego, zapłać mu za konsultacje – on może być w innym mieście. Zacznij się pytać na forach dyskusyjnych, na grupach. Genialnym forum jest GoWork tam generalnie wylewana jest fala hejtu na pracodawców, ale to jest dobre miejsce, gdzie się dokładnie dowiesz od pracowników, jakie są przepływy finansowe – oni się z przyjemnością dzielą, pod warunkiem, że nie mówisz, że otwierasz firmę, tylko że zastanawiasz się, jak ta firma w ogóle zarabia.

Kiedy miałbym otworzyć nową firmę, zacząłbym od dwóch rzeczy. Jedna rzecz to jest inwestycja, czyli ile muszę mieć pieniędzy w sakiewce albo jaką muszę mieć zdolność kredytową – nazywamy to kosztem pieniądza – żebym wpisał sobie to do tego budżetu. Drugą rzeczą, od której bym zaczął, to jakie muszę ponosić koszty w skali miesiąca, ile muszę mieć wydatków, jeśli nie znasz żadnej branży, to pomnóż wynik razy dwa. Jeśli znasz branżę i bardzo dobrze liczysz, to dołóż do tego 30% – to taki balon bezpieczeństwa. Zacząłbym od kosztów, bo one dosyć skutecznie chłodzą zapał, taki hurraoptymizm – to jest genialny pomysł, to po prostu musi wyjść. Tworzenie budżetu zacząłbym od kosztów, jak już będę miał te koszty, to zadałbym sobie pytanie: ile, tak naprawdę, chciałbym zarobić w ciągu miesiąca albo w ciągu roku. Jak już będziesz miał koszty, będziesz miał wyliczony narzut, to wtedy zupełnie inaczej na to patrzysz, bo mówisz: „ok, teraz musiałbym na to zarobić jakieś pieniądze” i teraz następne pytanie brzmi: jakimi narzędziami do tego doprowadzisz?

Za kilka dni spotykam się z moimi bardzo dobrymi klientami i będziemy planować cały rok. Piszemy sobie koszty, zastanawiamy się, ile chcemy zarobić w ciągu roku i teraz bierzemy budżet. Budżet jest jak wino, on nabiera wartości z czasem. I teraz weźmy taki salon kosmetyczny – patrzę, jak rozwijają się miesiące, ponieważ jest sezonowość, patrzę, jak to wyglądało rok do roku. Z tych moich wyliczeń, gdyby się nic nie działo, założymy, że będę mieć sto tysięcy obrotu, tyle przyjdzie klientek plus minus 10%. Co zrobić, żeby wejść level wyżej, żeby dołożyć 30%? I tu się zaczyna spekulacja. Tu się zaczynają kombinacje: co promować, jakie urządzenie kupić, jaką akcję promocyjną zrobić. Jak już mam to zaplanowane, to zastanawiam się, ile będzie mnie to kosztować. Wtedy robię na przykład kwartalne akcje, tak jak są pory roku – biorę dużo pieniędzy z sakiewki, z mojego budżetu marketingowego i koncentruję się na jednym działaniu. Dzisiaj, gdy staję na sali szkoleniowej i pokazuję moją tabelkę, na której pracuję, to się okazuje, że mam wyniki o 30-40% lepsze od konkurencyjnych firm, dlatego że właśnie są te promocje, czyli wiem, ile pieniędzy włożyć i nie rozdrabniam się na Facebooka, Google – to jest oczywiście ważne – ale zastanawiam się, jaką kampanię promocyjną pociągnąć przez 3 miesiące, żeby rzeczywiście zapewnić sobie te wzrosty. Później te wzrosty wchodzą w standard, nie będą tak spektakularne, ale nowy produkt, nowa usługa, nowe działanie wchodzi do naszego obrotu – nowi klienci pozyskani i znowu kombinuję, żeby przenieść to na kolejne kwartały.

Najpierw koszty, później – ile chcę zarabiać i ostatnie pytanie – w jaki sposób, jakich narzędzi, jakich środków, jakich zasobów potrzebuję, żeby dowieźć ten wynik do końca. Później rozbijamy to na miesiące, pracujesz nad pojedynczym miesiącem, od pierwszego dnia zastanawiasz się, co zrobić, czego potrzebujesz? Raz jest plus 5%, raz jest minus 5%, ale jesteś w stanie przewidzieć swoją finansową przyszłość i to jest bezcenne – zaczynasz miesiąc, rok i wiesz, jak go skończysz.

A jeżeli widzę w moim budżecie, prowadzonym na bieżąco, że coś się dzieje nie tak, że wydarzyło się coś takiego, że te liczby nie zmieniają się w taką stronę, jak sobie założyłem, to co robić?

To wchodzimy w zestawienie Pawła Tkaczyka, czyli cykle życia produktów i tam być może jest ten zdechły pies, którego trzeba ubić i zrezygnować, żeby nie brnąć bez sensu i nie tracić pieniędzy, a zainwestować je tam, gdzie są wchodzące gwiazdy i gdzie się zarabia. Bardzo często, czterech na pięciu przedsiębiorców dostaje czerwonych plam, zaczyna płakać albo denerwować się, kiedy pierwszy raz układają budżet.

To jest jak spojrzenie w bardzo dobre, kontrastowe lustro, które pokazuje wszelkie błędy i bolesne rzeczy – nagle okazuje się, że pracownicy cię wykorzystują, że to ty, jako właściciel firmy, mógłbyś zwolnić dwóch czy trzech pracowników, bo ty generujesz największe przychody, a oni podchodzą do tego roszczeniowo. Przy okazji, pracownicy stanowią minimum 40% kosztów w każdej firmie, w niektórych więcej, bo nawet 70-80%. Budżet nie będzie dla każdego fajny. W pierwszej chwili bardzo boli, kiedy patrzysz na niego, ale to jest jak podpalenie ognia pod tyłkiem – sprawia, że zaczynasz działać. Wspominając twoje albo Pawła słowa, że żaden pomysł nie przetrwał zderzenia z rzeczywistością – budżet jest w stanie powiedzieć, zanim nastąpi rzeczywistość, czy twój pomysł ma sens. Po co dzisiaj masz machać łopatą, gonić swój ogon, skoro i tak nie zarabiasz na tym, dokładasz. Żadna z czterech firm, które prowadziłem, nie robi dzisiaj tego, od czego zaczęła – rynek zweryfikował absolutnie wszystko. Mając budżet, możemy to wcześniej przewidzieć i możemy szybciej zareagować, czyli krótko mówiąc, dzięki tej polisie ubezpieczeniowej unikamy strat.

Budżet sprawia, że zaczynasz działać

Jesteś człowiekiem bardzo doświadczonym, masz bardzo dużą wiedzę, dzielisz się nią – prowadzisz swoją stronę internetową adamgrzesik.pl, napisałeś książkę, o której też mówiłeś, czyli Ekspert Biznesu, masz też sporo materiałów wideo dostępnych na YouTubie, a od niedawna też nagrywasz podcast. Wiem o tym, bo jesteś absolwentem pierwszej edycji mojego kursu PodcastPro – natomiast przechodząc do tej części podcastowej, chciałem cię zapytać o taką rzecz – czasami postrzega się podcast, jako ułomną formę wobec wideo, to znaczy, jeżeli ktoś boi się kamery albo wstydzi się tego, jak wygląda, to wtedy teoretycznie taką nagrodą pocieszenia jest dla niego podcast. Ty nagrywasz wideo od dawna, a zdecydowałeś się oprócz tego na podcast. Chciałem cię zapytać dlaczego?

[śmiech] Dobre pytanie. Odpowiem wprost – z szacunku do ciebie Marku. Zacząłem słuchać Małej Wielkiej Firmy, później miałem konsultacje u Pawła Tkaczyka, on też występował na kilku eventach, które organizowałem, na moich szkoleniach – jak się pojawiła oferta kursu, to nie miałem jeszcze pojęcia, czy to mi się przyda, czy nie. Powiedziałem: „choćby żabami prało, ten facet zasłużył, robi fajną robotę, więc na pewno tam będzie wartość”, to był mój motywator. Byłem chyba pierwszą osobą, która kupiła, jeśli dobrze pamiętam.

Na pewno jedną z pierwszych.

Kliknąłem, tym bardziej że jeszcze nakręcało mnie to, że będziemy mogli się skonsultować na Skypie. Dostałem kurs, który merytorycznie rozwala wszystko, co wcześniej widziałem. Tam jest samo mięso, zakładam, że w drugiej edycji będzie jeszcze więcej. Jest grupa, na której bardzo szybko reagujesz.

Kiedy zaczynałem tworzyć podcast, nie zdawałem sobie sprawy z jego mocy rażenia – dlatego że gdzieś właśnie to było w tle, takie jakby niechciane dziecko, nikt nie wie, czym ten podcast jest, jakieś radio na życzenie? Natomiast, jak zacząłem na to patrzeć marketingowo, to moje przesłanie dla ludzi, którzy tego słuchają, jest następujące – kiedy chcesz złapać zasięgi, kiedy prowadzisz swoją markę osobistą, kiedy marka twojej firmy jest ważna, to na pewno musisz mieć bloga, chociażby ze względów marketingowych, ze względu na pozycjonowanie i tak dalej. Warto też pokazać swoją buzię, żebyś był na wideo – bo to, buduje wiarygodność. Bloga mogę przeczytać, wideo mogę zobaczyć, ale podcast to jest coś, co mogę mieć zawsze przy sobie, włożyć do kieszeni, posłuchać w samochodzie, biegając, chodząc, spacerując – możesz mieć ten głos, który mówi do twojego ucha: „kup, zrób, zaufaj, mam fajną firmę”. Osobiście uważam, że podcast jest jeszcze taką niedocenianą, raczkującą rzeczą.

Podcast to jest coś, co możesz mieć zawsze przy sobie – spacerując, chodząc, biegając

Jak to bywa w marketingu, jeśli dzisiaj miałbym kogoś przekonać, to po prostu nie zastanawiajcie się, bo te pieniądze po konsultacjach u Marka i po zakupie podcastu z wiedzą, którą tam macie, zwrócą się po wielokroć. Kiedy nagracie swoje podcasty, kiedy je upublicznicie, to nagle okaże się, że to jest zupełnie inny kanał dojścia do klientów. Tak naprawdę, cały marketing 20-30 lat temu zaczynał się od tego, że ludzie kupowali sobie kasety od mówców motywacyjnych, kupowali sobie płyty – dzisiaj mamy to online. Zrobisz to teraz albo zapłacisz za to taką cenę, że będziesz drugi w swojej branży, czyli konkurencja to zrobi. Bardzo zachęcam, Marku masz moją pełną rekomendację, z ręką na sercu mówię: kup to, bo jeśli nie kupisz, to będzie to twój największy błąd. Zobaczysz, jak się operuje głosem, jak się trzyma mikrofon, jak rozmawiać przez Skypa z klientami, jak rozmawiać przez telefon – to wszystko jest w twoim kursie. Ćwiczenia z głosem, ćwiczenia z buzią, to nie tylko nagrywanie podcastów, to jest umiejętność przydatna dla każdego, kto zarabia gębą albo komunikuje się.

Też tak uważam, natomiast nie mam takiej mentalności sprzedawcy. Zależy mi na tym, żeby ludzie mieli świadomość przede wszystkim wartości, jaką dostają i tego, o czym powiedziałeś, że im wcześniej zaczniesz, tym większa twoja szansa na zbudowanie swojej pozycji, bo nie będziesz kolejnym, który to robi, tylko będziesz właśnie tym, który to zaczął.

Często jest tak, że starsi ludzie wkładają ziarenko do głowy młodych ludzi. Mój dziadek zakotwiczył mi taką jedną rzecz „ucz się, ucz, bo tego, czego się nauczysz, nikt ci nie zabierze”. Ja się uczę dużo, wydaję bardzo dużo pieniędzy na swoją edukację i mam kupionych 32 kursy online. Zdecydowana większość, tak 90%, żałuję, że wydałem swoje pieniądze. Ty, Marek dajesz mięso i powiem bezczelnie: jesteś za tani.

[śmiech] Dziękuję ci bardzo. Będę nad tym pracował. Natomiast powiedz jeszcze osobom, które być może zastanawiają się nad nagrywaniem swojego podcastu, czego konkretnie się nauczyłeś, nagrywając swoje pierwsze odcinki?

Nauczyłem się tego, że żadne przygotowanie nie wytrwa zderzenia z rzeczywistością, więc nie ma sensu się uczyć na pamięć, nie ma sensu czytać, jeżeli masz jakąś wartość do przekazania, to przygotuj się, zrób sobie jakieś punkty, ale niech to wszystko popłynie z twojego serca i zacznij sobie gadać do tych ludzi. Będą tacy, którzy cię zhejtują, którym się nie będzie podobało, a będą tacy, którzy powiedzą, że to jest fajna robota. Ja przede wszystkim dostałem mnóstwo narzędzi, poza tym są osoby, które cię wspierają i pokazują jak ćwiczyć z głosem – jestem trenerem, więc dla mnie takie umiejętności ćwiczenia z głosem są niezwykle ważne. Są również tematy techniczne odnośnie nagrywania, sama lekcja, w której tłumaczysz, jak sobie dobrać dyktafon sprawiła, że ja dzisiaj każdą konferencję, każdą rozmowę robię przez ten dyktafon, o którym w ogóle nie miałem pojęcia, że mogę w taki wielowymiarowy sposób zastosować. Zacząłem nagrywać screencasty, czyli zacząłem nagrywać ekran, ale pracuję z głosem i wykorzystuję wiedzę, którą dostałem od ciebie.

Natomiast konsultacje, które można kupić w pakiecie, dla mnie są bezcenne. Możliwość posiadania ciebie na wyłączność, jeden na jeden – ty mi dałeś tyle wartości w postaci programów, które mam zainstalować, takich technicznych smaczków i wielu innych porad. Podcast dopiero zaczynam, nagrałem cztery odcinki, będę chciał nagrać teraz kolejne, żeby publikować je co dwa tygodnie. Mam te pierwsze trudy za sobą. Nie miałem pojęcia, że będzie to tak łatwe, to jest tak banalnie łatwe. Jeszcze linki, które udostępniasz do ludzi, którzy mogą w tym pomóc, to obrobić – tak naprawdę wystarczy mieć głos, przygotować content, siąść i zacząć mówić do ludzi, więc do tego się to sprowadza i ty te oczy otwierasz. Rzeczy, które dostałem poza kursem, o których nie miałem pojęcia, które nawet nie są wyszczególnione, są dla mnie bezcenne. Grupa, którą masz na Facebooku, ta zamknięta dla PodcastPro – ta grupa nie tylko żyje, tam jest mnóstwo pytań i odpowiedzi, wspaniali ludzie. Jeśli mam komuś zarekomendować, to po prostu zainwestuj, zrób to jak najszybciej. Dajesz gwarancję satysfakcji, także ryzyko żadne. Jedyne, co może kogoś powstrzymać to ten głos w głowie – nie warto, może jutro, może kiedyś – taki, który powstrzymuje przed wszystkim w ich życiu.

Bardzo ci dziękuję. Cieszę się, że mieliśmy okazję pogadać, dlatego że w sumie w Małej Wielkie Firmie niewiele mówię o pieniądzach, bardziej o marketingu, sprzedaży, obsłudze klienta, a ten aspekt finansowy jest nieodzownie związany z prowadzeniem biznesu i mega ważny.

On jest taki mało sexy, że tak powiem.

Ludzie się boją Excela i boją się do tego przyznać albo myślą, że księgowa to za nich zrobi. A są takie decyzje, które po prostu trzeba wziąć na klatę. Jeżeli chce się prowadzić firmę nie po to, żeby mieć hobby i miejsce pracy dla siebie, ale też zarabiać pieniądze, to trzeba się też z tymi liczbami zmierzyć.

Każda osoba, która przychodziła do mnie na szkolenie budżet firmowy mówiła: „to nie dla mnie, ja nie wiem, co to jest”, dwa-trzy tygodnie później mówi: „nie wyobrażam sobie prowadzenia firmy bez budżetu, bez cyferek. Byłem ślepy, jakbym błądził we mgle. Dzisiaj wiem, gdzie idę, co najważniejsze mogę wrzucić drugi bieg, mogę włączyć turbo” – tylko tyle.

I o to chodzi właśnie. Bardzo, bardzo ci dziękuję.

Dziękuję. Wszystkiego zyskownego i moje przesłanie – prowadź firmę, która przynosi ponadprzeciętne, pewne i przewidywalne zyski – idealnie, kiedy działa przy twoim minimalnym zaangażowaniu czasowym. Wszystkiego zyskownego!

Zobacz wersję do czytania

Cześć Adam.

Cześć Marku. Wszystkiego zyskownego!

Bardzo dziękuję. Tradycyjne pytanie na początek: jak zdobyłeś swojego ostatniego klienta?

To może być nudne, dlatego że mój ostatni czyli wczorajszy klient wpadł mi po prostu z lejka sprzedaży. Upolował sobie moją książkę Ekspert biznesu. Mam tak zwyczaj, że jak ktoś kupuje książkę, to dzwonię do tej osoby i wkładam taki bon upominkowy włącznie z listem miłosnym, który jest po prostu upsellem na kurs, więc ten klient skorzystał z mojej skandalicznej oferty i przyszedł na Szkołę Planowania Biznesu oraz na Budżet Firmowy – to są takie dwa podstawowe kursy, które łączą model biznesowy i model finansowy, a na tym kursie składam kolejną ofertę ze sceny. I ten klient został „diamondem” – to jest taka ranga klientów, którzy mają dostęp do wszystkich kursów, więc można przyjąć, że przeszedł przez absolutnie pełen klasyczny lejek sprzedaży.

I potwierdza się, to co niejedna osoba mówi, że własna książka jest świetną wizytówką, świetnie pomaga nawiązywać kontakty i jak się okazuje również sprzedawać.

Przyznam się, że kiedy ją pisałem 4 lata temu, nie miałem pojęcia, że książka potrafi napędzać ruch i robić to latami, więc gdybym miał dać komuś rekomendację: „po prostu napisz książkę”.

Ok. Specjalistów od pisania książek już mieliśmy w podcaście i pewnie jeszcze się pojawią, do książki też jeszcze wrócimy, ale chciałem z tobą przede wszystkim porozmawiać o tym, czym się zajmujesz na co dzień, czyli o zwiększaniu zyskowności firm. To jest taki twój znak rozpoznawczy, nawet przywitałeś się słowami „wszystkiego zyskownego”. Zacznijmy od tego, dlaczego ludzie nie zarabiają w polskich firmach. Mogłoby się wydawać, że firmę zakłada się, żeby zarabiać pieniądze, więc jak to się dzieje, że firmy powstają, ale sporo z nich tego celu nie osiąga.

Dobre pytanie. Według mnie większość ludzi w pierwszej chwili zakłada firmę po to, żeby zarabiać, ale w tym drugim kroku okazuje się, że prowadzą firmę po to, żeby mieć zajęcie i żeby pracować. Więc tak naprawdę pierwszy etap każdej firmy to jest sprzedać cokolwiek komukolwiek za cokolwiek, później się pojawiają jakieś produkty dodatkowe, buduje się rynek, przychodzi dzień drugi, kiedy klient mówi: „no w sumie rosną obroty, coś tam sprzedaję, ale nie widzę tych zysków” i to jest moja idealna grupa klientów. Uważam, że ludzie prowadzą firmy dla prowadzenia firm i dla pracy, a niekoniecznie dla zarabiania. Powody są dwa – ludzie wstydzą się zarabiać, wstydzą się sprzedawać, druga rzecz to najczęściej jest takie podejście, że rynek dyktuje ceny, ja nie mogę wyskoczyć poza to, co mówi rynek, więc muszę się do tego dostosować. I to jest takie ganianie własnego ogona. Raz mam pieniądze, za chwilę nie mam, pomagają nam w tym skutecznie wypłaty, urząd skarbowy, ZUS. Nasz miesiąc wygląda w ten sposób, że nawet jeśli coś zarobiłeś, to do dziesiątego muszą być wypłaty, do piętnastego ZUS, później podatek, VAT, no i na koniec miesiąca przez chwilę się pocieszysz, po czym znowu naliczasz wypłaty. Takie są moje doświadczenia z większością ludzi, którzy trafili do mnie, zanim zostali moimi klientami.

Mogłoby się wydawać, że w ogarnięciu tych wszystkich spraw finansowych pomoże nam księgowość, no bo w końcu to ona się zajmuje pieniędzmi w firmie, natomiast wiem, że ty masz taki dość sceptyczny stosunek do tego, na ile księgowa jest w stanie pomóc nam zarządzać finansami w firmie. Dlaczego? Powiedz, na czym polega różnica między pracą księgowej a pracą właściciela, czy człowieka, który zarządza finansami firmy?

Idealnie byłoby, gdyby każdego z nas było stać na dyrektora finansowego. Używam takiego porównania, mam nadzieję, że nikt się nie obrazi, ale porównuję księgową do urzędnika państwowego, który pracuje w naszej firmie za nasze pieniądze po to, aby odprowadzić należny podatek – księgowa podlega ustawie o rachunkowości i ona po prostu musi odprowadzić podatek, co ważne: w interesie księgowej nie są jakiekolwiek kombinacje, w jej interesie jest odprowadzenie jak największych podatków po to, żeby była w porządku wobec organów skarbowych. Natomiast wszystkie faktury, koszty, przychody, sprzedaż powstają poza księgowością, przedsiębiorca zanosi ten plik swoich papierów albo wysyła do księgowej, ona ma takie dwa pojemniczki: stanowią koszty uzyskania przychodów i nie stanowią kosztów uzyskania przychodów, o czym wbrew pozorom większość przedsiębiorców nie ma większego pojęcia, że część ich faktur jest odrzucana albo nie odliczają sobie tego od podatku, nalicza należny podatek, wysyła ci maila czy sms-a: „masz tyle i tyle zapłacić do Urzędu Skarbowego”.

W tym miejscu powinien się pojawić w firmie dyrektor finansowy, który powie: „poczekaj, nie wysyłaj tej całej kasy, porozmawiajmy o tym, jak masz poukładany ten budżet, pomyśl trochę, odłóż na moment łopatę, popatrz sobie na cyferki z takiej boskiej perspektywy, może da się coś zrobić tak, abyś nie tylko więcej zarabiał, ale żebyś nie musiał oddawać tych wszystkich pieniędzy państwu, tym bardziej, że to nasze wspaniałe państwo powiedziało, że przedsiębiorca to osoba, która wszelkimi dostępnymi sposobami dąży do maksymalizacji zysków, więc słuchajmy tego, co mamy zapisane w ustawie”. Więc dobrze byłoby mieć dyrektora, który postawi tamę, powie: „wróćmy z tymi pieniędzmi, zmieńmy trochę decyzje, podejmujmy inne decyzje biznesowe po to, żeby nam zostało jak najwięcej pieniędzy”. Jak ci zostanie dużo pieniędzy, to oczywiście możesz się nimi dzielić albo wykorzystywać je na różne sposoby.

Podejmuj decyzje tak, żeby w firmie zostało jak najwięcej pieniędzy

96% firm w Polsce to są mikro, małe i średnie firmy czyli milion siedemset sześćdziesiąt firm z chyba miliona ośmiuset sześćdziesięciu wszystkich w Polsce to są malutkie firmy kilku, kilkunastoosobowe, których nie stać na dyrektora finansowego i to czym ja się zajmuję to edukowanie właścicieli firm, jak mogą inaczej podejmować decyzje, żeby trochę inne faktury zanosić księgowej, może inaczej opisane, a przede wszystkim, żeby wcześniej, zanim powstaną koszty i przychody, pomyśleć jak pieniądze płyną w firmie.

To zaraz rozwiniemy ten wątek, natomiast powiedz najpierw czy to, o czym mówisz, jest pewnego rodzaju optymalizacja podatkowa rozumiana jako kombinowanie, produkowanie faktur, że na przykład znajomy ma samochód, to weźmie mi fakturę na paliwo, ja coś zamieszam, będę miał dzięki temu większe koszty i zapłacę mniejszy podatek. O to chodzi?

Nie, to jest poza moimi kompetencjami, dlatego że na tym się znają finansiści. Całe moje życie zawodowe polegało na tym, że byłem takim najemnikiem, zacząłem pracę w Cadbury Wedel, później przeszedłem drogę od kierownika regionu do dyrektora generalnego w firmie Tradis, dzisiaj ta firma się nazywa Eurocash i wszędzie pracowałem na budżetach. Ludzie często są zakochani, jak się budzisz rano, to najpierw myślisz o osobie, którą kochasz, zasypiasz również z myślą o niej, miałem podobnie do czasu, kiedy nie zaczęły się czasy budżetowe, zasypiałem z budżetem, budziłem się z budżetem, byłem tak dobry jak mój ostatni miesiąc w tabelkach. Nie miałem wtedy pojęcia, że uda mi się to przenieść na kanwę moich normalnych biznesów, które prowadzę od 2009 roku. I wtedy zrozumiałem, że księgowa nigdy nie pomoże ci zarządzać finansami, ponieważ ona ma książkę przychodów i rozchodów, czyli typowy rachunek zysków i strat, niektóre w zależności od formy spółki prowadzą bilans roczny i bardzo niewielka ilość biur księgowych prowadzi coś, co nazywamy cash flowem. Natomiast to czym ja się zajmuje, to jest zarządczy rachunek wyników, czyli takie spojrzenie na rachunkowość zarządczą – jakbyś popatrzył sobie na firmę trochę inaczej, z jednej strony mamy przychody, z drugiej strony mamy koszty zmienne i koszty stałe.

Wbrew pozorom, zdecydowana większość właścicieli firm myli te koszty i z tego się robi magiczne słowo EBITDA, czyli zysk zanim powstały podatki, amortyzacja i koszty. W pierwszej chwili uczę ludzi, żeby do innych przegródek powkładali sobie swoje cyfry. Druga rzecz, której ich uczę to, że to nie ma nic wspólnego z fakturami, możesz włożyć tam cyfry, na które nie masz pokrycia z fakturami, bo przecież możemy pójść razem na obiad, ja nie wezmę faktury za ten obiad, ale wydam stówę i to też jest koszt, jaki ponoszę w związku z działalnością, więc mentalnie trzeba sobie oddzielić te rzeczy, które mamy na fakturach od tego, co rzeczywiście sobie wkładamy do tej tabelki. Dopiero jak już mamy to zrobione i widzimy, ile nasza firma zarabia pieniędzy. Mamy wskaźnik EBITDA, później patrzymy na to, ile musimy mieć narzędzi, czyli jaki musimy kupić sprzęt do firmy – dla księgowej to amortyzacja, a dla nas leasing, wynajem sprzętu, inwestycje w sprzęt. Od tego jeszcze odejmujemy koszty pozyskania kapitału, czyli pieniędzy, którymi to finansujemy łącznie z naszymi pieniędzmi – tego uczę przedsiębiorców.

Natomiast optymalizacja podatkowa, o którą zahaczyłeś, polega przede wszystkim na tym, żeby każdy z przedsiębiorców wypisał sobie wszystkie faktury, koszty, jakie ponosi, poszedł sobie do księgowej i zrobili sobie tabelkę, a księgowa powie: „panie Marku, tego i tego niestety nie możemy panu odliczyć od podatku, o tym nie miałam w ogóle pojęcia”, doprecyzuje, na co poszły te pieniądze i stwierdzi: „a tu proszę trochę inaczej opisać fakturę, bo to rzeczywiście możemy wpisać w pana koszty”, więc w ten sposób możemy w dużej mierze zamienić wydatki na koszty uzyskania przychodu i zapłacić mniejsze podatki. Wiem, że może słuchając podcastu, trudno sobie to wyobrazić, cyferki, tabelki, dlatego myślę, że będzie w porządku, jeśli przygotuję też nagranie wideo, które udostępnisz słuchaczom łącznie z plikiem, gdzie sobie sami mogą wpisać swoje dane i popatrzeć trochę z innej perspektywy na swoją firmę, bo otworzy im horyzonty i będą mogli zacząć podejmować inne, dużo bardziej zyskowne decyzje w swoim biznesie.

Bardzo chętnie udostępnię to wideo w notatkach do tego odcinka. Wspomniałeś o takich rzeczach jak bilans, rachunek zysków i strat – duża część firm to są działalności gospodarcze, więc są na książce przychodów i rozchodów – w przypadku spółek z o.o. to są absolutnie najważniejsze dokumenty finansowe, bo składa się je do KRS-u, do sądu i które należy sporządzać co roku. Mała firma prowadzi tę książkę przychodów i rozchodów, i to jest proste, tam się zapisuje przychody i wydatki, najczęściej przedsiębiorca nawet nie musi tego w ogóle oglądać, bo sporządza to księgowa. Ty zachęcasz do tego, żeby każdy przedsiębiorca, nawet ten mały, prowadził coś w rodzaju pełnej księgowości. Dlaczego ta książka przychodów i rozchodów nie wystarcza?

Po pierwsze nie uczę tego, jak prowadzić książkę przychodów i rozchodów, nie uczę bilansu, bo to nie ma najmniejszego sensu – to są dokumenty, z którymi mamy się rozliczyć przed sądami i przed urzędnikami, mnie to totalnie nie interesuje, od tego jest księgowa. Uczę przedsiębiorców rachunkowości zarządczej na bardzo prostym poziomie – ludzie płacą mi za to, że o skomplikowanych i trudnych rzeczach w jednoosobowych firmach mówię używając metafor, porównań, ćwiczymy sobie, robimy budżet bez Excela na kartkach papieru, wykorzystując flipchart, więc my nie dotykamy tych skomplikowanych rzeczy, nie lubimy tych bilansów.

Pełną księgowość rozumiem w następujący sposób: przekonuję przedsiębiorców do tego, żeby swoją księgową namówili do tego, aby ich jednoosobową działalność księgowość prowadziła tak jak przy pełnej księgowości, żeby wszystko zapisywała. Dzięki temu ten mały przedsiębiorca zdobywa w sposób bezpieczny takie nawyki, które ma u siebie duża firma. Drugi element tej pełnej księgowości jest taki, że ona wymusza rozdzielenie pieniędzy prywatnych od firmowych. Nie jest tajemnicą, że problem w małych firmach polega na tym, że trzymają wszystkie pieniądze w jednej kieszeni. Kiedy trzymasz pieniądze w jednej kieszeni, to masz ich dużo, na przykład zapłacili ci kontrahenci, żona mówi: „hej, chodźmy kupić wspaniałe prezenty na święta”. Nagle wchodzisz do sklepu, otwiera ci się portfel, dajesz ten hajs, przychodzi drugi tydzień i kontrahent mówi: „hello, ma pan u mnie taką należność, kiedy pan mi ją zapłaci?”. I tu się zaczyna dramat. Kiedy pracowałem w hurtowniach spożywczych i zarządzaliśmy przedstawicielami handlowymi, to oni mieli przykaz, żeby kontrolować, czy ktoś nie kupił sobie samochodu, czy nie jedzie na drogą wycieczkę, czy się nie rozwodzi albo czy się nie buduje, bo jeśli takie zdarzenie miało miejsce, to natychmiast sprawdzaliśmy, czy jesteśmy dobrze zabezpieczeni, bo doświadczenia były takie, że za moment zaczną się zatory płatnicze.

Nawet jako jednoosobowa działalność gospodarcza, oddziel finanse firmowe od osobistych

Głównym powodem tego jest to, że w przypadku jednoosobowej działalności ludzie trzymają pieniądze w swojej kieszeni. Więc moja rada dla właścicieli firm jest następująca: na początek rozdziel sobie pieniądze – osobne konto firmowe, osobne konto prywatne, dwa różne portfele i rób sobie wypłaty, możesz je robić codziennie, ale zapisz sobie, ile wypłaty wyniosłeś ze swojej firmy. Natomiast pieniądze zostawiaj w firmie. Skończy się miesiąc, skończy się kwartał, policz sobie zyski, wypłać sobie jakąś część, ale pamiętaj, że firma ma dla ciebie pracować tak, aby stała się taką maszynką, która wkłada ci pieniądze w sposób pewny, przewidywalny, dobrze, jeśli będzie to ponadprzeciętnie, czyli więcej niż tego potrzebujesz. Porozmawiaj z księgową niech ci prowadzi pełną księgowość, być może zapłacisz stówę więcej. I punkt trzeci: zastanów się, może warto założyć spółkę i być poważnym przedsiębiorcą, a nie Jasiem Kowalskim, który po prostu poszedł do urzędu i powiedział: „ja przy okazji będę czymś handlował”. Traktuj swoją firmę najpierw mentalnie jako spółkę z o.o., a później być może zrobisz ten krok drugi i założysz spółkę z o.o. albo jakąś inną spółkę. Więc to mam na myśli mówiąc o pełnej księgowości.

Uczę ludzi, że nie musisz mieć faktur, zapisuj sobie swoje koszty, tylko włóż je w odpowiednie przegródki: koszty zmienne, koszty stałe, sprzęt, koszty finansowania i to ci otworzy oczy. Ruszyłeś Marku temat książki przychodów i rozchodów, bilansu – książka przychodów i rozchodów i bilans nie mówią ci totalnie nic o firmie, nie mówi mi nic o obrazie czy wydolności tej firmy. Jest mnóstwo firm, które żyją z kredytów, dotacji, dofinansowań, ale te firmy nie mają najmniejszych szans, aby przetrwać na zdrowym, konkurencyjnym rynku. Dzisiaj wiem z doświadczenia, że jeśli nie zaczniesz wkładać do tej formatki, do tej rachunkowości zarządczej, nie zaczniesz liczyć wskaźnika EBITDA, to twoja firma nie ma szans na przetrwanie. Dzisiaj wiem, że jeśli nie masz tego wskaźnika na poziomie minimum 30%, to branie kolejnych kredytów, ładowanie pieniędzy w sprzęt jest takim podtrzymywaniem na respiratorze. Więc myśl o pieniądzach, bo duże firmy myślą tylko i wyłącznie o pieniądzach – budżet i zestawienia finansowe w dużych firmach są absolutnie najważniejszą rzeczą, to właśnie pod nią dopasowują model biznesowy. Wystarczy 5 minut dziennie i 20 minut na koniec miesiąca.

Myśl o pieniądzach, wielkie firmy myślą tylko i wyłącznie o pieniądzach

Super. No teraz powiedz mi, jak te 5 minut dziennie wykorzystać. Powiedziałeś: rozdzielmy pieniądze firmowe od prywatnych – to można dość prosto zrobić, można założyć dwa konta w banku, to nie jest żaden koszt, najwyżej symboliczny, i mamy te pieniądze rozdzielone. Możemy rzeczywiście, i to była twoja druga rada, zapisywać sobie każdy wydatek, który bierzemy z tej firmowej kasy jako formę wypłaty, nawet jeżeli ona będzie codziennie, 3 razy w tygodniu czy nieregularnie – nie ma znaczenia – ważne, żeby rejestrować te pieniądze, które ja sobie jako menedżerowi, właścicielowi wypłacam. I jak na codzień zarządzać tym wszystkim, żeby mieć kontrolę nad sytuacją finansową mojej firmy?

Pierwsza rzecz to są zapiski – największym ograniczeniem, które ludzie mają w głowie, jest Excel, ludzie go nie znają, boją się go i właściciele firm nie chcą się do tego przyznać. Jeden z moich najlepszych klientów zaczął prowadzić tę tabelkę na początku 2016 roku na kartce papieru, odwrócił sobie kartkę A4 w poziomie i zaczął zapisywać. Dzwoni do mnie: „kupiłem sobie kurs Excela, będę się go uczył”, za tydzień mówi: „to się nie da, ja muszę hajs zarabiać, to nie może być to”. Prosiłem go przez miesiąc, żeby zrobił tę tabelkę, po trzech tygodniach ręcznie, jak onegdaj bywało, zapisywał sobie sprzedaż i koszty. Spotkaliśmy się i włożyliśmy to w formatkę, do której za moment wrócę. Otworzyły mu się oczy, stwierdził: „to jest niesamowite, ja mam diamentowe pole pod swoimi stopami, już wiem, na czym ja dzisiaj zarabiam”. Więc moja lekcja jest taka: jeśli masz przeznaczyć te 5 minut, odłóż Excela, weź sobie zeszyt, kartkę papieru i zapisz, na co dzisiaj wydałeś pieniądze.

Jeżeli masz dobrze zrobioną księgowość, to poproś księgową, niech ci przyśle faktury rozpisane na kontrahentów – włożymy to sobie do tej tabelki. Podziel sobie twoje wszystkie koszty na kategorie kosztów zmiennych – koszty zmienne to są te, które powstają tylko wtedy, kiedy sprzedajesz, dobrze sobie narysować wykres: powstała sprzedaż, powstał koszt, czyli mamy punkt na wykresie, nie powstała sprzedaż, nie powstał koszt. I podziel sobie to na koszty stałe – koszty stałe zmieniają się co miesiąc, natomiast płacisz je niezależnie od obrotu. Aby zarabiać pieniądze musisz kupować tanio towar, czyli musisz mieć niskie koszty zmienne – być dobrym negocjatorem, ale co najważniejsze powinieneś mieć kontrolowane i w miarę niskie koszty stałe. Przychód minus koszty zmienne minus koszty stałe da ci twój wynik sprzedażowy, bez żadnego sprzętu, wszystkie tematy leasingowe wyrzućmy poza tabelkę.

Weźmy na przykład kiosk ruchu, co potrzebuje, żeby pracować? Trzeba kupować prasę, papierosy, baterie, prezerwatywy, bilety i tak dalej – to są koszty zmienne, zakup i sprzedaż, musisz zatrudnić pracownika, płacić czynsz, opłacić energię i to jest wszystko. To, że kupiłeś sobie ten kiosk za 100 tysięcy, wyrzucamy sobie poza wskaźnik EBIDTA, to będzie Twój sprzęt, na który wydałeś pieniądze. Jeśli tutaj zarabiasz pieniądze, to z bardzo dużym prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością twoja firma jest rentowna i ty nie tylko przeżyjesz, ale możesz ją rozkręcać. Pierwsza rzecz, jak sobie to wszystko wpiszesz, to jest to, co nazywam polisą bezpieczeństwa, czyli ustalasz poziom kosztów i mówisz pracownikom, jeżeli ich zatrudniasz, że takie faktury mogą wziąć, takie koszty mogą powstać. Dziękuję, jestem wolny. Jestem na wakacjach, pracownicy robią zakupy, ale nie wychodzą poza tę polisę ubezpieczeniową. Więc pierwsza rzecz podczas układania budżetu, to zaplanowanie kosztów.

Rzecz numer dwa, która jest jeszcze ważniejsza od tych kosztów – musisz mieć dobry model biznesowy, który nagoni ci sprzedaż. Takim grzechem większości przedsiębiorców, którzy słyszą o budżecie jest: „będę oszczędzał, wow! Dwadzieścia, czterdzieści procent mogę zaoszczędzić, to jest niesamowite!”, Mówię: „super, jak już zaoszczędziłeś, bądź oszczędny, ale nie skąpy, to teraz popatrzmy na tę tabelkę, jak ona wygląda. Mamy cyfry – fajnie. Załóżmy, że masz przychodu 20 000 złotych, kosztów masz 15 000 złotych, więc zarobiłeś 5 000. Zaoszczędzimy na tych kosztach 20%, więc kosztów masz 12, zysku masz 8”. Jest dobrze – są zadowoleni. I teraz dzieje się coś takiego: właściciele firm, o czym często mówiliście z Pawłem Tkaczykiem w podcaście, nie kontrolują sprzedaży, a sprzedaż w firmie jest absolutnie najważniejszą rzeczą, taką, której ty, jako właściciel firmy, nie możesz odpuścić, bo jak to zrobisz, to twoi klienci poproszą o rabat. Twoi handlowcy za twoje pieniądze pójdą do klientów i w ich imieniu będą z tobą negocjować rabaty. Jeśli dasz rabat 20% z 20 tysięcy – zostanie ci 16 minus 12 kosztów, więc zostaje ci czwórka.

Krótko mówiąc, musisz mieć dobry model biznesowy, który włoży ci pieniądze do kieszeni, czyli nakręci tę maszynę, ale ta maszyna w trakcie musi być kontrolowana. Kiedy zaczniesz patrzeć na to i zobaczysz, że ta firma przynosi fajne zyski, to teraz możemy ją zacząć skalować. Nawet jeśli zarabiasz miesięcznie 10 000 złotych i musisz kupić sprzęt albo musisz się sfinansować to wystarczy ci tych pieniędzy i na to, i na to. I w tym momencie zaczynamy sobie skalować – zatrudniamy kolejnego pracownika, otwieramy jakąś linię produkcyjną, otwieramy nowy oddział. W ten sposób z dziesięciu tysięcy złotych zysku miesięcznie razy 10 – czyli ta skala – robi ci się stówa. Niestety 59% polskich firm w 2016 roku zostało zamkniętych, są badania prowadzone przez Polską Agencję Przedsiębiorczości, ci ludzie skalują biznes, który przynosi im stratę minus 1000 zł miesięcznie, z pożyczonymi pieniędzmi, włożonymi prywatnymi pieniędzmi – musimy zwiększyć, musimy kupić jeszcze maszynę, musimy jeszcze iść do jakiegoś specjalisty i niestety po kilku miesiącach okazuje się, że idą pod wodę. Więc prowadzenie budżetu, poza lepszymi decyzjami, da ci bezpieczeństwo. On jest jak spojrzenie w lustro – mogę opowiadać ludziom, że mam przepiękną grzywę jak Steven Seagal, jestem wysportowanym, umięśnionym młodzieńcem, ale przed lusterkiem okazuje się, że włosy to miałem, ale 15 lat temu, no i wysportowany byłem, rzeźbę miałem też jakieś 15 lat temu, teraz mam ją trochę głębiej ukrytą – dla mnie budżet jest jak lustro, on pozwala nam przewidywać naszą przyszłość i uniknąć złych decyzji biznesowych.

Jest jeszcze jedna rzecz, którą daje ci prowadzenie budżetu. My jesteśmy emocjonalni, podejmujemy decyzje szybko, teraz zaczną się leasingi, nowy iPhone, nowy Samsung, może zmienimy furę. Po co płacić podatek? Kup sobie lepszy samochód, wiesz, kończy się rok – zasłużyłeś na to. To są emocje, a budżet mówi: wyłącz emocje, popatrz na to w sposób logiczny i tyle. To jest taka polisa ubezpieczeniowa.

Zapisuję sobie codziennie te wydatki, widzę, jak ta sytuacja się zmienia i co mogę dalej zrobić z tymi informacjami? Powiedzmy, że zarabiam 100 złotych, mam koszty zmienne na poziomie 30 złotych, koszty stałe na poziomie 20 złotych, czyli 50% – można powiedzieć – zysku. Więc co dalej? Powiedziałeś, że mogę trochę próbować zmniejszyć te koszty, ale pewnie jakoś wiele tutaj nie ugram, mogę rozwijać sprzedaż, czy coś jeszcze te dane mi mówią, czy potrzebuję coś jeszcze z nimi zrobić, żeby wyciągnąć wnioski.

Na pewno musisz mieć model biznesowy połączony z modelem finansowym. Jeśli twoja firma nie zarabia pieniędzy, to żadne budżety nie pomogą. Tematy kosztów układa się szybko, w dwa tygodnie jesteś w stanie uporządkować koszty, ponegocjować, określić, co jest potrzebne, a co nie jest potrzebne w firmie – wkładasz to w tabelkę i koniec kropka. Natomiast, kiedy zarabiasz pieniądze i masz koszty zmienne, to zaczynasz patrzeć, skąd się bierze marża, czyli różnica między sprzedażą a kosztem zmiennym. Każdy chodzi do dentysty – źródłem powstawania marż w gabinecie stomatologicznym jest: higienizacja, czyli wszystkie rzeczy związane z piaskowaniem, tym, jak myć zęby, sprzedawanie szczoteczek, sprzedawanie pasty. Drugie źródło powstawania marż to jest leczenie zębów – ktoś ma dziurkę, trzeba założyć plombę, zrobić leczenie kanałowe. Trzecie źródło to są implanty, ktoś nie ma zęba, trzeba wstawić. Kiedy zaczniesz pracować nad elementem sprzedażowym, zobaczysz, skąd te pieniądze płyną i będziesz obserwować, jakie masz marże na tych poszczególnych źródłach, to wtedy będziesz mógł dużo lepiej sterować sprzedażą. To oznacza, że przychodzi do ciebie klient, na którym na początku w ogóle nie zarabiasz – twoja konkurencja nawet się nad nim nie pochyli, ale ty mówisz: „poczekaj, spokojnie, ja wiem, gdzie są moje pieniądze, bo widzę to w budżecie. On dzisiaj zostawi mi 50 złotych albo 5 złotych i ja go tak obsłużę, żeby go przeprowadzić do zupełnie innego źródła marży”.

Często w podcastach, szczególnie tych początkowych, wspominałeś o fryzjerach. Mam taką fajną grupę fryzjerską, którą udało mi się kiedyś szkolić i oni mają genialny sposób, mówią: „Adam, przychodzisz, masz trochę rzadkie włosy, tniesz się na trzy milimetry. Musisz popatrzeć na niego, patrząc na źródła powstawania marż, bo marża typu cięcie maszynką elektryczną to 30 złotych i koniec kropka. Patrzysz głęboko w oczy i mówisz, że masz pomysł. On nie będzie zbyt sexy przez trzy tygodnie, bo włosy będą rosły, ale później faceci panu zazdroszczą, a kobiety wodzą wzrokiem. Musi pan zapuścić trochę włosów. Już mamy strzyżenie za 60 złotych, wystarczy o dwa milimetry więcej zostawić i już masz jedno dodatkowe strzyżenie w ciągu roku”. W przypadku kobiet fryzjerzy robią jedną bardzo prostą rzecz – koloryzacja, to na tym się zarabia. Z jednej strony mamy firmę, nazwijmy ją „firma Marian” – szybko, tanio, byle jak, a z drugiej strony mamy kogoś, kto ma pełną świadomość, wie, jak działa marketing, jednocześnie ma ten budżet i mówi: „spokojnie, ja się pochylę nad tym klientem, który nie przynosi mi pieniędzy, ale wiem, gdzie mam go przeprowadzić, wiem, gdzie jest moje źródło marży, obsłużę go dobrze, ale zarobię na czymś zupełnie innym”. Tu zaczyna się świadome sterowanie cenami.

Kolejna rzecz, którą da ci budżet – w przypadku specjalistów, jest to niezwykle ważne – kiedy poznasz swoje koszty stałe i zobaczysz, ile kosztuje cię godzina. Godzina w usługach fryzjerskich, kosmetycznych to 55-60 zł i nagle się okazuje, że zaczniesz zupełnie inaczej wyceniać swoje usługi. Jeśli masz na czymś stracić, to tylko wtedy, kiedy na czymś innym odrobisz. W moim salonie kosmetycznym najlepsze klientki to są panie, które przychodzą na regulację brwi za 15 złotych, z henną za trzydzieści. Dlaczego? Bo jak przychodzisz zmienić kosmetyczkę, przetestować fryzjera, to nie robisz rewolucji – robisz najtańszą, najprostszą rzecz bez ryzyka, żeby obejrzeć, co tam jest. Większość gabinetów, firm usługowych powie, że to bez sensu, zróbmy to na odpierdziel – ale kiedy rozumiesz budżet i chcesz, żeby ten klient został z tobą na całe życie, to mając budżet, jesteś w stanie policzyć sobie jego wartość w ciągu roku, ile ci pieniędzy zostawi, to zaczynasz go zupełnie inaczej obsługiwać. Przychodzi pani na hennę za piętnaście złotych, przyszła pięć razy i pytasz wtedy: „może jakiś zabieg na twarz?”. I nagle masz klientkę, która zostawia ci dwieście złotych co miesiąc. I to jest twój core business, to jest normalnie działająca firma. To, co może być cenne dla słuchaczy, to fakt, że w każdych usługach czy generalnie sprzedaży, klient jest w stanie zostawić 50 do 80% rocznego obrotu zupełnie ekstra.

Ludzie nie zdają sobie sprawy z tego, co widać właśnie w budżecie, kiedy analizujesz źródła powstawania marż, na czym zarabiają pieniądze. Najprostszy przykład: prowadzisz dziecko do szkoły na jakieś zajęcia, płacisz stówę miesięcznie, miesięcy jest dziesięć, więc zostawiasz łącznie tysiąc w złotych w kasie. Pojawia się okazja: biała szkoła, zielona szkoła, jakiś koncert i zostawiasz im drugie tyle, drugi tysiąc – nawet się nie kapnąłeś, że go wydałeś. Mając budżet, obserwując, jak te pieniądze płyną, po pierwsze – jesteś spokojny, kiedy ludzie przychodzą po drobne rzeczy, bo wiesz, że twoje pieniądze są na dole lejka sprzedażowego. W budżecie cyfry mówią ci dokładnie to samo. Budżet jest bardzo wielowymiarowy, to nie tylko oszczędzanie i nie tylko koszty. Budżet daje ci narzędzie do myślenia, stymuluje twój umysł. Mówię: odłóż tę łopatę na pół godziny dziennie, weź sobie kubek kawy i popatrz na swoje cyfry.

Rzeczywiście bardzo fajnie to wygląda na przykładzie gabinetu kosmetycznego i to jest przykład bliski tobie, bo jesteś właścicielem takiego gabinetu. Zastanawiam się nad firmami typu agencja interaktywna, firma, która robi strony internetowe – jak może zbudować portfel produktów, gdzie może złapać klienta? Jeżeli jej podstawowym zadaniem jest budowa stron WWW, to jest coś, co wymaga zdobycia klienta. Co zrobić w takiej sytuacji, jeżeli mój podstawowy produkt wymaga zdobycia klienta, nie ma sytuacji, gdzie klient przychodzi z ulicy i łatwo go wciągnąć w ten lejek?

Jeśli mamy agencję interaktywną, która robi strony – wiadomo, że na jednej stronie zarobisz 300%, na drugiej stracisz 100%, bo tak naprawdę tam handluje się czasem. W agencjach interaktywnych budżet da ci dwie rzeczy: po pierwsze będziesz mieć dobrze wycenioną godzinę swojej pracy, będziesz wiedzieć, że deweloper i jego stanowisko pracy kosztuje cię 70 złotych za godzinę i ty tę godzinę sprzedajesz za 120 złotych. Kiedy zaczynasz wyceniać swoją pracę, to handlujesz godzinami. To jest bardzo prosta rzecz – kupuję godzinę za siedem dych, sprzedaję ją za 120, 130, 150. Następna rzecz, którą powinny zrobić agencje interaktywne to spisanie, czego potrzebują ich klienci. W biznesie najtrudniejsze jest budowanie rynku, czyli zbudowanie grupy klientów, którzy korzystają z twoich usług. Skoro robisz komuś stronę internetową, to za moment trzeba podłączyć mu czat, za chwilę trzeba podłączyć CallPage albo inne rzeczy, za chwilę trzeba mieć pozycjonowanie SEO, za chwilę musi mieć Adwords i inne zmiany na stronie. Jak już klient ma stronę, to fajnie, żebyśmy co miesiąc zmieniali grafikę na sliderze, może to samo zrobilibyśmy na fejsie – więc strona internetowa jest tak naprawdę górą lejka sprzedażowego. Jeżeli masz inne produkty, jeżeli zrobiłeś happy meala, pakiet produktów, jeśli obudowałeś te produkty inną usługą, to nagle okazuje się, że może nie zarobiłeś na stronie, ale masz klienta, który jest dla ciebie żywicielem i który w ciągu roku zostawi u ciebie 30-40 tysięcy złotych.

Z drugiej strony mamy „zwykłe agencje interaktywne”, które po prostu robią strony i się boksują, skończą jedną stronę, robią następną – to się nigdy nie kończy. To są zwykli robotnicy, którzy fizycznie robią strony. W dobrej agencji powinieneś wiedzieć, na czym zarabiasz, a na czym nie zarabiasz – powinieneś mieć prześledzoną całą drogę swojego klienta. W agencji interaktywnej wciągałbym szybko klienta w system abonamentowy, czyli robię mu dobrą stronę, jednocześnie wchodzi w to pozycjonowanie i cały czas robię dodatkowe zmiany, uaktualnienia, komunikację.

Dzisiaj rynek wygląda zupełnie inaczej, na zasadzie robię i żegnam się z tym klientem, zapominam o tym, że ten klient powinien zostać ze mną na całe życie. Może dlatego, że część firm nie patrzy, ile klient może włożyć pieniędzy przez rok, przez dwa lata, przez pięć lat. Jak ktoś przychodzi do mnie i kupuje książkę, mówię: „wow, to jest klient na wszystkie moje szkolenia!”. Nauczyłem się budżetu w handlu, to były hurtownie spożywcze, zakupy, zarządzanie stanami magazynowymi. To działa tak samo. Każdy z nas robi zakupy. Po co w gazetce sprzedawać Coca-Colę za cztery złote, kiedy do niej dokładasz? Po to, żebyś ściągnął tego klienta. Markety spożywcze przeliczają sobie – na tym mamy marżę minus dziesięć, ale koszyk zakupowy, który został zmierzony przy kasie, mamy plus 25 procent, więc nam opłaca się ściągnąć klienta na tak zwaną przynętę, po to, żeby przyszedł do nas, a nie poszedł do konkurencji.

Do mnie też bardzo przemawia idea takiego lifetime value, tej wartości klienta w trakcie całego kontaktu z firmą, ale co zrobić, jeżeli mój biznes nie da się w ten sposób zorganizować, bo na przykład sprzedaję suknie ślubne. Z założenia pana młoda przychodzi raz, a jeżeli zdarzy się, że przyjdzie drugi albo trzeci raz, to raczej już nie wybierze tej samej firmy sprzedającej suknie, tylko poszuka innej. Co więc w sytuacji, kiedy mój klient jest z założenia klientem jednorazowym?

Po pierwsze zrobiłbym budżet, żebym wiedział, jak wygląda sezonowość. W moim przypadku w grudniu jest susza, przez trzy tygodnie nic się nie dzieje, ale nagle cały miesiąc robi się w dwa dni, tuż przed świętami. Z dużym prawdopodobieństwem w sukniach ślubnych również tak jest. Jak mam policzony swój biznes sukniowy, czyli wiem, jak pracuje mój punkt, to mogę go skalować, otworzyć następny w kolejnym mieście, mogę dawać franczyzy, mogę otwierać salony partnerskie i tak dalej. Kiedy sprzedajemy suknie, to najważniejszą rzeczą w budżecie przy sprzedaży sukni ślubnych będą umiejętności negocjacyjne – czyli co muszę zrobić, żeby kupić tę suknię tanio. Tu wchodzimy w model biznesowy – to jest śledzenie trendów, wyjazd do Mediolanu, do Berlina albo do Paryża, aby zobaczyć, co tam się dzieje, to jest oglądanie telewizji internetowych, które pokazują, w czym się będzie chodziło – po to, żeby zacząć przyciągać klienta. Tam, gdzie mamy jednorazowych klientów, niestety albo stety, 50% zysków trzeba będzie przeznaczyć na działania marketingowe.

Jeśli masz klientów jednorazowych, dużą część zysków przeznacz na marketing

Uczę ludzi tego, ile pieniędzy przeznaczyć na marketing, jeśli mam stabilnych klientów, którzy mają zostać ze mną na całe życie, to mówię: przeznacz 5% od obrotu – tak robią duże firmy, koncerny. W salonie kosmetycznym przy stu tysiącach obrotu, 5% czyli pięć tysięcy miesiąc w miesiąc ma zostać zainwestowane w dobry marketing w sposób ciągły – nieważne czy zarabiam dużo pieniędzy, czy dobrze mi się powodzi. Na jednej sukni zarobek wynosi tysiąc, może tysiąc pięćset, ale żeby mieć non stop nowych klientów, patrząc na budżet mówi: „o cholera, no niby fajnie zarabiam, ale skąd mam wziąć tych klientów?” Wtedy odpowiadam: „droga pani z salonu sukni ślubnych, proponuję, aby pani dosyć dużą część ze swojego budżetu przeznaczyła na mądrą reklamę, czyli na ściąganie klientów” i wtedy ten model biznesowy wygląda troszeczkę inaczej – dosyć dużo pieniędzy będzie przeznaczone na reklamę.

Kiedy ludzie to zrozumieją, powiedzą: „OK, to ja teraz zacisnę trochę pasa, nie będę wydawać wszystkich pieniędzy, które zarabiam, mam 7 tysięcy, a na utrzymanie wystarczy mi 3 tysiące, cztery zostawię i z tego miesiąc w miesiąc przez rok zaplanuję działania marketingowe, może jakiegoś jednego dużego energizera zrobię, może wystawię moje suknie w wyborach lokalnej miss”. Zaczynają się działania marketingowe. Większość ludzi, która nie patrzy przez filtr cyfrowy, przez budżet, na swoje biznesy, mówi: „o, przyszły pieniądze, zapłaciłam ZUS-y, zapłaciłam jakąś pensję, tyle mi zostało. Kochanie co dzisiaj kupimy? Może wakacje? Może lepszy samochód? Córce trzeba pomóc”. To jest taka praca cały czas dla pracy, dla idei, czyli nie jest to świadome prowadzenie firmy, tylko takie „pracuję, żeby przetrwać, jak się otworzy konkurencyjny salon po drugiej stronie ulicy, pójdę do znajomych i powiem, że nie wiem, czemu nie wyszło, konkurencja była, nie wiem, czemu ludzie poszli – świnie czy co”, to mniej więcej tak działa.

Rozumiem, że prowadzenie bieżącego budżetu i spisywanie wszystkich wydatków, kosztów i przychodów pomaga bardzo w prowadzeniu firmy i pomaga też zaplanować, co się będzie działo w następnym roku. W sytuacji kogoś, kto dopiero zaczyna, czy myśli o otwarciu firmy – jak zaplanować liczby w moim biznesie, jeżeli ja tego biznesu jeszcze nie mam? Jeżeli chcę w styczniu otworzyć firmę, to skąd mam wiedzieć, co się będzie działo w czerwcu, w lipcu, we wrześniu?

Jak najszybciej zatrudnić się u konkurencji [śmiech]. Uwaga! Nie na kasie – zatrudnij się tam, gdzie jest zaopatrzenie, gdzie wchodzi towar. Nieważne jakie są pieniądze – zatrudnij się, żeby dowiedzieć się, jak wyglądają cyfry. Jeżeli nie chcesz się zatrudnić, zapłać przedsiębiorcy, który prowadzi taki biznes jak twój, zaproś go na obiad, jedź do niego, zapłać mu za konsultacje – on może być w innym mieście. Zacznij się pytać na forach dyskusyjnych, na grupach. Genialnym forum jest GoWork tam generalnie wylewana jest fala hejtu na pracodawców, ale to jest dobre miejsce, gdzie się dokładnie dowiesz od pracowników, jakie są przepływy finansowe – oni się z przyjemnością dzielą, pod warunkiem, że nie mówisz, że otwierasz firmę, tylko że zastanawiasz się, jak ta firma w ogóle zarabia.

Kiedy miałbym otworzyć nową firmę, zacząłbym od dwóch rzeczy. Jedna rzecz to jest inwestycja, czyli ile muszę mieć pieniędzy w sakiewce albo jaką muszę mieć zdolność kredytową – nazywamy to kosztem pieniądza – żebym wpisał sobie to do tego budżetu. Drugą rzeczą, od której bym zaczął, to jakie muszę ponosić koszty w skali miesiąca, ile muszę mieć wydatków, jeśli nie znasz żadnej branży, to pomnóż wynik razy dwa. Jeśli znasz branżę i bardzo dobrze liczysz, to dołóż do tego 30% – to taki balon bezpieczeństwa. Zacząłbym od kosztów, bo one dosyć skutecznie chłodzą zapał, taki hurraoptymizm – to jest genialny pomysł, to po prostu musi wyjść. Tworzenie budżetu zacząłbym od kosztów, jak już będę miał te koszty, to zadałbym sobie pytanie: ile, tak naprawdę, chciałbym zarobić w ciągu miesiąca albo w ciągu roku. Jak już będziesz miał koszty, będziesz miał wyliczony narzut, to wtedy zupełnie inaczej na to patrzysz, bo mówisz: „ok, teraz musiałbym na to zarobić jakieś pieniądze” i teraz następne pytanie brzmi: jakimi narzędziami do tego doprowadzisz?

Za kilka dni spotykam się z moimi bardzo dobrymi klientami i będziemy planować cały rok. Piszemy sobie koszty, zastanawiamy się, ile chcemy zarobić w ciągu roku i teraz bierzemy budżet. Budżet jest jak wino, on nabiera wartości z czasem. I teraz weźmy taki salon kosmetyczny – patrzę, jak rozwijają się miesiące, ponieważ jest sezonowość, patrzę, jak to wyglądało rok do roku. Z tych moich wyliczeń, gdyby się nic nie działo, założymy, że będę mieć sto tysięcy obrotu, tyle przyjdzie klientek plus minus 10%. Co zrobić, żeby wejść level wyżej, żeby dołożyć 30%? I tu się zaczyna spekulacja. Tu się zaczynają kombinacje: co promować, jakie urządzenie kupić, jaką akcję promocyjną zrobić. Jak już mam to zaplanowane, to zastanawiam się, ile będzie mnie to kosztować. Wtedy robię na przykład kwartalne akcje, tak jak są pory roku – biorę dużo pieniędzy z sakiewki, z mojego budżetu marketingowego i koncentruję się na jednym działaniu. Dzisiaj, gdy staję na sali szkoleniowej i pokazuję moją tabelkę, na której pracuję, to się okazuje, że mam wyniki o 30-40% lepsze od konkurencyjnych firm, dlatego że właśnie są te promocje, czyli wiem, ile pieniędzy włożyć i nie rozdrabniam się na Facebooka, Google – to jest oczywiście ważne – ale zastanawiam się, jaką kampanię promocyjną pociągnąć przez 3 miesiące, żeby rzeczywiście zapewnić sobie te wzrosty. Później te wzrosty wchodzą w standard, nie będą tak spektakularne, ale nowy produkt, nowa usługa, nowe działanie wchodzi do naszego obrotu – nowi klienci pozyskani i znowu kombinuję, żeby przenieść to na kolejne kwartały.

Najpierw koszty, później – ile chcę zarabiać i ostatnie pytanie – w jaki sposób, jakich narzędzi, jakich środków, jakich zasobów potrzebuję, żeby dowieźć ten wynik do końca. Później rozbijamy to na miesiące, pracujesz nad pojedynczym miesiącem, od pierwszego dnia zastanawiasz się, co zrobić, czego potrzebujesz? Raz jest plus 5%, raz jest minus 5%, ale jesteś w stanie przewidzieć swoją finansową przyszłość i to jest bezcenne – zaczynasz miesiąc, rok i wiesz, jak go skończysz.

A jeżeli widzę w moim budżecie, prowadzonym na bieżąco, że coś się dzieje nie tak, że wydarzyło się coś takiego, że te liczby nie zmieniają się w taką stronę, jak sobie założyłem, to co robić?

To wchodzimy w zestawienie Pawła Tkaczyka, czyli cykle życia produktów i tam być może jest ten zdechły pies, którego trzeba ubić i zrezygnować, żeby nie brnąć bez sensu i nie tracić pieniędzy, a zainwestować je tam, gdzie są wchodzące gwiazdy i gdzie się zarabia. Bardzo często, czterech na pięciu przedsiębiorców dostaje czerwonych plam, zaczyna płakać albo denerwować się, kiedy pierwszy raz układają budżet.

To jest jak spojrzenie w bardzo dobre, kontrastowe lustro, które pokazuje wszelkie błędy i bolesne rzeczy – nagle okazuje się, że pracownicy cię wykorzystują, że to ty, jako właściciel firmy, mógłbyś zwolnić dwóch czy trzech pracowników, bo ty generujesz największe przychody, a oni podchodzą do tego roszczeniowo. Przy okazji, pracownicy stanowią minimum 40% kosztów w każdej firmie, w niektórych więcej, bo nawet 70-80%. Budżet nie będzie dla każdego fajny. W pierwszej chwili bardzo boli, kiedy patrzysz na niego, ale to jest jak podpalenie ognia pod tyłkiem – sprawia, że zaczynasz działać. Wspominając twoje albo Pawła słowa, że żaden pomysł nie przetrwał zderzenia z rzeczywistością – budżet jest w stanie powiedzieć, zanim nastąpi rzeczywistość, czy twój pomysł ma sens. Po co dzisiaj masz machać łopatą, gonić swój ogon, skoro i tak nie zarabiasz na tym, dokładasz. Żadna z czterech firm, które prowadziłem, nie robi dzisiaj tego, od czego zaczęła – rynek zweryfikował absolutnie wszystko. Mając budżet, możemy to wcześniej przewidzieć i możemy szybciej zareagować, czyli krótko mówiąc, dzięki tej polisie ubezpieczeniowej unikamy strat.

Budżet sprawia, że zaczynasz działać

Jesteś człowiekiem bardzo doświadczonym, masz bardzo dużą wiedzę, dzielisz się nią – prowadzisz swoją stronę internetową adamgrzesik.pl, napisałeś książkę, o której też mówiłeś, czyli Ekspert Biznesu, masz też sporo materiałów wideo dostępnych na YouTubie, a od niedawna też nagrywasz podcast. Wiem o tym, bo jesteś absolwentem pierwszej edycji mojego kursu PodcastPro – natomiast przechodząc do tej części podcastowej, chciałem cię zapytać o taką rzecz – czasami postrzega się podcast, jako ułomną formę wobec wideo, to znaczy, jeżeli ktoś boi się kamery albo wstydzi się tego, jak wygląda, to wtedy teoretycznie taką nagrodą pocieszenia jest dla niego podcast. Ty nagrywasz wideo od dawna, a zdecydowałeś się oprócz tego na podcast. Chciałem cię zapytać dlaczego?

[śmiech] Dobre pytanie. Odpowiem wprost – z szacunku do ciebie Marku. Zacząłem słuchać Małej Wielkiej Firmy, później miałem konsultacje u Pawła Tkaczyka, on też występował na kilku eventach, które organizowałem, na moich szkoleniach – jak się pojawiła oferta kursu, to nie miałem jeszcze pojęcia, czy to mi się przyda, czy nie. Powiedziałem: „choćby żabami prało, ten facet zasłużył, robi fajną robotę, więc na pewno tam będzie wartość”, to był mój motywator. Byłem chyba pierwszą osobą, która kupiła, jeśli dobrze pamiętam.

Na pewno jedną z pierwszych.

Kliknąłem, tym bardziej że jeszcze nakręcało mnie to, że będziemy mogli się skonsultować na Skypie. Dostałem kurs, który merytorycznie rozwala wszystko, co wcześniej widziałem. Tam jest samo mięso, zakładam, że w drugiej edycji będzie jeszcze więcej. Jest grupa, na której bardzo szybko reagujesz.

Kiedy zaczynałem tworzyć podcast, nie zdawałem sobie sprawy z jego mocy rażenia – dlatego że gdzieś właśnie to było w tle, takie jakby niechciane dziecko, nikt nie wie, czym ten podcast jest, jakieś radio na życzenie? Natomiast, jak zacząłem na to patrzeć marketingowo, to moje przesłanie dla ludzi, którzy tego słuchają, jest następujące – kiedy chcesz złapać zasięgi, kiedy prowadzisz swoją markę osobistą, kiedy marka twojej firmy jest ważna, to na pewno musisz mieć bloga, chociażby ze względów marketingowych, ze względu na pozycjonowanie i tak dalej. Warto też pokazać swoją buzię, żebyś był na wideo – bo to, buduje wiarygodność. Bloga mogę przeczytać, wideo mogę zobaczyć, ale podcast to jest coś, co mogę mieć zawsze przy sobie, włożyć do kieszeni, posłuchać w samochodzie, biegając, chodząc, spacerując – możesz mieć ten głos, który mówi do twojego ucha: „kup, zrób, zaufaj, mam fajną firmę”. Osobiście uważam, że podcast jest jeszcze taką niedocenianą, raczkującą rzeczą.

Podcast to jest coś, co możesz mieć zawsze przy sobie – spacerując, chodząc, biegając

Jak to bywa w marketingu, jeśli dzisiaj miałbym kogoś przekonać, to po prostu nie zastanawiajcie się, bo te pieniądze po konsultacjach u Marka i po zakupie podcastu z wiedzą, którą tam macie, zwrócą się po wielokroć. Kiedy nagracie swoje podcasty, kiedy je upublicznicie, to nagle okaże się, że to jest zupełnie inny kanał dojścia do klientów. Tak naprawdę, cały marketing 20-30 lat temu zaczynał się od tego, że ludzie kupowali sobie kasety od mówców motywacyjnych, kupowali sobie płyty – dzisiaj mamy to online. Zrobisz to teraz albo zapłacisz za to taką cenę, że będziesz drugi w swojej branży, czyli konkurencja to zrobi. Bardzo zachęcam, Marku masz moją pełną rekomendację, z ręką na sercu mówię: kup to, bo jeśli nie kupisz, to będzie to twój największy błąd. Zobaczysz, jak się operuje głosem, jak się trzyma mikrofon, jak rozmawiać przez Skypa z klientami, jak rozmawiać przez telefon – to wszystko jest w twoim kursie. Ćwiczenia z głosem, ćwiczenia z buzią, to nie tylko nagrywanie podcastów, to jest umiejętność przydatna dla każdego, kto zarabia gębą albo komunikuje się.

Też tak uważam, natomiast nie mam takiej mentalności sprzedawcy. Zależy mi na tym, żeby ludzie mieli świadomość przede wszystkim wartości, jaką dostają i tego, o czym powiedziałeś, że im wcześniej zaczniesz, tym większa twoja szansa na zbudowanie swojej pozycji, bo nie będziesz kolejnym, który to robi, tylko będziesz właśnie tym, który to zaczął.

Często jest tak, że starsi ludzie wkładają ziarenko do głowy młodych ludzi. Mój dziadek zakotwiczył mi taką jedną rzecz „ucz się, ucz, bo tego, czego się nauczysz, nikt ci nie zabierze”. Ja się uczę dużo, wydaję bardzo dużo pieniędzy na swoją edukację i mam kupionych 32 kursy online. Zdecydowana większość, tak 90%, żałuję, że wydałem swoje pieniądze. Ty, Marek dajesz mięso i powiem bezczelnie: jesteś za tani.

[śmiech] Dziękuję ci bardzo. Będę nad tym pracował. Natomiast powiedz jeszcze osobom, które być może zastanawiają się nad nagrywaniem swojego podcastu, czego konkretnie się nauczyłeś, nagrywając swoje pierwsze odcinki?

Nauczyłem się tego, że żadne przygotowanie nie wytrwa zderzenia z rzeczywistością, więc nie ma sensu się uczyć na pamięć, nie ma sensu czytać, jeżeli masz jakąś wartość do przekazania, to przygotuj się, zrób sobie jakieś punkty, ale niech to wszystko popłynie z twojego serca i zacznij sobie gadać do tych ludzi. Będą tacy, którzy cię zhejtują, którym się nie będzie podobało, a będą tacy, którzy powiedzą, że to jest fajna robota. Ja przede wszystkim dostałem mnóstwo narzędzi, poza tym są osoby, które cię wspierają i pokazują jak ćwiczyć z głosem – jestem trenerem, więc dla mnie takie umiejętności ćwiczenia z głosem są niezwykle ważne. Są również tematy techniczne odnośnie nagrywania, sama lekcja, w której tłumaczysz, jak sobie dobrać dyktafon sprawiła, że ja dzisiaj każdą konferencję, każdą rozmowę robię przez ten dyktafon, o którym w ogóle nie miałem pojęcia, że mogę w taki wielowymiarowy sposób zastosować. Zacząłem nagrywać screencasty, czyli zacząłem nagrywać ekran, ale pracuję z głosem i wykorzystuję wiedzę, którą dostałem od ciebie.

Natomiast konsultacje, które można kupić w pakiecie, dla mnie są bezcenne. Możliwość posiadania ciebie na wyłączność, jeden na jeden – ty mi dałeś tyle wartości w postaci programów, które mam zainstalować, takich technicznych smaczków i wielu innych porad. Podcast dopiero zaczynam, nagrałem cztery odcinki, będę chciał nagrać teraz kolejne, żeby publikować je co dwa tygodnie. Mam te pierwsze trudy za sobą. Nie miałem pojęcia, że będzie to tak łatwe, to jest tak banalnie łatwe. Jeszcze linki, które udostępniasz do ludzi, którzy mogą w tym pomóc, to obrobić – tak naprawdę wystarczy mieć głos, przygotować content, siąść i zacząć mówić do ludzi, więc do tego się to sprowadza i ty te oczy otwierasz. Rzeczy, które dostałem poza kursem, o których nie miałem pojęcia, które nawet nie są wyszczególnione, są dla mnie bezcenne. Grupa, którą masz na Facebooku, ta zamknięta dla PodcastPro – ta grupa nie tylko żyje, tam jest mnóstwo pytań i odpowiedzi, wspaniali ludzie. Jeśli mam komuś zarekomendować, to po prostu zainwestuj, zrób to jak najszybciej. Dajesz gwarancję satysfakcji, także ryzyko żadne. Jedyne, co może kogoś powstrzymać to ten głos w głowie – nie warto, może jutro, może kiedyś – taki, który powstrzymuje przed wszystkim w ich życiu.

Bardzo ci dziękuję. Cieszę się, że mieliśmy okazję pogadać, dlatego że w sumie w Małej Wielkie Firmie niewiele mówię o pieniądzach, bardziej o marketingu, sprzedaży, obsłudze klienta, a ten aspekt finansowy jest nieodzownie związany z prowadzeniem biznesu i mega ważny.

On jest taki mało sexy, że tak powiem.

Ludzie się boją Excela i boją się do tego przyznać albo myślą, że księgowa to za nich zrobi. A są takie decyzje, które po prostu trzeba wziąć na klatę. Jeżeli chce się prowadzić firmę nie po to, żeby mieć hobby i miejsce pracy dla siebie, ale też zarabiać pieniądze, to trzeba się też z tymi liczbami zmierzyć.

Każda osoba, która przychodziła do mnie na szkolenie budżet firmowy mówiła: „to nie dla mnie, ja nie wiem, co to jest”, dwa-trzy tygodnie później mówi: „nie wyobrażam sobie prowadzenia firmy bez budżetu, bez cyferek. Byłem ślepy, jakbym błądził we mgle. Dzisiaj wiem, gdzie idę, co najważniejsze mogę wrzucić drugi bieg, mogę włączyć turbo” – tylko tyle.

I o to chodzi właśnie. Bardzo, bardzo ci dziękuję.

Dziękuję. Wszystkiego zyskownego i moje przesłanie – prowadź firmę, która przynosi ponadprzeciętne, pewne i przewidywalne zyski – idealnie, kiedy działa przy twoim minimalnym zaangażowaniu czasowym. Wszystkiego zyskownego!