Inwestor w firmie to nie dobry wujek z workiem pieniędzy. Co w praktyce oznacza taki udziałowiec?

7 stycznia 2019

Rozmawiając z twórcami startupów mam czasem wrażenie, że ich podejście do biznesu nie ma nic wspólnego z moim.

Kiedy zakładałem firmę, oczywiście brałem pod uwagę pieniądze. Miałem nadzieję, że po pewnym czasie będę w stanie zarobić więcej niż an etacie.

Ale największą motywacją była dla mnie radość z tworzenia czegoś nowego i realizowania własnych pomysłów. Obserwowanie, jak myśl, która powstała w mojej głowie, zamienia się w działające przedsiębiorstwo, rozwija się i zdobywa nowych klientów.

Spotykam też jednak ludzi, których głównym biznesowym celem wydaje się znalezienie inwestora. Mam wrażenie, że rozwijają swój pomysł tylko po to, żeby go komuś sprzedać. Że jeżeli żaden fundusz nie da im pieniędzy, to pójdą robić coś innego.

Moje podejście jest inne, co nie znaczy, że lepsze. Dlatego postanowiłem dowiedzieć się więcej o tym, jak wygląda poszukiwanie inwestora i jak jego pozyskanie wpływa na prowadzenie działalności.

Moim gościem jest człowiek, który zna ten temat od każdej strony. Zaczynał od pozyskiwania środków dla własnego startupu, był CEO, konsultantem, aniołem biznesu, założył też fundusz inwestorski w Szwecji. Jest autorem książki Siła pędu. Jak od zera współtworzyłem firmy warte ponad 5 miliardów euro, a nazywa się Lech Kaniuk.

10. urodziny Małej Wielkiej Firmy

Warszawa, 2 marca 2019

Zapraszamy na wyjątkowe spotkanie współtwórców, gości i słuchaczy Małej Wielkiej Firmy. Dowiedz się więcej »

Partnerem wydarzenia jest Audioteka, która przygotowała dla Was specjalny prezent: 30‑dniowy darmowy dostęp do płatnej usługi w aplikacji Lecton.

Odbierz prezent od Audioteki

1. Wejdź na stronę promo.lectonapp.com
2. Zarejestruj się lub zaloguj, podając email i hasło.
3. Wpisz kod MALAWIELKAFIRMA podczas aktywacji dostępu.
4. Pobierz aplikację Lecton, jeśli jeszcze nie masz jej na telefonie, w wersji odpowiedniej dla swojego urządzenia (wymagane oprogramowanie to Android 5.0 lub iOS 10 i nowsze).
5. Zaloguj się w aplikacji mailem i hasłem podanym podczas rejestracji.
6. Nie trać czasu – w trakcie darmowego 30-dniowego dostępu masz do dyspozycji prawie 2000 audiobooków po polsku i wiele innych interesujących nagrań!

Prezent dla Ciebie

Dołącz do społeczności słuchaczy MWF. Dostaniesz rozdział książki Lecha Kaniuka Siła pędu, słowniczek pojęć przydatnych w procesie inwestycyjnym oraz wiele innych przydatnych materiałów

W tym odcinku

  • Jaki biznes ma szansę na pozyskanie inwestora?
  • W jaki sposób zainteresować potencjalnego inwestora?
  • Jak obliczyć, ile pieniędzy potrzebujemy by rozkręcić biznes?
  • Jakie pojęcia warto znać zanim pójdziemy na spotkanie z inwestorem?
  • Jakie mogą być negatywne skutki nawiązania relacji z inwestorem?

Oceń ten odcinek

Inwestor w firmie to nie dobry wujek z workiem pieniędzy. Co w praktyce oznacza taki udziałowiec?
4 (80%) 1 ocen(y)

Dodaj komentarz

Gość odcinka

Lech Kaniuk

Jako 20-latek został najmłodszym z doradców ds. innowacji w ALMI Företagspartner. Założyciel takich spółek jak PizzaPortal i OnlinePizza. Inwestor i anioł biznesu z sukcesem prowadzi kolejne przedsiębiorstwa i rozwija startupy.

LechKaniuk.com

Przydatne linki

Polecana książka

Kreatywność S.A.

 Kup tę książkę

Podcast do czytania – transkrypcja odcinka

Cześć Lechu.

Cześć.

Powiedz, co ostatnio czytałeś?

Właśnie skończyłem czytać książkę Creativity, Inc., napisaną przez Eda Catmulla — współzałożyciela Pixara, znanego między innymi z Toy Story. To jest książka biznesowa, ale także bardzo HR-owa — traktuje o tym, jak budować kulturę organizacyjną, która wymaga dużo kreatywności. Ciekawa pozycja, szczególnie fajne są części dotyczące HR-u.

Czy było w tej książce coś takiego, czego się nie spodziewałeś? Coś, co cię zaskoczyło?

Zwróciłem uwagę na to, że kiedyś Pixar połączył się z Disneyem. Mimo tego, że oni byli otwarci i dużo się komunikowali, to podczas łączenia się z Disneyem ludzie sobie dopowiadali, że zmienia się cała kultura organizacyjna — Disney wszystko przejmuje, czyli to jest wrogie przejęcie. Są dobre intencje i próbują się dużo komunikować, są fantastyczni, bardzo zdolni ludzie, którzy zbudowali wielką firmę i tworzą fantastyczne rzeczy. A jednak mimo tego ludzie cały czas potrafią sobie dopowiadać rzeczy, które nie są prawdziwe w biznesie. To jest bardzo ciekawy element w tej książce.

Trochę o podobne tematy będziemy dzisiaj zahaczać w naszej rozmowie. Zaprosiłem cię, żeby pogadać z tobą o inwestorze wchodzącym do firmy, czy o poszukiwaniu inwestora przez firmę. Czytałem twoją książkę — Siła pędu. Tam jest krótki rozdział, w którym zapowiadasz, że będziesz rozwijał ten wątek w kolejnej książce. Mowa o tym, że znasz proces inwestycyjny od różnych stron — od strony tego, kto miał firmę, do której wszedł inwestor i od strony człowieka, który sam inwestuje w firmę. Myślę, że twoje spostrzeżenia będą bardzo ciekawe. Część osób, kiedy słyszy hasło „inwestor w firmie”, to wyobraża sobie takiego „dobrego wujka”, który ma górę pieniędzy. Mam jakiś świetny pomysł, więc pójdę do „dobrego wujka” i on mi da pieniądze, żebym z tego pomysłu zrobił świetny biznes. Ile w tym obrazku jest prawdy, a ile jest pobożnego życzenia?

Rzeczywiście też mam takie obserwacje. Czasami startupowcy, młodzi przedsiębiorcy myślą, że pozyskanie pieniędzy od inwestora, to jest cel sam w sobie. Nie raz zdarzało mi się to zauważyć w rozmowie ze startupami. Kiedy robiłem mentoring, czy rozmawiałem ze startupowcami, którzy chcieli stworzyć firmę, to pytałem ich, czego chcą, jaki lifestyle chcą mieć, co chcą zrobić z tą firmą i w jaki sposób inwestor ma pomóc. Kiedy ktoś nie chce być związany z żadną lokalizacją, chce podróżować, być wolny i nie chce mieć szefa, to mu mówię, że jeśli ma pozyskać inwestora, to inwestor jednak będzie tym szefem. Będzie musiał mu raportować — przy inwestorze trzeba skalować biznes. Kłóci się z tym ten obraz, że mogę pójść po pieniądze, on mi wszystko załatwia i jest fajnie. Mogę sobie prowadzić mój biznes w sposób, jaki będę chciał. Widzę, że rzeczywiście ludzie myślą, że to jest cel sam w sobie, że pozyskanie inwestora to jest fajna rzecz. Nie myślą o konsekwencjach, które za tym idą. One nie muszą być negatywne, mogą być też pozytywne. Ale jednak po pozyskaniu pieniędzy od inwestora zaczyna się życie razem z inwestorem. O tym trochę mało się mówi.

Po pozyskaniu pieniędzy od inwestora zaczyna się życie razem z inwestorem

Czym różni się życie razem z inwestorem od samodzielnego prowadzenia firmy? Powiedziałeś, że jest tak, że nagle mamy szefa, kogoś, kto nas kontroluje. Jak to wygląda w praktyce? Siada biurko w biurko obok nas i mówi nam, co mamy robić?

To wygląda bardzo różnie. Mamy szeroką gamę różnych przedsiębiorców, czy inwestorów, których możemy wpuszczać do naszego biznesu. Na bardzo wczesnym etapie, raczej idzie się do znajomych. Mówi się o trzech F: Family, Friends and Fools. Szukamy blisko nas, kto może nam pomóc. Mówimy tu o mniejszych kwotach, czasami to jest dziesięć tysięcy na prototyp, czy coś innego, aby zacząć w bardzo małej skali. W przypadku pięćdziesięciu, czy stu tysięcy idzie się do anioła biznesu. Anioł biznesu to jest osoba prywatna, która inwestuje swoje własne pieniądze, a nie przez fundusz inwestycyjny i która ma doświadczenie biznesowe. W tej sferze, we wczesnym etapie, inwestorzy nie wchodzą aż tak bardzo głęboko, więc rozmowy są przyjemniejsze. Ale to są tylko pieniądze na początek. Później pójdziemy do innych firm, coraz większych inwestorów. Im większy inwestor — im więcej wkłada pieniędzy w nasz biznes — tym większe są oczekiwania. Wtedy inwestorzy wywierają różnego typu presję, chcą kontrolować i pilnować swoich pieniędzy, czy one są rzeczywiście wkładane w ten biznes i czy są dobrze zarządzane. To może się objawiać tym, że rzeczywiście mogą wchodzić do biznesu. Mogą robić to osobiście, poprzez rady nadzorcze, delegować osoby, które są ich prawą ręką, lub osoba oddelegowana pracuje razem z management teamem, będąc bardzo blisko i mocno patrząc nam na ręce.

Inwestorzy chcą kontrolować i pilnować swoich pieniędzy, które wkładają w biznes

Widziałem sytuację, gdzie firma działająca w Polsce, została przejęta przez koncern, który wcześniej reprezentowała. Założyciel tej polskiej firmy — tego dystrybutora — miał umowę, że przez dwa lata pozostanie w firmie. Kiedy wszedł inwestor i przejął tego dystrybutora, to pojawił się tam nowy człowiek na wysokim stanowisku, który był od początku przygotowywany do tego, że kiedy po dwóch latach odejdzie poprzedni właściciel, to będzie go kim zastąpić. Czy to jest normalne, że kiedy wchodzi inwestor, to wchodzi też taki zaufany człowiek, który ma za zadanie w razie potrzeby, przejąć ten biznes?

Nie zawsze. Tutaj mówimy o trochę większej skali, to tak może wyglądać w dużych przejęciach. Szczególnie jeśli chodzi o skonsolidowanie biznesu, gdy to jest strategia większego gracza, który konsoliduje. W mniejszych spółkach, kiedy przychodzi inwestor, to niekoniecznie szykuje już następcę. Raczej powiedziałbym, że nie, bo inwestuje, wierząc w team. Ale trzeba być świadomym samego siebie, znać swoje ograniczenia. Każdy jest dobry na różnych etapach. Bardzo mało jest takich przedsiębiorców jak Jeff Bezos, którzy są na tym samym stanowisku od zera do największej firmy na świecie. Większość z nas jest zdolna w jakimś obszarze i nadchodzi czas, kiedy dla dobra spółki lepsze jest, żeby ktoś inny pociągnął to dalej.

W moim przypadku, kiedy Delivery Hero było już dużym organizmem, to pełniłem różne funkcje. Nigdy nie było tak, że ktoś szykował kogoś na moje stanowisko. Ale to jest naturalna rzecz, że przy większej strukturze dla founderów, którzy zbudowali część spółki, nadchodzi czas, kiedy trzeba tę pępowinę odciąć i pójść dalej. Niech inni zarządzają. Kiedy OnlinePizza był jeszcze startupem — chociaż dużym, na wiele krajów — to wciąż było bardzo dużo procesów startupowych. Pod koniec pozyskaliśmy ponad miliard euro od inwestorów. Mieliśmy już pięćdziesiąt krajów. Mówimy o korporacji, o inwestorach, którzy wkładali w tę spółkę setki milionów. To jest korporacja, tu są zupełnie inne procesy, inaczej się patrzy na to i inne są cele. Founder ma mniej do powiedzenia i jego fantastyczne wizje mogą być fajne, ale finansowo mogą być w tej korporacji niemile widziane.

Ty masz to doświadczenie, że inwestor był z wyższej półki. To była wielka skala biznesu. Patrząc od podstaw, jaki biznes ma szansę na pozyskanie inwestora? Czy są jakieś cechy, które trzeba spełniać, żeby jakikolwiek inwestor się mną interesował?

Są różni inwestorzy i różne zależności, ile oni wkładają pieniędzy i na jakim etapie. Ważne jest, żeby zrozumieć, że nie każdy fundusz inwestycyjny inwestuje na tym samym etapie rozwoju spółki. Są fundusze, które mówią: chcemy wejść na bardzo wczesnej fazie, mogą to być prace nad prototypem. To właśnie lubimy, chcemy pomóc, żeby zbudować prototyp. Dalej ktoś inny będzie inwestował. Ale za to, że wchodzimy tak wcześnie i jest tak duże ryzyko, to dostajemy dużo udziałów za małą kwotę. To jest tak zwany numbers game — oni wiedzą, że jeden na sto startupów się uda, więc biorą na siebie dużo większe ryzyko, ale mają też większe oczekiwania, kiedy już coś się uda. Inni inwestorzy mówią, że w ogóle nie wejdą, dopóki spółka nie pokaże, że ma zyski. Mogą być fajne wzrosty i wszystko super, ale ich polityka inwestycyjna jest taka, że musi być pozytywna EBITDA. Spółka musi stać na własnych nogach, musi zarabiać i wtedy są gotowi, żeby ją dokapitalizować. Są różne etapy rozwoju spółki.

Później jest tak, że inwestorzy lubują się w różnych tematach, różnych branżach. Są ci, którzy fokusują się na Cleantech, Marketplace, SaaS, czyli Software-as-a-Service. Zależy, na jakim etapie jesteśmy i czym się zajmujemy, to myślę, że można znaleźć inwestora, który jest zainteresowany. Im dalej jesteśmy w procesie, im lepiej nam idzie, tym więcej inwestorów się nami zainteresuje. Jeśli mamy tylko pomysł i idziemy sami, to raczej nikt nie zainwestuje. Trzeba pokazać, że próbowaliśmy już coś robić i działamy na rynku. Wiele osób myśli, że muszą najpierw pozyskać inwestora, żeby w ogóle wejść na rynek, a ja powiedziałbym, że można zacząć próbować weryfikować swój pomysł, jeszcze nie mając prawie nic. Może to być działanie przez LinkedIn.

Załóżmy, że mam produkt dla HR-owców. Mogę zaczepiać HR-owców na LinkedIn i pytać, czy są zainteresowani takim produktem, który chcę przedstawić. Zobaczyć, jaki mam response. Jeśli widzę zainteresowanie, to mogę przedstawić produkt, zrobić listę beta testerów albo informować, że zaraz będzie launch. Mogę wtedy pokazywać, że już działam. Mam feedbackod rynku, że są zainteresowani, zapisują się, że chcą wejść na testy. To już jest coś. Mimo tego, że nic nie mam, to mogę w taki sposób zacząć weryfikację pomysłu. Wiele firm robi tak, że jest landing page, prowadzą kampanie AdWords, wszystko wygląda, jakby było już gotowe, ale jeszcze nie działają w danym regionie, więc proszą, aby podać swojego maila, to się zwrócą, kiedy będą gotowi. To też jest testowanie, czy rynek jest zainteresowany naszym pomysłem, mimo tego, że cały backend jeszcze nie działa, jeszcze nie mają wszystkich struktur. Jeśli mamy tylko pomysł, to jest jeszcze za wcześnie. Jeśli coś próbowaliśmy, mamy feedback od rynku i potrafimy pokazać, że mamy umiejętności i kompetencje, to jest szansa, że inwestorzy zaczną się interesować.

Większość z nas jest zdolna w jakimś obszarze i nadchodzi czas, kiedy dla dobra spółki lepsze jest, żeby ktoś inny pociągnął to dalej

Jeżeli mam mały lokalny biznes — salon kosmetyczny albo jedną lokalną pizzerię — czy mam jakiekolwiek szanse, żeby znaleźć inwestora, który powie: ten biznes mi się podoba, chciałbym, żeby tysiąc takich biznesów działało w różnych krajach, więc dam kasę, żeby to rozwinąć.

Pewnie. We Wrocławiu działa AmRest, który inwestuje w Pizza Hut, KFC, PizzaPortal. Są tacy, którzy mogą być zainteresowani naszą koncepcją i zainwestować. Czasem jest tak, że ktoś jest zainteresowany, żeby też prowadzić taki biznes i wspólnie rozwinąć mniejszą sieć. Są takie przykłady, gdzie grupa ludzi wchodzi w spółkę i zaczyna ją rozwijać. To są osoby, które ze swoim czasem i oszczędnościami wchodzą, żeby rozkręcić tę kolejną restaurację. W taki sposób budują mniejszą sieć restauracji, a później budują z tego franczyzę. Każdy biznes znajdzie swojego amatora.

Teraz zastanówmy się, który nie znajdzie [śmiech]. Jest tak, że rozmawiasz z różnymi założycielami startupów i podejrzewam, że z twoim doświadczeniem masz już wyczucie, kiedy rozmawiasz z kimś, że coś tu zgrzyta, czujesz, że ten biznes raczej nie zdobędzie zainteresowania wśród inwestorów. Są takie przypadki?

Tak, ale to się zdarza w dwóch przypadkach. Jeden przypadek jest taki, że osoba ma bardzo specyficzny pomysł na coś, ale rynek jeszcze tego nie zweryfikował. Jest bardzo skupiony na tym swoim pomyśle i nie chce go weryfikować na zewnątrz. Widać, że ta osoba, nie ma doświadczenia biznesowego. Może nawet nie mieć doświadczenia z tej branży albo z tego produktu. Przyszedł pomysł na coś i teraz chce zdobyć inwestora. Za wcześnie idzie do inwestora, nie weryfikując swojego pomysłu w żaden sposób oraz nie jest w stanie pokazać, że ma doświadczenie i nie może swoim autorytetem udowodnić, że to będzie rzeczywiście działało. To są częste przypadki, gdzie brakuje tych elementów i to nie będzie coś, co jest interesujące. Druga rzecz to są case’y, które są bardzo ideologiczne. Typowy inwestor chce mieć zwrot z inwestycji, to jest jego praca i sposób na życie. Wkłada pieniądze do twojej firmy i oczekuje, że wyciągnie więcej. On wkłada w dziesiątki spółek, część się uda, a część nie, dlatego musi to zrekompensować i dodatkowo mieć nadwyżkę, żeby sobie wypłacić wynagrodzenie. Jeśli to będzie bardzo ideologiczny pomysł, to może być ciężko zrobić z tego coś, co będzie przynosić dochody, a nie będzie działalnością charytatywną.

Inwestor chce mieć zwrot z inwestycji, to jest jego praca i sposób na życie

Na ile ma znaczenie osobowość ludzi, którzy stoją za tym biznesem? Jest dwóch założycieli i widzisz, że nie ma chemii między nimi. Czy to może być powód odrzucenia pomysłu?

Jeśli przyjdzie para albo trzy osoby, które prezentują swój pomysł i widać, że coś jest nie tak, to jest to powód do zdyskwalifikowania. Mogę powiedzieć, że byłem zainteresowany zainwestowaniem w taką spółkę, która miała trzech założycieli. Bardzo fajny pomysł, chciałem w to zainwestować — pomysł nawiązywał do nieruchomości, w których działam i doświadczałem tego problemu, który oni rozwiązywali. Fajnie działali, ale pojawił się zgrzyt między wspólnikami. Ten zgrzyt spowodował, że nie zainwestowałem. Zacząłem z nimi pracować, poświęciłem swój czas na kilka rozmów, kilka spotkań, żeby popchnąć ich do przodu, żeby zaobserwować, jak to się będzie rozwijało. Ostatecznie chłopaki się rozstali i jak się rozstali to niestety, pomysł także się rozsypał.

Załóżmy, że nie mam wspólnika albo dogaduję się z nim świetnie. Mam pomysł, który już tam rynkowo zweryfikowałem i wygląda obiecująco. Mam szansę na to, żeby potencjalnie jakiegoś inwestora zainteresować. Co powinienem zrobić? Jak w ogóle zacząć, dokąd pójść, gdzie dzwonić, dokąd wysłać maila? Kogo pytać o radę?

Pierwsze pytanie jest: po co potrzebujesz tego inwestora? To może być trochę banalne pytanie.

Myślę, że najczęstsza odpowiedź to taka, żeby mieć kasę [śmiech].

Dokładnie. Często myślenie jest prostolinijne — żeby mieć kasę, muszę iść do inwestora. Nieprawda, bo mogę próbować zrobić przedsprzedaż. Jest bardzo dużo przykładów, gdzie ludzie robią przedsprzedaż, dostają pieniądze i dopiero wtedy zaczynają działać.

Cały crowdfunding na tym stoi.

Bardzo dużo książek tak się sprzedaje. Mam kolegę, który w lotnictwie miał produkt dla lotnisk. Zamiast zainwestować w całą infrastrukturę, w spółkę i dużo pieniędzy wydać na to, aby utrzymać spółkę przez jakiś czas, to on wydał około pięciuset euro na grafikę, stronę, wizytówki i zaczął jeździć na lotniska. Prezentował, jakie ma produkty i jaki ma team. Ten team to były osoby, z którymi wcześniej uzgodnił, że będzie ich pokazywał. Jak wypali, to będą uczestniczyć w tym projekcie. Tym sposobem sprzedawał swój koncept. Spodziewał się, że proces sprzedażowy do lotnisk będzie długi i faktycznie dopiero po półtora roku, dostał pierwszy kontrakt. Kiedy dostał kontrakt, to w umowie miał wpisane, że 30% jest płacone przy podpisaniu umowy, a później są wpłacane kolejne transze. Tak samo działają deweloperzy, kiedy sprzedają mieszkanie, które nie jest jeszcze wybudowane — też pobierają wcześniej pieniądze. W ramach postępu projektu wpłaca się kolejne kwoty. To są sposoby, jak można finansować duże inwestycje, nie mając pieniędzy. Nie trzeba iść do inwestora, żeby zdobyć sto milionów, wybudować wieżowiec i później sprzedawać, jak już jest gotowy. Jeszcze nie wbiłem pierwszej łopaty w ziemię, ale już mam fajny projekt, który mnie kosztował dziesięć tysięcy, żeby zrobić wizualizację i już sprzedaję.

PizzaPortal, czy OnlinePizza na pewnym etapie chcieliśmy się technologicznie rozwinąć i zbudować takie terminale, na których przekazujemy zamówienia, ale też nie było nas stać na to, żeby je rozwinąć. Zamiast iść do inwestora i zapłacić firmie, która to zrobi, poszliśmy do tej firmy i powiedzieliśmy: może nie zapłacimy, ale dostaniecie udziały w naszej firmie? Może w taki sposób to sfinansujemy? Oni się zgodzili. Dla nas była to inna forma inwestora, który dał nam coś, za co nie zapłaciliśmy w postaci pieniędzy, tylko w udziałach. Jest dużo różnych form inwestycji.

Druga rzecz to: ile potrzebuję. To jest coś, co bardzo często obserwuję. Ktoś idzie do inwestora, na przykład do mnie i mówi, że on chce milion. Milion to jest taka fajna liczba, okrągła, duża i każdy chce być milionerem, więc pójdę po milion. Ale musimy uzasadnić — ile chcemy i co zrobimy z tymi pieniędzmi oraz jakie to będą efekty tych działań. Na bardzo wczesnym etapie idziemy do inwestora i mówimy: chcemy zweryfikować nasz produkt, więc potrzebujemy stworzyć pierwszy prosty prototyp, włożyć trochę marketingu i go zweryfikować. Prototyp kosztuje sto tysięcy, weryfikacja na rynku pięćdziesiąt tysięcy, więc idę po sto pięćdziesiąt tysięcy. To już ma ręce i nogi. Idę z czymś bardzo konkretnym — ile pieniędzy potrzebuję i na co. Jeśli to ma ręce i nogi, to jest to interesujące dla inwestora. Jak pójdę i powiem, że chcę milion — trochę na marketing, trochę na sprzedaż, trochę na dużą pensję dla zarządu, to wtedy to nie będzie interesujące. Czyli ogólnie muszę wiedzieć, czy rzeczywiście potrzebuję, a jeśli potrzebuję, to jaką kwotę. Muszę mieć to rozpisane i najlepiej sobie ustalić kamień milowy, który chcę osiągnąć z tymi pieniędzmi i po tyle pójść. Może być z delikatną marżą, ale nie powinno to być dużo więcej pieniędzy, niż to, co potrzebuję, żeby osiągnąć kolejny etap swojego rozwoju.

Później jest oczywiście prezentacja, czyli pitch deck mojego pomysłu. Powinien być bardzo krótki, powinniśmy zwięźle opisywać, co proponujemy na rynku i dlaczego, jaką mamy wstępną strategię, jaki jest team, który będzie to realizował i jaki jest budżet. To jest moim zdaniem dobry zestaw, żeby wejść na rynek i zacząć pytać. W momencie, kiedy mniej więcej wiem, ile pieniędzy potrzebuję, to już wiem, do jakich inwestorów mam iść. Czasami inwestorzy na swoich stronach piszą, że nie inwestują więcej niż pół miliona, czy od miliona do trzech milionów. Można dużo wyczytać i zobaczyć, w co inwestują inwestorzy na ich stronach i zacząć się z nimi kontaktować. Jeśli inwestor mówi, że to nie jest dla niego, warto się zapytać: dla jakiego inwestora ten mój pomysł będzie dobry, pana zdaniem? Do kogo mam pójść? Inwestorzy dobrze się znają ze sobą i wiedzą, kto jest czym zainteresowany. Oni chętnie podpowiedzą, do kogo można się zwrócić. W ten sposób możesz zacząć dzwonić do kolejnych, aż zaczniesz mieć dużo spotkań.

W momencie, kiedy mniej więcej wiem, ile pieniędzy potrzebuję, to już wiem, do jakich inwestorów mam iść

Powiedziałeś o celach, które chcemy zrealizować z pomocą inwestora i o kamieniach milowych. Czy takim celem może być pozyskanie nowych klientów, a kamieniem milowym, że chcę mieć tysiąc klientów?

Absolutnie tak. Jeśli nie mamy w ogóle użytkowników, czy klientów, to możemy spróbować ich pozyskać. Pozyskuję kapitał na marketing i na sprzedaż, później ruszam na rynek, żeby dostać pierwszą weryfikację. Wszystko zależy od charakteru naszego biznesu, dla jednej firmy tysiąc klientów to może być bardzo dużo, a dla innych może to być trochę mało. Bardzo ważne jest, żebyśmy się nie rozdrabniali i byli bardzo skupieni. Mieć konkretny cel i nie chcieć więcej niż potrzebujemy, żeby zrealizować ten pierwszy cel. Pokazujemy inwestorowi, że wiemy, co robimy, że jesteśmy pewni siebie, że szanujemy pieniądze, które bierzemy. Ważne dla mnie jako przedsiębiorcy jest to, że jeśli pójdę za wcześnie do inwestorów i poproszę o zbyt dużo pieniędzy, to da mi to większy komfort, ale będę musiał dużo więcej swojej firmy oddać inwestorowi. Bardzo szybko będę rozwodniony, a im większe jest rozwodnienie, tym mniejszy mam udział w firmie i tym mniejszy mam wpływ na własną firmę. To jest coś, co musimy chronić, dlatego lepiej iść po małe kwoty częściej, niż po jedną dużą kwotę bardzo wcześnie. Nawet jeśli byśmy chcieli ten milion zdobyć na przestrzeni dwóch lat, to lepiej, żebym iść po pieniądze co trzy miesiące, czy co pół roku. Kiedy mam progres, klienci przychodzą, zaczynają kupować ode mnie, to znaczy, że wartość mojej spółki będzie rosła. Teraz mogę pozyskać milion na dwa lata albo iść po pół miliona co pół roku. Ale co pół roku moja firma jest coraz większa, jest więcej warta. Z każdą połową miliona oddaję coraz mniej mojej spółki, a efekt jest taki, że po dwóch latach oddałem dużo mniej swojej firmy, niż gdybym wszystkie pieniądze wziął na początku. Chodzi nam o to, żeby mieć jak najwięcej własnych pieniędzy. Jako przedsiębiorcy nie mamy iść do inwestora, żeby wyłożył nam pieniądze, żebyśmy pobierali pensję i na tym zarabiali, tylko my zarabiamy na wartości naszej spółki. Udział spółki to jest najważniejszy asset, to jest najcenniejsze w firmie.

Ważne jest, żebyśmy byli skupieni na konkretnym celu

Zastanawiam się nad tymi pieniędzmi z innego punktu widzenia. Kiedy mam już działający biznes, który zarabia, to pewnie mniej potrzebuję inwestora. Z drugiej strony, łatwiej mi oszacować, ile pieniędzy potrzebuję na rozwój w kolejnych miesiącach, czy latach. Na początku, jeżeli mam ten cel, chciałbym tego inwestora pozyskać, to trudno jest zgadnąć, ile tych pieniędzy potrzebuję. Mówisz, żeby pójść do inwestora z gotową kwotą, którą mam w głowie. Czy nie jest tak, że to inwestor mi pomaga zweryfikować, ile tych pieniędzy realnie potrzebuję? Jako młody biznes mam prawo jeszcze tego nie wiedzieć.

Oczywiście, dlatego uważam, że lepiej iść po mniejsze kawałki i mieć krótki horyzont czasowy — pół roku, maksymalnie rok. Powiem z własnego doświadczenia, kiedy mieliśmy bardzo dużo analityki, dużo danych, wiele lat historii, to i tak nagle przyszedł konkurent, który miał dużo większe budżety, bo pozyskał dużego inwestora i nagle wAdWords podbił nam tak stawki, że budżet nam się wysypał. Historyczne dane były już nieważne, bo otoczenie się zmieniło. Konkurencja wchodzi na rynek, technologia idzie do przodu, zmienia się tak dużo rzeczy i tak szybko, że nie jesteśmy w stanie tego przewidzieć. Jeśli jesteśmy na bardzo wczesnym etapie, musimy mieć przestrzeń do tego, żeby testować i być świadomi. Mieć cele, które są na pół roku, maksymalnie na rok, iść swoją drogą i zmieniać kierunek. Inwestor będzie nam zadawał trudne pytania, to jest też jego rola. To pomaga w procesie, w rozwoju biznesu, to jest dobra strona inwestorów, że zadają trudne pytania i nas challengują, żebyśmy zastanowili się, czego na pewno potrzebujemy. To pomaga nam zweryfikować ten budżet i nasze zapotrzebowanie. Nie wiem, czy to jest odpowiedź na twoje pytanie, ale wydaje mi się, że krótki okres czasu i interakcje z inwestorami pomagają zweryfikować, czego potrzebujemy.

Dobra strona inwestorów jest taka, że zadają trudne pytania i nas challengują

Jest jeszcze jedna sprawa związana z pieniędzmi, która mnie zastanawia. Są takie firmy — jak Amazon, o którym wspomniałeś — które latami generują straty, a mimo to pozyskują inwestorów. Jak to się robi [śmiech]. Jak zdobyć inwestora, który wyłoży kasę na biznes, który non stop tę kasę topi. Teraz oczywiście Amazon zarabia, ale latami było inaczej.

To zależy bardzo od biznesu. Są dwie metryki, dwa KPI, które każda firma powinna ogarnąć i zwracać na nie uwagę, a później działać tak, żeby się rozwijały. Pierwszy KPI to jest customer lifetime value, czyli wartość jednego użytkownika, czy naszego klienta w czasie. Można określić, że to jest jeden rok, czy trzy, pięć lat. Chodzi o to, że jeśli pozyskam jednego klienta, to ile przeciętnie na tym pozyskanym kliencie przez rok, czy przez trzy lata zarobię. Druga sprawa to jest customer acquisition cost, czyli koszt pozyskania użytkownika.
Są biznesy — DeliveryHero, PizzaPortal i OnlinePizza są tego doskonałymi przykładami — gdzie wartość koszyka, czy wartość transakcji jest stosunkowo niska. Nasza prowizja była niska, co oznaczało, że na każdej transakcji była bardzo mała marża, która została w firmie. Ale klient, który skorzystał z aplikacji, czy z serwisu w większości przypadków wracał do naszego serwisu i składał kolejne zamówienie. Na początku trzeba szacować i zgadywać, ale jak już są dane, to można sprawdzić, jak to wygląda historycznie i szacować, jak to będzie się kształtowało i ile zarobimy. Może być tak, że mamy wysoki koszt pozyskania, dużo wyższy niż to, co klient zostawi za pierwszym razem, czyli na początku tracimy na tym kliencie, ale po roku on się spłaci.

Im więcej danych historycznych się ma, im bardziej widać trendy, w jaki sposób użytkownik się zachowuje, tym więcej można zobaczyć. Jeśli wydam dwadzieścia złotych, żeby go pozyskać, to on w ciągu dwóch lat zostawi mi dwieście złotych. To znaczy, że w perspektywie dwóch, trzech lat dużo na tym zarabię, ale nie w tym roku. To jest jedna z takich matematyk, które tłumaczą, czemu ktoś może dużo stracić, bo sporo kosztuje go pozyskanie dużych ilości klientów, ale z czasem będzie dużo zarabiał. Biznesy typu Uber potrzebują uzyskać skalę, taki network effect. Przy dużej skali zaczynają oddziaływać efekty sieciowe, które napędzają jeszcze bardziej biznes i blokują innych, którzy chcą wejść na mój rynek. Wtedy trzeba dużo włożyć, żeby coś osiągnąć. Jeśli nie ma się tych danych, to trzeba to sprzedać i mieć pewność, dużą wiarę w to, że rzeczywiście tak będzie. Prawda jest taka, że nie zawsze się udaje. Ale to są prawdopodobnie te podstawy, dlaczego spółki, które przynoszą duże straty — widzimy w bilansach, że źle idzie — a i tak dużo pieniędzy się w nie wkłada. Może też być zmiana w branży. Ostatnio widać, że przechodzi się ze spalinowych samochodów do samochodów elektrycznych. Ich nie ma dużo, ale wiemy, że w tym kierunku zmierza świat, dlatego możemy dużo inwestować, mimo tego, że spółki, które robią tylko samochody elektryczne, przynoszą straty.

Może być tak, że mamy wysoki koszt pozyskania, tracimy na początku na kliencie, ale po roku on się zwróci

Czyli pozyskujemy inwestorów, mówiłeś o tym, że pozyskujemy raczej stopniowo — nie jeden raz wychodzimy do inwestorów i sprzedajemy większość udziałów, tylko robimy to krok po kroku. Ale widzę w takim podejściu dwa zagrożenia. Jedno zagrożenie jest takie, że wszystko jest super, jeżeli wartość mojej firmy rośnie i ona się rozwija, bo wtedy jest mi coraz łatwiej tych inwestorów pozyskać albo sprzedawać udziały coraz drożej. Gorzej, jeżeli nie idzie tak dobrze, a to nie zależy tylko ode mnie, zależy to też od wahań koniunktury na rynku. Ryzyko jest takie, że może być trudno pozyskać kolejnego inwestora, czy sprzedać kolejne udziały. Drugie ryzyko jest takie, że jeżeli wchodzi kolejny inwestor, później jeszcze jeden, a dalej jeszcze następny, to już nie mam jednego szefa, tylko robi się ich więcej. Chyba zarządzanie taką firmą jest jeszcze trudniejsze.

Tak, nie jest dobrze mieć zbyt wielu inwestorów. Dlatego crowdfunding jest taką metodą, która jest nie do końca komfortowa. Kiedy wpuszcza się za dużo inwestorów, to mogą zacząć się między nimi tarcia. Management w takim przypadku ma trudność w zarządzaniu spółką, bo trudno jest dogodzić, przestawić wizję i strategię firmy, jeśli inwestorzy się nie zgadzają. Różni inwestorzy mogą mieć różne horyzonty czasowe, jeśli chodzi swoje o inwestycje. Jeden może myśleć długoterminowo, mieć taką strategię w swoim portfolio. Inny może myśleć o tym, żeby zamknąć fundusz za dwa lata i myśleć o tym, żeby oddać pieniądze, kierować nas, żebyśmy zrobili jakąś sprzedaż, czy weszli na giełdę. Czasami ludzie myślą, że jak pozyskają tego inwestora, to dostaną pieniądze i już wszystko będzie fajnie. Spółka urośnie, będzie zarabiała pieniądze i po problemach. Rzeczywistość jest taka, że im większa firma, tym większe problemy. Skala i odpowiedzialność jest większa. Kiedy pozyskuje się finansowanie, inwestorzy oczekują dużych wzrostów. Trochę nas wpuszczają w taki tryb, że musimy dalej pozyskiwać kolejnych inwestorów. Spółka rośnie i mamy coraz większą masę. Może być koniunktura, może konkurencja, może nie zamkniemy kolejnej rundy inwestycyjnej, a spółka jeszcze nie zarabia na tyle, żeby się sama utrzymywała i zaczynamy mieć problem, bo musimy zwalniać ludzi i redukować. Wtedy się pojawiają problemy, że trzeba tym jakoś zarządzać i wartość spółki też może się zmniejszyć.

Czyli ryzyko jest i warto sobie z niego zdawać sprawę. Każda branża, każde środowisko zawodowe ma jakiś swój język, swój żargon. Kiedy właściciel, czy założyciel firmy próbuje wejść w ten świat inwestorów, to pewnie pojawiają się różne pojęcia, które intuicyjnie rozumiemy. Czasem lepiej, czasem gorzej. Może być tak, że my jako mali przedsiębiorcy rozumiemy pewne pojęcia inaczej niż inwestor. Jakie są pułapki, które zauważyłeś? Takie sytuacje, takie słowa, które te dwie strony rozumieją na dwa różne sposoby.

Trzeba zwrócić uwagę na to, że nawet w Polsce inwestorzy używają angielskiej nomenklatury, więc warto się zapoznać z tym słownictwem. Kiedy pozyskiwałem kapitał dla polskich spółek u polskich inwestorów, to większość terminologii mimo wszystko była po angielsku. Kolejna rzecz, którą zauważyłem: inwestorzy wolą mówić o post-money valuation, niż o pre-money valuation. Mówimy o wartości spółki, ale post albo pre-money, czyli przed lub po tym, jak inwestorzy włożą pieniądze. Jeśli powiemy, że spółka jest warta dziesięć milionów po włożeniu pieniędzy oznacza, że przed tym faktem jest warta mniej. Tutaj może być taka pułapka, że jeśli myślimy, że wartość spółki to dziesięć milionów, ale nie wychwycimy, że chodzi o post-money, to znaczy, że obniżymy sobie wartość tej spółki. Później są rzeczy techniczne jak liquidation preference — to jest taka rzecz, która określana jest przy likwidacji. Likwidacja nie musi być czymś negatywnym, bo może być tak, że sprzedajemy spółkę i to jest liquidity event. Wtedy jest ważne, żeby zobaczyć, jakie są zapisy. Jeśli jest liquidity preference, a transakcja nie jest wystarczająco duża, to może być takie ryzyko, że najpierw ten inwestor jest zaspokojony swoją inwestycją, a dopiero później my dzielimy się tym, co pozostaje. To są takie rzeczy, które często się pojawiają.

W niektórych umowach widziałem, że inwestor próbuje przemycić, jakie ma prawa pro-rata — tzw. pro-rata rights. Pro-rata oznacza, że wchodzimy proporcjonalnie do naszych udziałów, ale jest czasami coś takiego, co nazywa się supra pro-rata, czyli inwestor może mówić: nawet jeśli mam 20% udziałów, to w kolejnych rundach inwestycyjnych mogę wejść na większy udział. Nie musi być to coś negatywnego, ale to znaczy, że on może sobie zwiększać swój udział nieproporcjonalnie do swoich udziałów. Warto jest zapoznać się z taką specyficzną nomenklaturą przed pójściem do inwestorów. Przyznam sam, że były takie sytuacje, w których szedłem do inwestora i padały takie słowa, których nie znałem i to była bardzo mało komfortowa sytuacja. Nie chcę wydać się głupi albo że się nie znam, więc udaję, że się znam i mam nadzieję, że nie wyjdzie na jaw, że jednak nie wiem, o czym rozmawiamy z inwestorem.

Michał Sadowski z Brand24 żartował nie raz z sytuacji, kiedy pytali go o EBITD-ę, a on mówił: w porządku, mamy dwie [śmiech]. Dopiero później doczytał, o co chodzi. Znajomość tego słownictwa to jest jedno. Ale z tego, co mówisz, wynika, że nawet jeżeli znamy te pojęcia, to one mogą się pojawiać w różnych kontekstach. Zawsze może pojawić się coś nowego. Gdybym ja chciał pozyskać inwestora, to pewniej bym się czuł, gdybym miał jakiegoś doradcę, pomocnika, czy konsultanta, który poszedłby ze mną na takie spotkanie, żeby bronić moich interesów, żebym nie zobowiązał się do czegoś głupiego. Gdzie takich ludzi szukać? Takich konsultantów albo ludzi, którzy będą dla mnie jak adwokaci w sądzie, ludzi, którzy będą bronić moich interesów.

Nie wiem, czy inkubatory, czy akceleratory to są miejsca, które mogą pomóc. Jest szansa, że mogą podpowiedzieć i pomóc w tych kwestiach. Nie wiem, czy są jacyś specjaliści. Korzystam z kancelarii adwokackich, które pomagają czytać umowy. Człowiek też się uczy w procesie i nabiera doświadczenia. To, co najbardziej mi pomogło to, żeby to robić samemu. Trzeba sobie zdawać sprawę, że to nie jest tak, że pójdę do jednego inwestora, on powie nie — i jest po sprawie. To jest tak, jak ze wszystkim innym. Trzeba pójść do pięćdziesięciu inwestorów, żeby część z nich chciała się jeszcze raz spotkać i porozmawiać o moim pomyśle. Z każdego spotkania można bardzo dużo wyciągnąć. Oni zadają różne pytania i zwracają uwagę na różne rzeczy. Najlepiej, jeśli człowiek jest otwarty i nie próbuje udawać, że wszystko wie. Jeśli inwestor zadaje pytanie, a ja nie znam odpowiedzi, to moim zdaniem najlepsze, co można zrobić, to powiedzieć, że nie mam odpowiedzi na to pytanie. Sprawdzę i wrócę z tym jak najszybciej. Zanotować sobie, o co ten inwestor pyta. Udawać albo ściemniać, czy powiedzieć jakąś wymyśloną kwotę, to jest najgorsze, co możemy zrobić. W dalszej weryfikacji wyjdzie, że jednak powiedzieliśmy coś, co nie jest związane z naszym biznesem i z rzeczywistością. To już jest duży minus w oczach inwestora. Lepiej iść do inwestorów i potraktować to jako trening. Zadawać dużo pytań i słuchać tego, o co pytają i w taki sposób uczyć się tego procesu.

Trzeba pójść do pięćdziesięciu inwestorów, żeby część z nich chciała się jeszcze raz spotkać i porozmawiać o moim pomyśle

Po tym, co mówisz, może być dość zaskakujące to, co wyczytałem u ciebie w książce — nie jesteś fanem chodzenia do inwestora w każdej możliwej sytuacji. Generalnie mówisz: lepiej mieć 100% swojego własnego biznesu — nawet mniejszego — niż mieć jakiś mały udział w ogromnym globalnym biznesie. Co jest złego w posiadaniu inwestora? Samo słowo — posiadanie inwestora — już mi dobrze nie brzmi. Bardziej on posiada nas, niż my jego [śmiech]. Co jest złego w nawiązaniu relacji z inwestorem i wpuszczeniu inwestora do swojej firmy?

Wszystko zależy od naszej perspektywy i naszych celów. Jeśli mamy biznes, który kochamy i zaczynamy tworzyć, to rzeczywiście chcemy go realizować. Jeśli mam trzydzieści kilka lat, to wyobrażam sobie, że będę aktywny zawodowo do co najmniej siedemdziesięciu lat, a może jeśli medycyna i nowoczesna technologia pozwoli, to jeszcze jak będę miał sto dziesięć lat. Załóżmy, że dzisiejszy life expectancy mówi, że mniej więcej do siedemdziesięciu lat będę aktywny zawodowo. To znaczy, że mam perspektywę czterdziestu lat, żeby rozwijać ten swój biznes, a żaden inwestor nie ma perspektywy czterdziestu lat. Inwestorzy mają horyzont czasowy inwestowania przez kilka lat. Czekają, pomagają tym spółkom przez pięć lat i później chcą wychodzić z inwestycji. Mówimy o tym, że oni sześć do dziesięciu lat siedzą w inwestycjach, a później zamykają ten fundusz i chcą, żeby spółki się sprzedały, zamknęły, czy były tak zwane exity. Mamy już pierwszy zgrzyt. Ten bardzo miły, fajny inwestor, który jest super i kibicuje twojemu biznesowi, za pięć lat będzie się stresował, że za wolno go rozwijasz, że nie chcesz go sprzedać. Spółka nie może go wykupić, więc trzeba go sprzedać, a ty może nie chcesz jej sprzedawać. Może masz wizję, żeby rozwijać to w jakiś konkretny sposób, może chcesz mieć najlepszy customer service, jaki w ogóle jest i jesteś zadowolony z zysków, które firma przynosi, bo ile tego kawioru można jeść.

Inwestor ma jednak inny cel. Tutaj pojawia się pierwszy dysonans pomiędzy moim celem a celem inwestora. Kiedy ja buduję firmę, to jest to moje życie. Inwestor inwestuje w dziesiątki spółek. Twoja firma jest jedną z dziesiątek spółek w jego portfolio inwestycyjnym, dlatego on ma dużo mniejszy sentyment do twoich wizji i tego, co chcesz robić. Będzie miał inne podejście do tych rzeczy. Podpowiem jeszcze o drag-along, gdzie inwestor, mimo że nie ma większościowego pakietu, może na nas wymusić decyzję, przykładowo sprzedaż. Taki inwestor może zacząć robić rzeczy, których nie chcemy. To powoduje, że z czasem — nie tak odległym — nasze wizje będą się zmieniały. Można szukać innego inwestora, który wykupi aktualnego, żeby dalej finansować i rozwijać firmę, ale mówiłem o tym, że coraz bardziej się rozwadniamy, zamieniamy tylko jednego inewetora na większego. Im większy, tym bardziej agresywny, więc nie zamieniamy na nic lepszego. Drugi powód jest taki, że bardzo często myślimy, że wielkie pieniądze to jest to, czego my chcemy, czego potrzebujemy i mając je będziemy szczęśliwi. Jednak to wolność, swoboda działania i poczucie kontroli nad naszym biznesem, to są rzeczy, które sprawiają, że jesteśmy szczęśliwi. Jeśli mamy kontrolę nad tym, co robimy, nie czujemy, że ktoś stoi nam nad głową i rozkazuje, co mamy robić, to czujemy, że realizujemy coś fajnego. Nawet jeśli jest to w mniejszej skali, to i tak będziemy bardziej szczęśliwi niż w tej drugiej opcji. To też jest powód, dlaczego inwestor w naszej spółce zakłóca pewne rzeczy, bo jednak mamy szefa, który będzie od nas wymagał.

Wolność, swoboda działania i poczucie kontroli nad naszym biznesem, to są rzeczy, które sprawiają, że jesteśmy szczęśliwi

Tak myślę, że mało kto zakłada własną firmę, dlatego że chce mieć szefa. Raczej to działa w drugą stronę [śmiech]. Jako człowiek, który zna cały ten proces inwestycyjny, na pewno jesteś w stanie powiedzieć, jakie są plusy posiadania inwestora. Dlaczego i w jakich sytuacjach warto go mieć?

W gruncie rzeczy podejmujemy decyzje o pozyskaniu inwestora wtedy, kiedy rzeczywiście wyczerpaliśmy różne sposoby finansowania rozwoju naszej spółki. Inwestor jest tym sposobem, który jest dla nas najbardziej dostępny, bo może nie ma innych alternatyw. Może być tak, że bez tego inwestora, rzeczywiście nie jestem w stanie rozwinąć swojej spółki na taką skalę, na jaką bym chciał. Pod tym względem inwestor może być nawet konieczny, żebyśmy rozwinęli spółkę. Zależy też, jakie mamy ambicje. Jeśli uważamy, że to jest fajny biznes, ale nie wiążemy z nim całego swojego życia — zrobię fajny biznes, dużo się nauczę, wyskaluję, zarobię dużo pieniędzy — nie jesteśmy związani z tym emocjonalnie, a robimy to bardziej dla pieniędzy z myślą, żeby wyjść z tego biznesu za jakiś czas, to wtedy inwestor może być dobrym rozwiązaniem. Ale co do zasady uważam, że podejście — chcę wyjść z biznesu wtedy, kiedy dopiero go zakładam — moim zdaniem nie jest dobre, bo raczej nie będziemy budować dobrego biznesu. Z tyłu głowy będziemy mieli to, że będziemy się z tym wszystkim żegnać, może nie zależy nam na jakości, może będziemy zatrudniać byle kogo, żeby zrobić to szybko. Wszystko będzie szybko, żeby zaraz to sprzedać. Nie będziemy się przejmować kulturą organizacyjną, bo przecież i tak będę to sprzedawał. Wydaje mi się, że podejście, żeby szybko wyskalować i sprzedać nie jest dobrym fundamentem, żeby budować firmę. Ale jeśli chcemy to zrobić, to inwestor jest w tym pomocny. Są też inwestorzy, którzy mogą nam dużo pomóc, bo mają znajomości w branży. Mogą pomagać w rekrutacjach, mogą pomagać nam wejść do innych inwestorów, więc jest też dużo dobrych stron, jeśli chcemy rozwijać naszą spółkę. Szczególnie jeśli chcemy ją rozwijać na dużą skalę. Tylko pytanie: czy rzeczywiście chcemy rozwijać na dużą skalę? Duża skala, dużo ludzi, duża odpowiedzialność, może to niekoniecznie jest to, czego oczekujemy od życia.

Tak jest. Jeżeli ktoś ma jakieś wątpliwości i nie bardzo wierzy w to, o czym mówisz, to polecam twoją książkę — Siła Pędu. Przeczytałem ją naprawdę z dużym zainteresowaniem. Człowiek nie zdaje sobie sprawy z pewnych sytuacji, które mogą wyniknąć, kiedy firma rzeczywiście działa na takich zasadach, że ktoś gdzieś daleko podejmuje decyzje. Ty robisz pewne zobowiązania, umawiasz się z ludźmi, ręczysz własną twarzą, własnym nazwiskiem za plany, które chcesz wprowadzić, a nagle okazuje się, że gdzieś tam za granicą ktoś spojrzał w drugą stronę i wszystko wywraca do góry nogami, a ty później musisz ratować to wszystko, żeby wybrnąć z zobowiązań, które w dobrej wierze zaciągnąłeś.

To rzeczywiście tak działa. Akurat w tym przypadku wiem, o której sytuacji mówisz. Coś w Excelu się nie zgadzało i trzeba było podjąć decyzję, a inwestorzy nigdy nie byli w Polsce i nigdy cię nie widzieli. Takie zarządzanie poprzez Excela to jest rzeczywistość, której trzeba spodziewać się, jeśli zaczynamy wchodzić na naprawdę dużą skalę. Polecam także książkę Tonego Hsieh, założyciela Zappos — świetna książka, która mówi o budowaniu kultury organizacyjnej. Jest tam rozdział, który mówi o tym, że kultura organizacyjna, którą prowadził w firmie, a kultura wśród inwestorów, których w pewnym momencie miał, tak bardzo się różniły, że on się mocno o to ścierał i musiał z tego wyjść, to było nie do zniesienia. Mówimy o Zappos, który naprawdę odniósł mega sukces. Można sobie wyobrazić, że skoro jest duży sukces, to inwestor nam odpuści i nie będzie się wtrącał. Rzeczywistość jest inna i musiał ich w jakiś sposób wykupić albo wyjść z tej spółki. Ostatecznie Jeff Bezos z Amazon przejął spółkę, a stało się tak dlatego, że akurat jemu odpowiadało podejście i ustalenia Bezosa odnośnie dalszego zarządzania. Inwestor to może być świetny zastrzyk gotówki i wiedzy, możemy dostać mocne popchnięcie do przodu, ale z tym popchnięciem nadchodzi duża odpowiedzialność za pieniądze inwestora, za wszystkich nowych ludzi, których zatrudniamy i za to, że musimy raportować i dalej szybko rozwijać naszą spółkę. Już nie decydujemy w dużym stopniu o naszym biznesie.

Zarządzanie poprzez Excela to jest rzeczywistość, której trzeba spodziewać się, jeśli zaczynamy wchodzić na naprawdę dużą skalę

Myślę, że to jest świetne podsumowanie naszej rozmowy. Bardzo serdecznie ci dziękuję. Masa ciekawej, konkretnej wiedzy i myślę, że każdemu, komu chodzi po głowie nawiązanie relacji z inwestorem, te kwestie, o których mówiłeś, naprawdę dadzą do myślenia. Bardzo dziękuję.

Dziękuję.

Przeczytaj transkrypcję
Cześć Lechu.

Cześć.

Powiedz, co ostatnio czytałeś?

Właśnie skończyłem czytać książkę Creativity, Inc., napisaną przez Eda Catmulla — współzałożyciela Pixara, znanego między innymi z Toy Story. To jest książka biznesowa, ale także bardzo HR-owa — traktuje o tym, jak budować kulturę organizacyjną, która wymaga dużo kreatywności. Ciekawa pozycja, szczególnie fajne są części dotyczące HR-u.

Czy było w tej książce coś takiego, czego się nie spodziewałeś? Coś, co cię zaskoczyło?

Zwróciłem uwagę na to, że kiedyś Pixar połączył się z Disneyem. Mimo tego, że oni byli otwarci i dużo się komunikowali, to podczas łączenia się z Disneyem ludzie sobie dopowiadali, że zmienia się cała kultura organizacyjna — Disney wszystko przejmuje, czyli to jest wrogie przejęcie. Są dobre intencje i próbują się dużo komunikować, są fantastyczni, bardzo zdolni ludzie, którzy zbudowali wielką firmę i tworzą fantastyczne rzeczy. A jednak mimo tego ludzie cały czas potrafią sobie dopowiadać rzeczy, które nie są prawdziwe w biznesie. To jest bardzo ciekawy element w tej książce.

Trochę o podobne tematy będziemy dzisiaj zahaczać w naszej rozmowie. Zaprosiłem cię, żeby pogadać z tobą o inwestorze wchodzącym do firmy, czy o poszukiwaniu inwestora przez firmę. Czytałem twoją książkę — Siła pędu. Tam jest krótki rozdział, w którym zapowiadasz, że będziesz rozwijał ten wątek w kolejnej książce. Mowa o tym, że znasz proces inwestycyjny od różnych stron — od strony tego, kto miał firmę, do której wszedł inwestor i od strony człowieka, który sam inwestuje w firmę. Myślę, że twoje spostrzeżenia będą bardzo ciekawe. Część osób, kiedy słyszy hasło „inwestor w firmie”, to wyobraża sobie takiego „dobrego wujka”, który ma górę pieniędzy. Mam jakiś świetny pomysł, więc pójdę do „dobrego wujka” i on mi da pieniądze, żebym z tego pomysłu zrobił świetny biznes. Ile w tym obrazku jest prawdy, a ile jest pobożnego życzenia?

Rzeczywiście też mam takie obserwacje. Czasami startupowcy, młodzi przedsiębiorcy myślą, że pozyskanie pieniędzy od inwestora, to jest cel sam w sobie. Nie raz zdarzało mi się to zauważyć w rozmowie ze startupami. Kiedy robiłem mentoring, czy rozmawiałem ze startupowcami, którzy chcieli stworzyć firmę, to pytałem ich, czego chcą, jaki lifestyle chcą mieć, co chcą zrobić z tą firmą i w jaki sposób inwestor ma pomóc. Kiedy ktoś nie chce być związany z żadną lokalizacją, chce podróżować, być wolny i nie chce mieć szefa, to mu mówię, że jeśli ma pozyskać inwestora, to inwestor jednak będzie tym szefem. Będzie musiał mu raportować — przy inwestorze trzeba skalować biznes. Kłóci się z tym ten obraz, że mogę pójść po pieniądze, on mi wszystko załatwia i jest fajnie. Mogę sobie prowadzić mój biznes w sposób, jaki będę chciał. Widzę, że rzeczywiście ludzie myślą, że to jest cel sam w sobie, że pozyskanie inwestora to jest fajna rzecz. Nie myślą o konsekwencjach, które za tym idą. One nie muszą być negatywne, mogą być też pozytywne. Ale jednak po pozyskaniu pieniędzy od inwestora zaczyna się życie razem z inwestorem. O tym trochę mało się mówi.

Po pozyskaniu pieniędzy od inwestora zaczyna się życie razem z inwestorem

Czym różni się życie razem z inwestorem od samodzielnego prowadzenia firmy? Powiedziałeś, że jest tak, że nagle mamy szefa, kogoś, kto nas kontroluje. Jak to wygląda w praktyce? Siada biurko w biurko obok nas i mówi nam, co mamy robić?

To wygląda bardzo różnie. Mamy szeroką gamę różnych przedsiębiorców, czy inwestorów, których możemy wpuszczać do naszego biznesu. Na bardzo wczesnym etapie, raczej idzie się do znajomych. Mówi się o trzech F: Family, Friends and Fools. Szukamy blisko nas, kto może nam pomóc. Mówimy tu o mniejszych kwotach, czasami to jest dziesięć tysięcy na prototyp, czy coś innego, aby zacząć w bardzo małej skali. W przypadku pięćdziesięciu, czy stu tysięcy idzie się do anioła biznesu. Anioł biznesu to jest osoba prywatna, która inwestuje swoje własne pieniądze, a nie przez fundusz inwestycyjny i która ma doświadczenie biznesowe. W tej sferze, we wczesnym etapie, inwestorzy nie wchodzą aż tak bardzo głęboko, więc rozmowy są przyjemniejsze. Ale to są tylko pieniądze na początek. Później pójdziemy do innych firm, coraz większych inwestorów. Im większy inwestor — im więcej wkłada pieniędzy w nasz biznes — tym większe są oczekiwania. Wtedy inwestorzy wywierają różnego typu presję, chcą kontrolować i pilnować swoich pieniędzy, czy one są rzeczywiście wkładane w ten biznes i czy są dobrze zarządzane. To może się objawiać tym, że rzeczywiście mogą wchodzić do biznesu. Mogą robić to osobiście, poprzez rady nadzorcze, delegować osoby, które są ich prawą ręką, lub osoba oddelegowana pracuje razem z management teamem, będąc bardzo blisko i mocno patrząc nam na ręce.

Inwestorzy chcą kontrolować i pilnować swoich pieniędzy, które wkładają w biznes

Widziałem sytuację, gdzie firma działająca w Polsce, została przejęta przez koncern, który wcześniej reprezentowała. Założyciel tej polskiej firmy — tego dystrybutora — miał umowę, że przez dwa lata pozostanie w firmie. Kiedy wszedł inwestor i przejął tego dystrybutora, to pojawił się tam nowy człowiek na wysokim stanowisku, który był od początku przygotowywany do tego, że kiedy po dwóch latach odejdzie poprzedni właściciel, to będzie go kim zastąpić. Czy to jest normalne, że kiedy wchodzi inwestor, to wchodzi też taki zaufany człowiek, który ma za zadanie w razie potrzeby, przejąć ten biznes?

Nie zawsze. Tutaj mówimy o trochę większej skali, to tak może wyglądać w dużych przejęciach. Szczególnie jeśli chodzi o skonsolidowanie biznesu, gdy to jest strategia większego gracza, który konsoliduje. W mniejszych spółkach, kiedy przychodzi inwestor, to niekoniecznie szykuje już następcę. Raczej powiedziałbym, że nie, bo inwestuje, wierząc w team. Ale trzeba być świadomym samego siebie, znać swoje ograniczenia. Każdy jest dobry na różnych etapach. Bardzo mało jest takich przedsiębiorców jak Jeff Bezos, którzy są na tym samym stanowisku od zera do największej firmy na świecie. Większość z nas jest zdolna w jakimś obszarze i nadchodzi czas, kiedy dla dobra spółki lepsze jest, żeby ktoś inny pociągnął to dalej.

W moim przypadku, kiedy Delivery Hero było już dużym organizmem, to pełniłem różne funkcje. Nigdy nie było tak, że ktoś szykował kogoś na moje stanowisko. Ale to jest naturalna rzecz, że przy większej strukturze dla founderów, którzy zbudowali część spółki, nadchodzi czas, kiedy trzeba tę pępowinę odciąć i pójść dalej. Niech inni zarządzają. Kiedy OnlinePizza był jeszcze startupem — chociaż dużym, na wiele krajów — to wciąż było bardzo dużo procesów startupowych. Pod koniec pozyskaliśmy ponad miliard euro od inwestorów. Mieliśmy już pięćdziesiąt krajów. Mówimy o korporacji, o inwestorach, którzy wkładali w tę spółkę setki milionów. To jest korporacja, tu są zupełnie inne procesy, inaczej się patrzy na to i inne są cele. Founder ma mniej do powiedzenia i jego fantastyczne wizje mogą być fajne, ale finansowo mogą być w tej korporacji niemile widziane.

Ty masz to doświadczenie, że inwestor był z wyższej półki. To była wielka skala biznesu. Patrząc od podstaw, jaki biznes ma szansę na pozyskanie inwestora? Czy są jakieś cechy, które trzeba spełniać, żeby jakikolwiek inwestor się mną interesował?

Są różni inwestorzy i różne zależności, ile oni wkładają pieniędzy i na jakim etapie. Ważne jest, żeby zrozumieć, że nie każdy fundusz inwestycyjny inwestuje na tym samym etapie rozwoju spółki. Są fundusze, które mówią: chcemy wejść na bardzo wczesnej fazie, mogą to być prace nad prototypem. To właśnie lubimy, chcemy pomóc, żeby zbudować prototyp. Dalej ktoś inny będzie inwestował. Ale za to, że wchodzimy tak wcześnie i jest tak duże ryzyko, to dostajemy dużo udziałów za małą kwotę. To jest tak zwany numbers game — oni wiedzą, że jeden na sto startupów się uda, więc biorą na siebie dużo większe ryzyko, ale mają też większe oczekiwania, kiedy już coś się uda. Inni inwestorzy mówią, że w ogóle nie wejdą, dopóki spółka nie pokaże, że ma zyski. Mogą być fajne wzrosty i wszystko super, ale ich polityka inwestycyjna jest taka, że musi być pozytywna EBITDA. Spółka musi stać na własnych nogach, musi zarabiać i wtedy są gotowi, żeby ją dokapitalizować. Są różne etapy rozwoju spółki.

Później jest tak, że inwestorzy lubują się w różnych tematach, różnych branżach. Są ci, którzy fokusują się na Cleantech, Marketplace, SaaS, czyli Software-as-a-Service. Zależy, na jakim etapie jesteśmy i czym się zajmujemy, to myślę, że można znaleźć inwestora, który jest zainteresowany. Im dalej jesteśmy w procesie, im lepiej nam idzie, tym więcej inwestorów się nami zainteresuje. Jeśli mamy tylko pomysł i idziemy sami, to raczej nikt nie zainwestuje. Trzeba pokazać, że próbowaliśmy już coś robić i działamy na rynku. Wiele osób myśli, że muszą najpierw pozyskać inwestora, żeby w ogóle wejść na rynek, a ja powiedziałbym, że można zacząć próbować weryfikować swój pomysł, jeszcze nie mając prawie nic. Może to być działanie przez LinkedIn.

Załóżmy, że mam produkt dla HR-owców. Mogę zaczepiać HR-owców na LinkedIn i pytać, czy są zainteresowani takim produktem, który chcę przedstawić. Zobaczyć, jaki mam response. Jeśli widzę zainteresowanie, to mogę przedstawić produkt, zrobić listę beta testerów albo informować, że zaraz będzie launch. Mogę wtedy pokazywać, że już działam. Mam feedbackod rynku, że są zainteresowani, zapisują się, że chcą wejść na testy. To już jest coś. Mimo tego, że nic nie mam, to mogę w taki sposób zacząć weryfikację pomysłu. Wiele firm robi tak, że jest landing page, prowadzą kampanie AdWords, wszystko wygląda, jakby było już gotowe, ale jeszcze nie działają w danym regionie, więc proszą, aby podać swojego maila, to się zwrócą, kiedy będą gotowi. To też jest testowanie, czy rynek jest zainteresowany naszym pomysłem, mimo tego, że cały backend jeszcze nie działa, jeszcze nie mają wszystkich struktur. Jeśli mamy tylko pomysł, to jest jeszcze za wcześnie. Jeśli coś próbowaliśmy, mamy feedback od rynku i potrafimy pokazać, że mamy umiejętności i kompetencje, to jest szansa, że inwestorzy zaczną się interesować.

Większość z nas jest zdolna w jakimś obszarze i nadchodzi czas, kiedy dla dobra spółki lepsze jest, żeby ktoś inny pociągnął to dalej

Jeżeli mam mały lokalny biznes — salon kosmetyczny albo jedną lokalną pizzerię — czy mam jakiekolwiek szanse, żeby znaleźć inwestora, który powie: ten biznes mi się podoba, chciałbym, żeby tysiąc takich biznesów działało w różnych krajach, więc dam kasę, żeby to rozwinąć.

Pewnie. We Wrocławiu działa AmRest, który inwestuje w Pizza Hut, KFC, PizzaPortal. Są tacy, którzy mogą być zainteresowani naszą koncepcją i zainwestować. Czasem jest tak, że ktoś jest zainteresowany, żeby też prowadzić taki biznes i wspólnie rozwinąć mniejszą sieć. Są takie przykłady, gdzie grupa ludzi wchodzi w spółkę i zaczyna ją rozwijać. To są osoby, które ze swoim czasem i oszczędnościami wchodzą, żeby rozkręcić tę kolejną restaurację. W taki sposób budują mniejszą sieć restauracji, a później budują z tego franczyzę. Każdy biznes znajdzie swojego amatora.

Teraz zastanówmy się, który nie znajdzie [śmiech]. Jest tak, że rozmawiasz z różnymi założycielami startupów i podejrzewam, że z twoim doświadczeniem masz już wyczucie, kiedy rozmawiasz z kimś, że coś tu zgrzyta, czujesz, że ten biznes raczej nie zdobędzie zainteresowania wśród inwestorów. Są takie przypadki?

Tak, ale to się zdarza w dwóch przypadkach. Jeden przypadek jest taki, że osoba ma bardzo specyficzny pomysł na coś, ale rynek jeszcze tego nie zweryfikował. Jest bardzo skupiony na tym swoim pomyśle i nie chce go weryfikować na zewnątrz. Widać, że ta osoba, nie ma doświadczenia biznesowego. Może nawet nie mieć doświadczenia z tej branży albo z tego produktu. Przyszedł pomysł na coś i teraz chce zdobyć inwestora. Za wcześnie idzie do inwestora, nie weryfikując swojego pomysłu w żaden sposób oraz nie jest w stanie pokazać, że ma doświadczenie i nie może swoim autorytetem udowodnić, że to będzie rzeczywiście działało. To są częste przypadki, gdzie brakuje tych elementów i to nie będzie coś, co jest interesujące. Druga rzecz to są case’y, które są bardzo ideologiczne. Typowy inwestor chce mieć zwrot z inwestycji, to jest jego praca i sposób na życie. Wkłada pieniądze do twojej firmy i oczekuje, że wyciągnie więcej. On wkłada w dziesiątki spółek, część się uda, a część nie, dlatego musi to zrekompensować i dodatkowo mieć nadwyżkę, żeby sobie wypłacić wynagrodzenie. Jeśli to będzie bardzo ideologiczny pomysł, to może być ciężko zrobić z tego coś, co będzie przynosić dochody, a nie będzie działalnością charytatywną.

Inwestor chce mieć zwrot z inwestycji, to jest jego praca i sposób na życie

Na ile ma znaczenie osobowość ludzi, którzy stoją za tym biznesem? Jest dwóch założycieli i widzisz, że nie ma chemii między nimi. Czy to może być powód odrzucenia pomysłu?

Jeśli przyjdzie para albo trzy osoby, które prezentują swój pomysł i widać, że coś jest nie tak, to jest to powód do zdyskwalifikowania. Mogę powiedzieć, że byłem zainteresowany zainwestowaniem w taką spółkę, która miała trzech założycieli. Bardzo fajny pomysł, chciałem w to zainwestować — pomysł nawiązywał do nieruchomości, w których działam i doświadczałem tego problemu, który oni rozwiązywali. Fajnie działali, ale pojawił się zgrzyt między wspólnikami. Ten zgrzyt spowodował, że nie zainwestowałem. Zacząłem z nimi pracować, poświęciłem swój czas na kilka rozmów, kilka spotkań, żeby popchnąć ich do przodu, żeby zaobserwować, jak to się będzie rozwijało. Ostatecznie chłopaki się rozstali i jak się rozstali to niestety, pomysł także się rozsypał.

Załóżmy, że nie mam wspólnika albo dogaduję się z nim świetnie. Mam pomysł, który już tam rynkowo zweryfikowałem i wygląda obiecująco. Mam szansę na to, żeby potencjalnie jakiegoś inwestora zainteresować. Co powinienem zrobić? Jak w ogóle zacząć, dokąd pójść, gdzie dzwonić, dokąd wysłać maila? Kogo pytać o radę?

Pierwsze pytanie jest: po co potrzebujesz tego inwestora? To może być trochę banalne pytanie.

Myślę, że najczęstsza odpowiedź to taka, żeby mieć kasę [śmiech].

Dokładnie. Często myślenie jest prostolinijne — żeby mieć kasę, muszę iść do inwestora. Nieprawda, bo mogę próbować zrobić przedsprzedaż. Jest bardzo dużo przykładów, gdzie ludzie robią przedsprzedaż, dostają pieniądze i dopiero wtedy zaczynają działać.

Cały crowdfunding na tym stoi.

Bardzo dużo książek tak się sprzedaje. Mam kolegę, który w lotnictwie miał produkt dla lotnisk. Zamiast zainwestować w całą infrastrukturę, w spółkę i dużo pieniędzy wydać na to, aby utrzymać spółkę przez jakiś czas, to on wydał około pięciuset euro na grafikę, stronę, wizytówki i zaczął jeździć na lotniska. Prezentował, jakie ma produkty i jaki ma team. Ten team to były osoby, z którymi wcześniej uzgodnił, że będzie ich pokazywał. Jak wypali, to będą uczestniczyć w tym projekcie. Tym sposobem sprzedawał swój koncept. Spodziewał się, że proces sprzedażowy do lotnisk będzie długi i faktycznie dopiero po półtora roku, dostał pierwszy kontrakt. Kiedy dostał kontrakt, to w umowie miał wpisane, że 30% jest płacone przy podpisaniu umowy, a później są wpłacane kolejne transze. Tak samo działają deweloperzy, kiedy sprzedają mieszkanie, które nie jest jeszcze wybudowane — też pobierają wcześniej pieniądze. W ramach postępu projektu wpłaca się kolejne kwoty. To są sposoby, jak można finansować duże inwestycje, nie mając pieniędzy. Nie trzeba iść do inwestora, żeby zdobyć sto milionów, wybudować wieżowiec i później sprzedawać, jak już jest gotowy. Jeszcze nie wbiłem pierwszej łopaty w ziemię, ale już mam fajny projekt, który mnie kosztował dziesięć tysięcy, żeby zrobić wizualizację i już sprzedaję.

PizzaPortal, czy OnlinePizza na pewnym etapie chcieliśmy się technologicznie rozwinąć i zbudować takie terminale, na których przekazujemy zamówienia, ale też nie było nas stać na to, żeby je rozwinąć. Zamiast iść do inwestora i zapłacić firmie, która to zrobi, poszliśmy do tej firmy i powiedzieliśmy: może nie zapłacimy, ale dostaniecie udziały w naszej firmie? Może w taki sposób to sfinansujemy? Oni się zgodzili. Dla nas była to inna forma inwestora, który dał nam coś, za co nie zapłaciliśmy w postaci pieniędzy, tylko w udziałach. Jest dużo różnych form inwestycji.

Druga rzecz to: ile potrzebuję. To jest coś, co bardzo często obserwuję. Ktoś idzie do inwestora, na przykład do mnie i mówi, że on chce milion. Milion to jest taka fajna liczba, okrągła, duża i każdy chce być milionerem, więc pójdę po milion. Ale musimy uzasadnić — ile chcemy i co zrobimy z tymi pieniędzmi oraz jakie to będą efekty tych działań. Na bardzo wczesnym etapie idziemy do inwestora i mówimy: chcemy zweryfikować nasz produkt, więc potrzebujemy stworzyć pierwszy prosty prototyp, włożyć trochę marketingu i go zweryfikować. Prototyp kosztuje sto tysięcy, weryfikacja na rynku pięćdziesiąt tysięcy, więc idę po sto pięćdziesiąt tysięcy. To już ma ręce i nogi. Idę z czymś bardzo konkretnym — ile pieniędzy potrzebuję i na co. Jeśli to ma ręce i nogi, to jest to interesujące dla inwestora. Jak pójdę i powiem, że chcę milion — trochę na marketing, trochę na sprzedaż, trochę na dużą pensję dla zarządu, to wtedy to nie będzie interesujące. Czyli ogólnie muszę wiedzieć, czy rzeczywiście potrzebuję, a jeśli potrzebuję, to jaką kwotę. Muszę mieć to rozpisane i najlepiej sobie ustalić kamień milowy, który chcę osiągnąć z tymi pieniędzmi i po tyle pójść. Może być z delikatną marżą, ale nie powinno to być dużo więcej pieniędzy, niż to, co potrzebuję, żeby osiągnąć kolejny etap swojego rozwoju.

Później jest oczywiście prezentacja, czyli pitch deck mojego pomysłu. Powinien być bardzo krótki, powinniśmy zwięźle opisywać, co proponujemy na rynku i dlaczego, jaką mamy wstępną strategię, jaki jest team, który będzie to realizował i jaki jest budżet. To jest moim zdaniem dobry zestaw, żeby wejść na rynek i zacząć pytać. W momencie, kiedy mniej więcej wiem, ile pieniędzy potrzebuję, to już wiem, do jakich inwestorów mam iść. Czasami inwestorzy na swoich stronach piszą, że nie inwestują więcej niż pół miliona, czy od miliona do trzech milionów. Można dużo wyczytać i zobaczyć, w co inwestują inwestorzy na ich stronach i zacząć się z nimi kontaktować. Jeśli inwestor mówi, że to nie jest dla niego, warto się zapytać: dla jakiego inwestora ten mój pomysł będzie dobry, pana zdaniem? Do kogo mam pójść? Inwestorzy dobrze się znają ze sobą i wiedzą, kto jest czym zainteresowany. Oni chętnie podpowiedzą, do kogo można się zwrócić. W ten sposób możesz zacząć dzwonić do kolejnych, aż zaczniesz mieć dużo spotkań.

W momencie, kiedy mniej więcej wiem, ile pieniędzy potrzebuję, to już wiem, do jakich inwestorów mam iść

Powiedziałeś o celach, które chcemy zrealizować z pomocą inwestora i o kamieniach milowych. Czy takim celem może być pozyskanie nowych klientów, a kamieniem milowym, że chcę mieć tysiąc klientów?

Absolutnie tak. Jeśli nie mamy w ogóle użytkowników, czy klientów, to możemy spróbować ich pozyskać. Pozyskuję kapitał na marketing i na sprzedaż, później ruszam na rynek, żeby dostać pierwszą weryfikację. Wszystko zależy od charakteru naszego biznesu, dla jednej firmy tysiąc klientów to może być bardzo dużo, a dla innych może to być trochę mało. Bardzo ważne jest, żebyśmy się nie rozdrabniali i byli bardzo skupieni. Mieć konkretny cel i nie chcieć więcej niż potrzebujemy, żeby zrealizować ten pierwszy cel. Pokazujemy inwestorowi, że wiemy, co robimy, że jesteśmy pewni siebie, że szanujemy pieniądze, które bierzemy. Ważne dla mnie jako przedsiębiorcy jest to, że jeśli pójdę za wcześnie do inwestorów i poproszę o zbyt dużo pieniędzy, to da mi to większy komfort, ale będę musiał dużo więcej swojej firmy oddać inwestorowi. Bardzo szybko będę rozwodniony, a im większe jest rozwodnienie, tym mniejszy mam udział w firmie i tym mniejszy mam wpływ na własną firmę. To jest coś, co musimy chronić, dlatego lepiej iść po małe kwoty częściej, niż po jedną dużą kwotę bardzo wcześnie. Nawet jeśli byśmy chcieli ten milion zdobyć na przestrzeni dwóch lat, to lepiej, żebym iść po pieniądze co trzy miesiące, czy co pół roku. Kiedy mam progres, klienci przychodzą, zaczynają kupować ode mnie, to znaczy, że wartość mojej spółki będzie rosła. Teraz mogę pozyskać milion na dwa lata albo iść po pół miliona co pół roku. Ale co pół roku moja firma jest coraz większa, jest więcej warta. Z każdą połową miliona oddaję coraz mniej mojej spółki, a efekt jest taki, że po dwóch latach oddałem dużo mniej swojej firmy, niż gdybym wszystkie pieniądze wziął na początku. Chodzi nam o to, żeby mieć jak najwięcej własnych pieniędzy. Jako przedsiębiorcy nie mamy iść do inwestora, żeby wyłożył nam pieniądze, żebyśmy pobierali pensję i na tym zarabiali, tylko my zarabiamy na wartości naszej spółki. Udział spółki to jest najważniejszy asset, to jest najcenniejsze w firmie.

Ważne jest, żebyśmy byli skupieni na konkretnym celu

Zastanawiam się nad tymi pieniędzmi z innego punktu widzenia. Kiedy mam już działający biznes, który zarabia, to pewnie mniej potrzebuję inwestora. Z drugiej strony, łatwiej mi oszacować, ile pieniędzy potrzebuję na rozwój w kolejnych miesiącach, czy latach. Na początku, jeżeli mam ten cel, chciałbym tego inwestora pozyskać, to trudno jest zgadnąć, ile tych pieniędzy potrzebuję. Mówisz, żeby pójść do inwestora z gotową kwotą, którą mam w głowie. Czy nie jest tak, że to inwestor mi pomaga zweryfikować, ile tych pieniędzy realnie potrzebuję? Jako młody biznes mam prawo jeszcze tego nie wiedzieć.

Oczywiście, dlatego uważam, że lepiej iść po mniejsze kawałki i mieć krótki horyzont czasowy — pół roku, maksymalnie rok. Powiem z własnego doświadczenia, kiedy mieliśmy bardzo dużo analityki, dużo danych, wiele lat historii, to i tak nagle przyszedł konkurent, który miał dużo większe budżety, bo pozyskał dużego inwestora i nagle wAdWords podbił nam tak stawki, że budżet nam się wysypał. Historyczne dane były już nieważne, bo otoczenie się zmieniło. Konkurencja wchodzi na rynek, technologia idzie do przodu, zmienia się tak dużo rzeczy i tak szybko, że nie jesteśmy w stanie tego przewidzieć. Jeśli jesteśmy na bardzo wczesnym etapie, musimy mieć przestrzeń do tego, żeby testować i być świadomi. Mieć cele, które są na pół roku, maksymalnie na rok, iść swoją drogą i zmieniać kierunek. Inwestor będzie nam zadawał trudne pytania, to jest też jego rola. To pomaga w procesie, w rozwoju biznesu, to jest dobra strona inwestorów, że zadają trudne pytania i nas challengują, żebyśmy zastanowili się, czego na pewno potrzebujemy. To pomaga nam zweryfikować ten budżet i nasze zapotrzebowanie. Nie wiem, czy to jest odpowiedź na twoje pytanie, ale wydaje mi się, że krótki okres czasu i interakcje z inwestorami pomagają zweryfikować, czego potrzebujemy.

Dobra strona inwestorów jest taka, że zadają trudne pytania i nas challengują

Jest jeszcze jedna sprawa związana z pieniędzmi, która mnie zastanawia. Są takie firmy — jak Amazon, o którym wspomniałeś — które latami generują straty, a mimo to pozyskują inwestorów. Jak to się robi [śmiech]. Jak zdobyć inwestora, który wyłoży kasę na biznes, który non stop tę kasę topi. Teraz oczywiście Amazon zarabia, ale latami było inaczej.

To zależy bardzo od biznesu. Są dwie metryki, dwa KPI, które każda firma powinna ogarnąć i zwracać na nie uwagę, a później działać tak, żeby się rozwijały. Pierwszy KPI to jest customer lifetime value, czyli wartość jednego użytkownika, czy naszego klienta w czasie. Można określić, że to jest jeden rok, czy trzy, pięć lat. Chodzi o to, że jeśli pozyskam jednego klienta, to ile przeciętnie na tym pozyskanym kliencie przez rok, czy przez trzy lata zarobię. Druga sprawa to jest customer acquisition cost, czyli koszt pozyskania użytkownika.
Są biznesy — DeliveryHero, PizzaPortal i OnlinePizza są tego doskonałymi przykładami — gdzie wartość koszyka, czy wartość transakcji jest stosunkowo niska. Nasza prowizja była niska, co oznaczało, że na każdej transakcji była bardzo mała marża, która została w firmie. Ale klient, który skorzystał z aplikacji, czy z serwisu w większości przypadków wracał do naszego serwisu i składał kolejne zamówienie. Na początku trzeba szacować i zgadywać, ale jak już są dane, to można sprawdzić, jak to wygląda historycznie i szacować, jak to będzie się kształtowało i ile zarobimy. Może być tak, że mamy wysoki koszt pozyskania, dużo wyższy niż to, co klient zostawi za pierwszym razem, czyli na początku tracimy na tym kliencie, ale po roku on się spłaci.

Im więcej danych historycznych się ma, im bardziej widać trendy, w jaki sposób użytkownik się zachowuje, tym więcej można zobaczyć. Jeśli wydam dwadzieścia złotych, żeby go pozyskać, to on w ciągu dwóch lat zostawi mi dwieście złotych. To znaczy, że w perspektywie dwóch, trzech lat dużo na tym zarabię, ale nie w tym roku. To jest jedna z takich matematyk, które tłumaczą, czemu ktoś może dużo stracić, bo sporo kosztuje go pozyskanie dużych ilości klientów, ale z czasem będzie dużo zarabiał. Biznesy typu Uber potrzebują uzyskać skalę, taki network effect. Przy dużej skali zaczynają oddziaływać efekty sieciowe, które napędzają jeszcze bardziej biznes i blokują innych, którzy chcą wejść na mój rynek. Wtedy trzeba dużo włożyć, żeby coś osiągnąć. Jeśli nie ma się tych danych, to trzeba to sprzedać i mieć pewność, dużą wiarę w to, że rzeczywiście tak będzie. Prawda jest taka, że nie zawsze się udaje. Ale to są prawdopodobnie te podstawy, dlaczego spółki, które przynoszą duże straty — widzimy w bilansach, że źle idzie — a i tak dużo pieniędzy się w nie wkłada. Może też być zmiana w branży. Ostatnio widać, że przechodzi się ze spalinowych samochodów do samochodów elektrycznych. Ich nie ma dużo, ale wiemy, że w tym kierunku zmierza świat, dlatego możemy dużo inwestować, mimo tego, że spółki, które robią tylko samochody elektryczne, przynoszą straty.

Może być tak, że mamy wysoki koszt pozyskania, tracimy na początku na kliencie, ale po roku on się zwróci

Czyli pozyskujemy inwestorów, mówiłeś o tym, że pozyskujemy raczej stopniowo — nie jeden raz wychodzimy do inwestorów i sprzedajemy większość udziałów, tylko robimy to krok po kroku. Ale widzę w takim podejściu dwa zagrożenia. Jedno zagrożenie jest takie, że wszystko jest super, jeżeli wartość mojej firmy rośnie i ona się rozwija, bo wtedy jest mi coraz łatwiej tych inwestorów pozyskać albo sprzedawać udziały coraz drożej. Gorzej, jeżeli nie idzie tak dobrze, a to nie zależy tylko ode mnie, zależy to też od wahań koniunktury na rynku. Ryzyko jest takie, że może być trudno pozyskać kolejnego inwestora, czy sprzedać kolejne udziały. Drugie ryzyko jest takie, że jeżeli wchodzi kolejny inwestor, później jeszcze jeden, a dalej jeszcze następny, to już nie mam jednego szefa, tylko robi się ich więcej. Chyba zarządzanie taką firmą jest jeszcze trudniejsze.

Tak, nie jest dobrze mieć zbyt wielu inwestorów. Dlatego crowdfunding jest taką metodą, która jest nie do końca komfortowa. Kiedy wpuszcza się za dużo inwestorów, to mogą zacząć się między nimi tarcia. Management w takim przypadku ma trudność w zarządzaniu spółką, bo trudno jest dogodzić, przestawić wizję i strategię firmy, jeśli inwestorzy się nie zgadzają. Różni inwestorzy mogą mieć różne horyzonty czasowe, jeśli chodzi swoje o inwestycje. Jeden może myśleć długoterminowo, mieć taką strategię w swoim portfolio. Inny może myśleć o tym, żeby zamknąć fundusz za dwa lata i myśleć o tym, żeby oddać pieniądze, kierować nas, żebyśmy zrobili jakąś sprzedaż, czy weszli na giełdę. Czasami ludzie myślą, że jak pozyskają tego inwestora, to dostaną pieniądze i już wszystko będzie fajnie. Spółka urośnie, będzie zarabiała pieniądze i po problemach. Rzeczywistość jest taka, że im większa firma, tym większe problemy. Skala i odpowiedzialność jest większa. Kiedy pozyskuje się finansowanie, inwestorzy oczekują dużych wzrostów. Trochę nas wpuszczają w taki tryb, że musimy dalej pozyskiwać kolejnych inwestorów. Spółka rośnie i mamy coraz większą masę. Może być koniunktura, może konkurencja, może nie zamkniemy kolejnej rundy inwestycyjnej, a spółka jeszcze nie zarabia na tyle, żeby się sama utrzymywała i zaczynamy mieć problem, bo musimy zwalniać ludzi i redukować. Wtedy się pojawiają problemy, że trzeba tym jakoś zarządzać i wartość spółki też może się zmniejszyć.

Czyli ryzyko jest i warto sobie z niego zdawać sprawę. Każda branża, każde środowisko zawodowe ma jakiś swój język, swój żargon. Kiedy właściciel, czy założyciel firmy próbuje wejść w ten świat inwestorów, to pewnie pojawiają się różne pojęcia, które intuicyjnie rozumiemy. Czasem lepiej, czasem gorzej. Może być tak, że my jako mali przedsiębiorcy rozumiemy pewne pojęcia inaczej niż inwestor. Jakie są pułapki, które zauważyłeś? Takie sytuacje, takie słowa, które te dwie strony rozumieją na dwa różne sposoby.

Trzeba zwrócić uwagę na to, że nawet w Polsce inwestorzy używają angielskiej nomenklatury, więc warto się zapoznać z tym słownictwem. Kiedy pozyskiwałem kapitał dla polskich spółek u polskich inwestorów, to większość terminologii mimo wszystko była po angielsku. Kolejna rzecz, którą zauważyłem: inwestorzy wolą mówić o post-money valuation, niż o pre-money valuation. Mówimy o wartości spółki, ale post albo pre-money, czyli przed lub po tym, jak inwestorzy włożą pieniądze. Jeśli powiemy, że spółka jest warta dziesięć milionów po włożeniu pieniędzy oznacza, że przed tym faktem jest warta mniej. Tutaj może być taka pułapka, że jeśli myślimy, że wartość spółki to dziesięć milionów, ale nie wychwycimy, że chodzi o post-money, to znaczy, że obniżymy sobie wartość tej spółki. Później są rzeczy techniczne jak liquidation preference — to jest taka rzecz, która określana jest przy likwidacji. Likwidacja nie musi być czymś negatywnym, bo może być tak, że sprzedajemy spółkę i to jest liquidity event. Wtedy jest ważne, żeby zobaczyć, jakie są zapisy. Jeśli jest liquidity preference, a transakcja nie jest wystarczająco duża, to może być takie ryzyko, że najpierw ten inwestor jest zaspokojony swoją inwestycją, a dopiero później my dzielimy się tym, co pozostaje. To są takie rzeczy, które często się pojawiają.

W niektórych umowach widziałem, że inwestor próbuje przemycić, jakie ma prawa pro-rata — tzw. pro-rata rights. Pro-rata oznacza, że wchodzimy proporcjonalnie do naszych udziałów, ale jest czasami coś takiego, co nazywa się supra pro-rata, czyli inwestor może mówić: nawet jeśli mam 20% udziałów, to w kolejnych rundach inwestycyjnych mogę wejść na większy udział. Nie musi być to coś negatywnego, ale to znaczy, że on może sobie zwiększać swój udział nieproporcjonalnie do swoich udziałów. Warto jest zapoznać się z taką specyficzną nomenklaturą przed pójściem do inwestorów. Przyznam sam, że były takie sytuacje, w których szedłem do inwestora i padały takie słowa, których nie znałem i to była bardzo mało komfortowa sytuacja. Nie chcę wydać się głupi albo że się nie znam, więc udaję, że się znam i mam nadzieję, że nie wyjdzie na jaw, że jednak nie wiem, o czym rozmawiamy z inwestorem.

Michał Sadowski z Brand24 żartował nie raz z sytuacji, kiedy pytali go o EBITD-ę, a on mówił: w porządku, mamy dwie [śmiech]. Dopiero później doczytał, o co chodzi. Znajomość tego słownictwa to jest jedno. Ale z tego, co mówisz, wynika, że nawet jeżeli znamy te pojęcia, to one mogą się pojawiać w różnych kontekstach. Zawsze może pojawić się coś nowego. Gdybym ja chciał pozyskać inwestora, to pewniej bym się czuł, gdybym miał jakiegoś doradcę, pomocnika, czy konsultanta, który poszedłby ze mną na takie spotkanie, żeby bronić moich interesów, żebym nie zobowiązał się do czegoś głupiego. Gdzie takich ludzi szukać? Takich konsultantów albo ludzi, którzy będą dla mnie jak adwokaci w sądzie, ludzi, którzy będą bronić moich interesów.

Nie wiem, czy inkubatory, czy akceleratory to są miejsca, które mogą pomóc. Jest szansa, że mogą podpowiedzieć i pomóc w tych kwestiach. Nie wiem, czy są jacyś specjaliści. Korzystam z kancelarii adwokackich, które pomagają czytać umowy. Człowiek też się uczy w procesie i nabiera doświadczenia. To, co najbardziej mi pomogło to, żeby to robić samemu. Trzeba sobie zdawać sprawę, że to nie jest tak, że pójdę do jednego inwestora, on powie nie — i jest po sprawie. To jest tak, jak ze wszystkim innym. Trzeba pójść do pięćdziesięciu inwestorów, żeby część z nich chciała się jeszcze raz spotkać i porozmawiać o moim pomyśle. Z każdego spotkania można bardzo dużo wyciągnąć. Oni zadają różne pytania i zwracają uwagę na różne rzeczy. Najlepiej, jeśli człowiek jest otwarty i nie próbuje udawać, że wszystko wie. Jeśli inwestor zadaje pytanie, a ja nie znam odpowiedzi, to moim zdaniem najlepsze, co można zrobić, to powiedzieć, że nie mam odpowiedzi na to pytanie. Sprawdzę i wrócę z tym jak najszybciej. Zanotować sobie, o co ten inwestor pyta. Udawać albo ściemniać, czy powiedzieć jakąś wymyśloną kwotę, to jest najgorsze, co możemy zrobić. W dalszej weryfikacji wyjdzie, że jednak powiedzieliśmy coś, co nie jest związane z naszym biznesem i z rzeczywistością. To już jest duży minus w oczach inwestora. Lepiej iść do inwestorów i potraktować to jako trening. Zadawać dużo pytań i słuchać tego, o co pytają i w taki sposób uczyć się tego procesu.

Trzeba pójść do pięćdziesięciu inwestorów, żeby część z nich chciała się jeszcze raz spotkać i porozmawiać o moim pomyśle

Po tym, co mówisz, może być dość zaskakujące to, co wyczytałem u ciebie w książce — nie jesteś fanem chodzenia do inwestora w każdej możliwej sytuacji. Generalnie mówisz: lepiej mieć 100% swojego własnego biznesu — nawet mniejszego — niż mieć jakiś mały udział w ogromnym globalnym biznesie. Co jest złego w posiadaniu inwestora? Samo słowo — posiadanie inwestora — już mi dobrze nie brzmi. Bardziej on posiada nas, niż my jego [śmiech]. Co jest złego w nawiązaniu relacji z inwestorem i wpuszczeniu inwestora do swojej firmy?

Wszystko zależy od naszej perspektywy i naszych celów. Jeśli mamy biznes, który kochamy i zaczynamy tworzyć, to rzeczywiście chcemy go realizować. Jeśli mam trzydzieści kilka lat, to wyobrażam sobie, że będę aktywny zawodowo do co najmniej siedemdziesięciu lat, a może jeśli medycyna i nowoczesna technologia pozwoli, to jeszcze jak będę miał sto dziesięć lat. Załóżmy, że dzisiejszy life expectancy mówi, że mniej więcej do siedemdziesięciu lat będę aktywny zawodowo. To znaczy, że mam perspektywę czterdziestu lat, żeby rozwijać ten swój biznes, a żaden inwestor nie ma perspektywy czterdziestu lat. Inwestorzy mają horyzont czasowy inwestowania przez kilka lat. Czekają, pomagają tym spółkom przez pięć lat i później chcą wychodzić z inwestycji. Mówimy o tym, że oni sześć do dziesięciu lat siedzą w inwestycjach, a później zamykają ten fundusz i chcą, żeby spółki się sprzedały, zamknęły, czy były tak zwane exity. Mamy już pierwszy zgrzyt. Ten bardzo miły, fajny inwestor, który jest super i kibicuje twojemu biznesowi, za pięć lat będzie się stresował, że za wolno go rozwijasz, że nie chcesz go sprzedać. Spółka nie może go wykupić, więc trzeba go sprzedać, a ty może nie chcesz jej sprzedawać. Może masz wizję, żeby rozwijać to w jakiś konkretny sposób, może chcesz mieć najlepszy customer service, jaki w ogóle jest i jesteś zadowolony z zysków, które firma przynosi, bo ile tego kawioru można jeść.

Inwestor ma jednak inny cel. Tutaj pojawia się pierwszy dysonans pomiędzy moim celem a celem inwestora. Kiedy ja buduję firmę, to jest to moje życie. Inwestor inwestuje w dziesiątki spółek. Twoja firma jest jedną z dziesiątek spółek w jego portfolio inwestycyjnym, dlatego on ma dużo mniejszy sentyment do twoich wizji i tego, co chcesz robić. Będzie miał inne podejście do tych rzeczy. Podpowiem jeszcze o drag-along, gdzie inwestor, mimo że nie ma większościowego pakietu, może na nas wymusić decyzję, przykładowo sprzedaż. Taki inwestor może zacząć robić rzeczy, których nie chcemy. To powoduje, że z czasem — nie tak odległym — nasze wizje będą się zmieniały. Można szukać innego inwestora, który wykupi aktualnego, żeby dalej finansować i rozwijać firmę, ale mówiłem o tym, że coraz bardziej się rozwadniamy, zamieniamy tylko jednego inewetora na większego. Im większy, tym bardziej agresywny, więc nie zamieniamy na nic lepszego. Drugi powód jest taki, że bardzo często myślimy, że wielkie pieniądze to jest to, czego my chcemy, czego potrzebujemy i mając je będziemy szczęśliwi. Jednak to wolność, swoboda działania i poczucie kontroli nad naszym biznesem, to są rzeczy, które sprawiają, że jesteśmy szczęśliwi. Jeśli mamy kontrolę nad tym, co robimy, nie czujemy, że ktoś stoi nam nad głową i rozkazuje, co mamy robić, to czujemy, że realizujemy coś fajnego. Nawet jeśli jest to w mniejszej skali, to i tak będziemy bardziej szczęśliwi niż w tej drugiej opcji. To też jest powód, dlaczego inwestor w naszej spółce zakłóca pewne rzeczy, bo jednak mamy szefa, który będzie od nas wymagał.

Wolność, swoboda działania i poczucie kontroli nad naszym biznesem, to są rzeczy, które sprawiają, że jesteśmy szczęśliwi

Tak myślę, że mało kto zakłada własną firmę, dlatego że chce mieć szefa. Raczej to działa w drugą stronę [śmiech]. Jako człowiek, który zna cały ten proces inwestycyjny, na pewno jesteś w stanie powiedzieć, jakie są plusy posiadania inwestora. Dlaczego i w jakich sytuacjach warto go mieć?

W gruncie rzeczy podejmujemy decyzje o pozyskaniu inwestora wtedy, kiedy rzeczywiście wyczerpaliśmy różne sposoby finansowania rozwoju naszej spółki. Inwestor jest tym sposobem, który jest dla nas najbardziej dostępny, bo może nie ma innych alternatyw. Może być tak, że bez tego inwestora, rzeczywiście nie jestem w stanie rozwinąć swojej spółki na taką skalę, na jaką bym chciał. Pod tym względem inwestor może być nawet konieczny, żebyśmy rozwinęli spółkę. Zależy też, jakie mamy ambicje. Jeśli uważamy, że to jest fajny biznes, ale nie wiążemy z nim całego swojego życia — zrobię fajny biznes, dużo się nauczę, wyskaluję, zarobię dużo pieniędzy — nie jesteśmy związani z tym emocjonalnie, a robimy to bardziej dla pieniędzy z myślą, żeby wyjść z tego biznesu za jakiś czas, to wtedy inwestor może być dobrym rozwiązaniem. Ale co do zasady uważam, że podejście — chcę wyjść z biznesu wtedy, kiedy dopiero go zakładam — moim zdaniem nie jest dobre, bo raczej nie będziemy budować dobrego biznesu. Z tyłu głowy będziemy mieli to, że będziemy się z tym wszystkim żegnać, może nie zależy nam na jakości, może będziemy zatrudniać byle kogo, żeby zrobić to szybko. Wszystko będzie szybko, żeby zaraz to sprzedać. Nie będziemy się przejmować kulturą organizacyjną, bo przecież i tak będę to sprzedawał. Wydaje mi się, że podejście, żeby szybko wyskalować i sprzedać nie jest dobrym fundamentem, żeby budować firmę. Ale jeśli chcemy to zrobić, to inwestor jest w tym pomocny. Są też inwestorzy, którzy mogą nam dużo pomóc, bo mają znajomości w branży. Mogą pomagać w rekrutacjach, mogą pomagać nam wejść do innych inwestorów, więc jest też dużo dobrych stron, jeśli chcemy rozwijać naszą spółkę. Szczególnie jeśli chcemy ją rozwijać na dużą skalę. Tylko pytanie: czy rzeczywiście chcemy rozwijać na dużą skalę? Duża skala, dużo ludzi, duża odpowiedzialność, może to niekoniecznie jest to, czego oczekujemy od życia.

Tak jest. Jeżeli ktoś ma jakieś wątpliwości i nie bardzo wierzy w to, o czym mówisz, to polecam twoją książkę — Siła Pędu. Przeczytałem ją naprawdę z dużym zainteresowaniem. Człowiek nie zdaje sobie sprawy z pewnych sytuacji, które mogą wyniknąć, kiedy firma rzeczywiście działa na takich zasadach, że ktoś gdzieś daleko podejmuje decyzje. Ty robisz pewne zobowiązania, umawiasz się z ludźmi, ręczysz własną twarzą, własnym nazwiskiem za plany, które chcesz wprowadzić, a nagle okazuje się, że gdzieś tam za granicą ktoś spojrzał w drugą stronę i wszystko wywraca do góry nogami, a ty później musisz ratować to wszystko, żeby wybrnąć z zobowiązań, które w dobrej wierze zaciągnąłeś.

To rzeczywiście tak działa. Akurat w tym przypadku wiem, o której sytuacji mówisz. Coś w Excelu się nie zgadzało i trzeba było podjąć decyzję, a inwestorzy nigdy nie byli w Polsce i nigdy cię nie widzieli. Takie zarządzanie poprzez Excela to jest rzeczywistość, której trzeba spodziewać się, jeśli zaczynamy wchodzić na naprawdę dużą skalę. Polecam także książkę Tonego Hsieh, założyciela Zappos — świetna książka, która mówi o budowaniu kultury organizacyjnej. Jest tam rozdział, który mówi o tym, że kultura organizacyjna, którą prowadził w firmie, a kultura wśród inwestorów, których w pewnym momencie miał, tak bardzo się różniły, że on się mocno o to ścierał i musiał z tego wyjść, to było nie do zniesienia. Mówimy o Zappos, który naprawdę odniósł mega sukces. Można sobie wyobrazić, że skoro jest duży sukces, to inwestor nam odpuści i nie będzie się wtrącał. Rzeczywistość jest inna i musiał ich w jakiś sposób wykupić albo wyjść z tej spółki. Ostatecznie Jeff Bezos z Amazon przejął spółkę, a stało się tak dlatego, że akurat jemu odpowiadało podejście i ustalenia Bezosa odnośnie dalszego zarządzania. Inwestor to może być świetny zastrzyk gotówki i wiedzy, możemy dostać mocne popchnięcie do przodu, ale z tym popchnięciem nadchodzi duża odpowiedzialność za pieniądze inwestora, za wszystkich nowych ludzi, których zatrudniamy i za to, że musimy raportować i dalej szybko rozwijać naszą spółkę. Już nie decydujemy w dużym stopniu o naszym biznesie.

Zarządzanie poprzez Excela to jest rzeczywistość, której trzeba spodziewać się, jeśli zaczynamy wchodzić na naprawdę dużą skalę

Myślę, że to jest świetne podsumowanie naszej rozmowy. Bardzo serdecznie ci dziękuję. Masa ciekawej, konkretnej wiedzy i myślę, że każdemu, komu chodzi po głowie nawiązanie relacji z inwestorem, te kwestie, o których mówiłeś, naprawdę dadzą do myślenia. Bardzo dziękuję.

Dziękuję.