Jak rozwinąć firmę – od freelancera do agencji social media

14 października 2019

Jak rozwinąć firmę? To pytanie zadaje sobie wielu przedsiębiorców.

Zacznijmy od tego, że nie każda firma musi rosnąć i zatrudniać pracowników.

  • Niektórzy zakładają działalność gospodarczą tylko dlatego, żeby zarabiać na rękę więcej niż na etacie.
  • Inni zostają freelancerami, bo cenią sobie niezależność i chcą pracować dla różnych klientów.
  • Są i tacy przedsiębiorcy, którzy celowo budują biznes bez pracowników. Rozwijają go poprzez automatyzację, ewentualnie delegują konkretne zadania podwykonawcom.

Jeżeli jednak chcesz obsługiwać coraz więcej klientów, zwłaszcza korporacyjnych, najczęściej musisz rozwijać firmę. Zwykle wiąże się to z dodawaniem do zespołu kolejnych osób. Bo duże firmy najchętniej pracują z innymi dużymi firmami.

Jest z tym pewien problem.

Jako jednoosobowy przedsiębiorca lub freelancer umiesz wykonywać określoną pracę na rzecz klientów. Ale to wcale nie znaczy, że potrafisz zbudować zespół i nim zarządzać.

Posłuchaj rozmowy z człowiekiem, który zaczynał jako freelancer – dziennikarz internetowy. Cztery lata temu założył działalność gospodarczą, która dziś jest dynamicznie rosnącą agencją social media, zatrudniającą kilkanaście osób.

Jak rozwinąć firmę? Gościem MWF jest Franciszek Georgiew, CEO agencji Social Tigers.

289: Jak rozwinąć firmę – od freelancera do agencji social media – Franciszek Georgiew

Prezent dla Ciebie

Zapisz się na newsletter MWF i pobierz przykładową kartę procesów CEO.

W tym odcinku

Oceń ten odcinek

Dodaj komentarz

Gość odcinka

Franciszek Georgiew

Franciszek Georgiew

Założyciel i szef agencji Social Tigers, bazującej w swoich działaniach na doskonałej znajomości kanałów social media. Według testu Gallupa – strateg cechujący się indywidualnym podejściem do ludzi.

SocialTigers.pl

Przydatne linki

Polecana książka

Richard H. Thaler
Zachowania niepoprawne

 Kup tę książkę

 Polecane książki biznesowe

Podcast do czytania – transkrypcja odcinka

Co ci chodziło po głowie, gdy zaczynałeś studia na socjologii? Kim chciałeś zostać?

Moje marzenia były mało ambitne. Docelowo myślałem o dziennikarstwie. 5 tysięcy na rękę w przyszłości to był szczyt marzeń. A wcześniej o karierze naukowej. Ale kiedy zobaczyłem, jak uczelnia wygląda od środka, dałem sobie spokój. Rzuciłem studia i zająłem się amatorsko dziennikarstwem internetowym.

Amatorsko czyli za darmo?

Pierwsze zlecenia były praktycznie za pół darmo. Prowadziłem z kolegą portal o mieszanych sztukach walki (MMA). Dotarliśmy do drugiej pozycji w Polsce i udało nam się to zacząć monetyzować. Uczyłem się sprzedaży, występów przed kamerą, uczyłem się pisać. Ale w pewnym momencie przestaliśmy się dogadywać.

Po jakimś czasie dostałem propozycję od największego portalu w tej branży. Wtedy zacząłem się zajmować marketingiem. Robiłem m.in. wywiady z gwiazdami MMA. Lubiłem to, ale z czasem doszedłem do wniosku, że robię w kółko to samo. I rzuciłem to zajęcie.

A jak to się stało, że dwóch kolegów stworzyło portal, który tak się rozwinął?

To były maje marketingowe początki, m.in. bardzo wcześnie weszliśmy na Facebooka. Strony dla fanów rosły tam wtedy jak na drożdżach. Jeżeli wstrzeliliśmy się w temat na czasie, to niektóre wywiady na YouTube miały po 500 tys. wyświetleń.

Uczyłem się też wtedy pisać pod SEO. Działałem domowymi sposobami, szukałem wiedzy w Google, nie umiejąc jeszcze odróżnić dobrych informacji od złych. Szybko zauważyłem, że rady z internetu są bardzo powierzchowne i często błędne. Ludzie nie wyciągają wniosków, powielają różne mity. Zobaczyłem wtedy w marketingu szansę kariery dla siebie.

Czy było coś, co na tamtym etapie odróżniało cię od kolegów ze studiów?

Na pewno najniższa frekwencja na zajęciach… Ale myślę, że miałem wcześniej dziwny okres w życiu, który do tego doprowadził.

Trenowałem wtedy sporty walki po 7, 8, 9 razy w tygodniu. Jeździłem z zajęć na zajęcia, słuchałem podcastów, czytałem książki. Byłem takim trochę nieużytkiem. Rodzina mnie wspierała, ale widziałem też, że cą coraz bardziej zaniepokojeni, że 23-latek nie ma stałego zajęcia. Trenuje sobie, czyta książki, nie ma za bardzo znajomych, nie wiadomo co z niego wyrośnie.

W pewnym momencie dotarłem do ściany. Chyba trzeci raz wrzucili mnie z uczelni. Nie miałem pieniędzy. Przeliczałem kalorie na złotówki – np. paczka herbatników kosztowała 1,10 zł, a to było 400 kalorii, więc jadłem praktycznie tylko ciastka. W tym samym czasie też rozstałem się z dziewczyną, która miała dość tego, że byłem taki nieogarnięty.

To wszystko razem sprawiło, że zrobiłem wideo CV i postanowiłem zgłosić się do tej branży reklamowej. Mówiłem o tym, ile newsów napisałem, ile wywiadów przeprowadziłem, co robiłem na Facebooku, na YouTube itd. Nagle okazało się, że mam sporo osiągnięć. Że nawet niektóre duże agencje nie osiągały takich wyników jak ja – amator. Myślę, że ta jasna, liczbowa komunikacja dotychczasowych sukcesów mnie wyróżniła.

W podobny sposób walczyłem później o awanse. Przez pierwsze półtora roku zrobiłem skok z juniora do szefa 3-4 osobowego działu social media. Osiągnąłem to właśnie przez konkretną komunikację. Mówiłem: „To jest profil Galerii Mokotów – 11. miejsce w rankingu Sotrendera pod kątem aktywności. Dajcie mi to, a ja z tego zrobię nr 1. Ale w zamian chcę wyższe stanowisko. Mogę nadal zarabiać trzy tysiące, ale chciałbym mieć większą decyzyjność i odpowiedzialność”. I udało się.

Było kilka takich sytuacji, ale Galeria Mokotów była dla mnie przełomem, bo to oznaczało awans na szefa działu. Czyli pierwszą moją cechą charakterystyczną były takie case studies. A drugim – tworzenie metodycznych planów, jaki powinienem zrobić kolejny krok, żeby dojść do celu.

Dziś jesteś CEO agencji Social Tigers. Jak wygląda twój dzień? Co robisz w pracy?

Na początku zajmowałem się wszystkim. Moja firma jest teraz podzielona na cztery obszary: marketing, sprzedaż, obsługa klienta i administracja. Na starcie zajmowałem się wszystkimi tymi rzeczami. Niedawno udało mi się doprowadzić do stanu, w którym każdy z tych obszarów ma swojego menedżera. Ja odpowiadam za roczne cele firmowe, które wyznaczamy sobie dosyć ambitnie i udaje nam się je dowozić.

Sporo szkolę – to jest jedno z zajęć, których ciężko się pozbyć, mimo że wprowadzamy nowych trenerów.

Poza tym do końca roku mamy jakieś 20-25 projektów do zrealizowania. Ja też w nich uczestniczę, odbijam z ludźmi myśli, pomagam.

Ostatnio pełnię też trochę rolę CFO. Więc myślę, że połowę czasu spędzam w rachunku zysków i strat, bilansie, sprawdzam cash flow, liczę marże – tego typu rzeczy. Bardzo ciekawe, bardzo czasochłonne i bardzo trudne. Wspieram się doradztwem zewnętrznych firm, żeby robić to od razu profesjonalnie. Nie chciałem znów uczyć się na własnych błędach.

Ile osób zatrudniacie? Mówię o pracownikach i współpracownikach.

Na stałe pracuje teraz 17 osób. Szybko to urosło. To są osoby na pełnych etatach, umowach o pracę albo jakichś kontraktach, które zarabiają naprawdę dużo. Warto wspomnieć, że nie ma tu żadnych juniorów, podwykonawców czy stażystów.

Oprócz tego zatrudniamy na stałe software house, UX designera, firmy doradcze – to są stałe współprace. Mogłoby zamiast tego być jeszcze kilka osób u nas, ale obecnie więcej sensu ma utrzymywanie składu kilkunastoosobowego i szlifowanie, dokręcanie śrubek zanim zrobimy kolejny krok.

Podobno za każdym razem, gdy firma potraja swój rozmiar, natrafia na kolejną „dolinę śmierci”, w której zaczynają się problemy. Mogę to potwierdzić. Gdy były trzy osoby, było w porządku. Podobno jeden człowiek może efektywnie zarządzać najwyżej siedmioma osobami. I faktycznie przy ósmej, dziewiątej osobie wszystko się rozjechało. Robiłem tonę szkoleń, żeby zarobić na osoby, które mogłyby zarządzać zespołem i po dwóch latach takiego zasuwania się udało.

Podobno za każdym razem, gdy firma potraja swój rozmiar, natrafia na kolejną „dolinę śmierci”, w której zaczynają się problemy. Mogę to potwierdzić

Wracając do pierwotnego pytania – mój dzień bardzo mocno ewoluował i cały czas się zmienia. Myślę, że niedługo te obowiązki CFO też przekażę i pojawi się nowa przestrzeń do zagospodarowania.

Wypełnijmy teraz obszar pomiędzy twoimi początkami a stanem obecnym. Na początku działałeś w pojedynkę. Później musiałeś się nauczyć wyszukiwać osoby do współpracy i dzielić się z nimi obowiązkami. Jak ci się to udało?

Bardzo źle. Z jednej strony rośniemy bardzo szybko, ponad 200% rocznie w całej historii firmy. Ten rok zapowiada się jeszcze lepiej, choć skala jest coraz większa. Ale rekrutacja, dobieranie odpowiednich osób, przyciąganie ich z rynku pracy – to było coś, z czym radziliśmy sobie do 2019 roku najgorzej.

To był szereg nietrafionych rekrutacji ludzi, którzy totalnie lekceważyli swoje obowiązki w najgorszy możliwy sposób, włącznie z kradzieżami. Nie chcę nawet wracać do tego myślami, bo od razu robi mi się niedobrze.

Ludzie dostawali od nas bardzo dużo. Mieli 6-godzinny dzień pracy i naprawdę niezłe wynagrodzenie jak na tamte czasy i nasze ówczesne możliwości. A ja w zamian tak naprawdę niczego od nich nie wymagałem, nie byłem skuteczny w egzekwowaniu, nie byłem konsekwentny. Wszystko się rozjeżdżało.

Przez pierwsze dwa i pół roku, a może nawet trzy, moje obowiązki polegały przede wszystkim łatania dziur, które ktoś zrobił, na gaszeniu pożarów. Dopiero 2019 rok to jest czas, kiedy nie gaszę pożarów. Jeżeli już jakieś są, to gasi je ktoś inny. Dla odmiany w ostatnim pół roku nie pamiętam, żeby ktoś czegoś nie dowiózł, był nieterminowy, niepunktualny i robił rzeczy słabej jakości. To jest potężna zmiana i gigantyczna ulga, ale początki były bardzo trudne.

Mimo trudnych początków, dziś jest dobrze. Co takiego się wydarzyło, że w końcu wyszliście na prostą?

„Zatrudniaj wolno, zwalniaj szybko” – to jest numer 1 wszystkich porad biznesowych. Jako przedsiębiorcy popełniamy ten błąd, że dajemy ludziom w nieskończoność kolejne szanse. Często robimy biznes tak, żeby nikt źle o nas nie pomyślał. A kiedy spojrzysz na chłodno, to ta druga osoba tego nie odwzajemnia. Dlaczego mam marnować swoje życie, żeby czynić czyjeś życie lepszym, skoro ten ktoś de facto robi mi pod górkę?

Jako przedsiębiorcy często dajemy pracownikom w nieskończoność kolejne szanse. Dlaczego mam czynić czyjeś życie lepszym, skoro ten ktoś de facto robi mi pod górkę?

W zeszłym roku pogodziłem się więc z wysoką rotacją w zespole. Udało się doprowadzić do wymiany osób, które psuły kulturę organizacyjną. Dzisiaj ta kultura rozkwita. Jest nie do porównania z tym, co było rok wstecz. Ludzie są punktualni, zaangażowani, dowożą w terminie – to jest zupełnie inna rzeczywistość i bardzo pilnuję tego, żeby to utrzymywać.

Na pewno bardzo ważny jest bezpośredni kontakt z zespołem. Coraz częściej rozmawiam z ludźmi i staram się zbierać feedback. Czasem to jest ankieta, czasem wspólne wyjście na obiad, czasem sformalizowane spotkanie, a czasem impreza przy alkoholu po godzinach. To wszystko pozwala mi zbierać dane z pierwszej linii frontu. Nie chcę się powtarzać, ale naprawdę jestem dumny, że udało się przejść przez trudny czas i stworzyć organizację bardzo zaangażowanych, fajnych osób.

Zaczekaj. Z jednej strony mówisz, że nie można ludziom dawać kolejnych szans w nieskończoność. Z drugiej – że z nimi rozmawiasz, jesteś otwarty na ich potrzeby. Czy to trochę nie sprzeczność?

Chodzi mi o to, że warto wyznaczyć sobie pewną granicę. Jeżeli ktoś robi coś źle raz, drugi, trzeci i nie okazuje chęci poprawy to nie ma się co oszukiwać. On już pokazał, że nie chce. A ty dajesz kolejne szanse.

Jeżeli ktoś nie jest w stanie dostosować się do reguł, które są naprawdę łagodne, trzeba się po prostu pożegnać. To też pokazuje, jaka jest kultura organizacyjna. Jeżeli wszyscy dowożą w terminie to niedowożenie jest czymś nietypowym, zwraca uwagę. Taka osoba czuje się czarną owcą.

Ja bardzo rzadko spóźniam się do pracy. Bo jak inaczej mam wymagać od kogoś, żeby przechodził na czas? To się przekłada na całą organizację. Jeżeli wszyscy przychodzą na czas to nagle okazuje się, że powstaje kultura dyscypliny. Nie chodzi o poganianie batem, tylko po prostu kulturę. W naszej firmie przychodzi się na czas i tyle.

To samo dzieje się w obszarze budowania relacji z klientami. Jeżeli każdy miło rozmawia z klientem i po odłożeniu słuchawki nie komentuje „debil”, to staje się jasne, że budujemy relacje. Nagle wszyscy zaczynają robić podobnie. To kolejna rzecz, którą wzięliśmy na celownik i rotacja klientów spadła dzięki temu w zasadzie do zera. Nie ma u nas mówienia źle o klientach, co dzieje się w wielu firmach. Nie zawsze musimy się zgadzać, ale to nie znaczy że ktoś jest złym człowiekiem i można o nim źle mówić.

Rozumiem, że zmiana kultury w dużej mierze wynika z tego, że zatrudniasz właściwe osoby. Powiedziałeś, żeby zatrudniać powoli. Co to znaczy w praktyce? Jak wygląda wasz proces rekrutacyjny?

Paradoksalnie naszych kilka ostatnich, bardzo udanych rekrutacji, było szybkich. To akurat jest trochę niekonsekwentne.

Kiedyś zdarzało mi się rekrutować wbrew intuicji. Naczytałem się książek o rekrutacji i w efekcie stworzyłem jakiś proces. Zadawałem sformalizowane pytania, oceniałem odpowiedzi od 1 do 5, żeby być obiektywnym. Z oceny wychodziło, że powinienem kogoś zatrudnić, ale kompletnie tego nie czułem. Robiłem to w taki sposób, wmawiając sobie, że należy.

Przy ostatnich kilku rekrutacjach w dużej mierze opierałem się na intuicji. Np. prowadziłem szkolenie i zwróciłem uwagę na jedną z uczestniczek, Dorotę. Właśnie rzuciła pracę w agencji i podejrzewałem, że chce być freelancerką, ale powiedziałem jej o rekrutacji. Przyszła na rozmowę, bardzo dobrze odpowiedziałam na wszystkie pytania. Na poziomie intuicji czułem, że to właściwa osoba. Wprowadziliśmy ją do zespołu i bardzo szybko okazało się, że to był dobry wybór.

Mieliśmy też takie przypadki, że ktoś bardzo dobrze odpowiadał na pytania, ale czułem, że coś tu nie gra. Moim zdaniem warto słuchać intuicji w takich przypadkach. Zdarzyło się, że postąpiłem inaczej i taki człowiek później rujnował dobrą atmosferę w firmie.

Niedawno eksperymentalnie zrobiliśmy po raz pierwszy dni próbne. Chodziło o rekrutację do działu marketingu. Oprócz zadania rekrutacyjnego i rozmowy jeszcze zrobiliśmy dzień próbny. Jeżeli dana osoba dobrze przeszła przez takie trzy etapy to jest duże prawdopodobieństwo, że będzie dowozić w przyszłości.

Rada „zatrudniaj powoli” jest często powtarzana, ale w praktyce trudna do zrealizowania. Często potrzebujemy nowej osoby, gdy robota pali się w rękach, gdy pojawia się jakiś duży, klient którego nie ma kto obsłużyć. Wtedy jestem trochę pod ścianą i nie mam czasu na wybrzydzanie. Jak się uchronić przed takimi sytuacjami? Co zrobić, żeby mieć ten komfort zatrudniania powoli?

Niestety czasem trzeba popełnić swoje błędy. Ja dopiero po czterech i pół roku prowadzenia firmy uczę się prognozowania potrzeb z wyprzedzeniem.

Wiem, że średnią konwersję z wpadających zapytań mamy na poziomie X procent. Wiem, że tych zapytań jest ileś tam. Widzę w Asanie jakie mamy obecnie obłożenie projektami. Na tej podstawie jestem w stanie przewidzieć, kiedy mniej więcej wyczerpią się nasze obecne zasoby i będziemy potrzebować kogoś nowego. To pozwala ogłosić rekrutację z wyprzedzeniem.

W najczarniejszym scenariuszu, który nigdy się jeszcze nie zdarzył, możemy wstrzymać nabór albo zaproponować kandydatem późniejszy termin, o ile będą nadal zainteresowani.

A gdyby była jakaś nagła potrzeba? Ja bym skorzystał z usług jakiegoś podwykonawcy, zamiast wpuszczać do organizacji. Ewentualnie podpisałbym umowę na czas określony, żeby można się było od skutków takiej niepewnej rekrutacji łatwo uwolnić. Kiedyś z założenia rozpościerałem przed każdym dywan z kwiatami i to nie jest OK.

Druga rada – „zwalniaj szybko” – też nie jest taka prosta w realizacji. Jeżeli ktoś nawala to często ma jakiś powód: ciężko chore dziecko, trudną sytuację rodzinną itp. Zwalniając taką osobę ma się ogromnego kaca. Jak sobie z tym radzić?

Nigdy się jeszcze nie spotkałem z taką sytuacją, to rzeczywiście kompletnie zmienia perspektywę. Warto wtedy jasno określić wymagania. Można je zmniejszyć, ale wciąż egzekwować. Myślę, że straciłem bardzo dużo autorytetu, gdy groziłem różnymi konsekwencjami, ale ostatecznie ich nie wyciągałem. Dzisiaj nie mam wątpliwości: jeżeli określamy tzw. plan naprawczy, który np. po trzech miesiącach nie zostaje on zrealizowany, to nie ma kolejnej szansy. Mimo że rozmowy zwalniające to najtrudniejsza rzecz, jaka istnieje, zwłaszcza na początku działalności.

Ciągle zdarza mi się odwlekać zwolnienie, ale o trzy dni, a nie trzy miesiące. Jeżeli ktoś się z tym łamie to powiem tak: po prostu zrób to. To jest gigantyczna ulga dla wszystkich w firmie. Chodzi nie tylko o twoją perspektywę. Cały zespół widzi, że ktoś nie dowozi, że to jest problem i powstaje przez to taka napięta atmosfera.

Często przedsiębiorcy wydaje się, że to on jestem tym złym, bo kogoś zwalnia. Ale to jest tylko zwolnienie, a bezrobocie jest praktycznie zerowe. Jeżeli ktoś dostał się do twojej czy mojej firmy to prawdopodobnie bez problemu znajdzie pracę gdziekolwiek indziej.

Bezrobocie jest praktycznie zerowe. Jeżeli ktoś dostał się do jednej firmy, to prawdopodobnie znajdzie też pracę w innej

Inna sprawa, że ludzie dzwonią po referencje. Ja też się tego nauczyłem i polecam.

Namawiam do udzielania szczerych referencji. Kiedy ktoś do mnie dzwoni i pyta o pracownika, który u mnie kradł, to nie mówię powiem wprost, że kradł. Nie chcę mu aż tak szkodzić, może to się poprawił. Ale powiem, że wspominam tę współpracę tragicznie. Na pewno mogła zajść jakaś zmiana, ale to jest moja opinia. Działa to oczywiście w dwie strony. Pewnie osoby, które czuły się niesprawiedliwie potraktowane przeze mnie też gdzieś tam chodzą i na mnie narzekają.

Skupiliśmy się na zatrudnianiu, na powiększaniu zespołu, a jakie były kamienie milowe w rozwoju twojej firmy?

Myślę, że samo założenie firmy, związane z nawiązaniem współpracy z UFC – największą organizacją sportów walki na świecie. To zlecenie wpadło mi trochę szczęśliwie, bo długo czekałem w kolejce na jakiś angaż z tej strony. Wszyscy moi koledzy z dziennikarstwa sportowego już coś robili, a ja byłem najmłodszy i ostatni w kolejce. Warto było poczekać, bo okazało się, że dostałem zlecenie za funty z biura w Londynie. To mnie dużo nauczyło i dało mi taki fajny taki boost energetyczny.

Myślę, że kolejną rzeczą było wprowadzenie nowego systemu wynagradzania, stricte powiązanego z obsługiwanymi klientami. To nie jest jakieś tam 8 procent, 5 czy 3 procent od prowadzonego projektu, tylko 30 procent. To są naprawdę duże kwoty, ale one powodują, że pracownikom zależy na tym, żeby realizować te projekty.

Trzeci element to wprowadzenie kadry menedżerskiej – tych czterech osób które biorą na siebie całość działań firmy. To pozwoliło mi przejść z poziomu menedżera do przedsiębiorcy.

Jest taka świetna książka Mit przedsiębiorczości. Bardzo prosta historyjka, mówiąca o trzech etapach – o ile pamiętam są to: specjalista, menedżer i przedsiębiorca. Teraz czuję, że jestem wreszcie na etapie przedsiębiorcy, a nie menedżera czy specjalisty.

Natomiast uważam też, że otwieranie własnej firmy jest trochę przereklamowane w dzisiejszej kulturze. Tak, jakby bycie przedsiębiorcą było najfajniejsze, a biznes – ekstra. Guzik prawda. To faktycznie wciągają, ale ciężkie zadanie. Trzeba zasuwać od rana do nocy. Wiem, że ludzie którzy robią to 10-20 lat, osiągając często ponadprzeciętne rezultaty. Ale większość osób tam nie dociera. Większość osób kończy z długami, z depresją i tego typu rzeczami.

Z danych Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości wynika, że 28% firm przeżywa 5 lat. Czyli masz większą szansę na wygraną, kiedy pójdziesz do kasyna i postawisz na czerwone. Ale wróćmy do twoich doświadczeń.

Twój pierwszy kamień milowy to duży klient. Powiedziałeś: „moi koledzy dostali już jakieś fajne zlecenia, a ja jeszcze nie, byłem ostatni w kolejce”. Ale przecież to nie jest tak, że klient zdecydował: „on jeszcze nic nie robi, więc zgłosimy się do niego”. Jak zdobyłeś tego pierwszego wielkiego klienta?

Byłem wtedy ciągle w świecie dziennikarstwa sportowego, ale miałem już sukcesy w branży marketingowej, m.in. tę Galerię Mokotów. Trochę z zazdrością patrzyłem, jak kolejni dziennikarze sportowi są przejmowani przez firmy i dostają regularną pensję zamiast niewielkich honorariów za wywiad czy napisanego newsa.

Pewnego dnia mój kolega Tomek Nowosielski, który mieszkał we Francji, nie mógł przyjąć zlecenia z UFC. Chcieli go zatrudnić, ale on miał już inną dobrą dobrze płatną pracę. Polecił mnie. Dostałem do wykonania zadanie rekrutacyjne…

Jak ono wyglądało?

Sprawdzano głównie moją komunikatywność w dwóch językach, po polsku i po angielsku. To było ważne, bo miałem być częścią międzynarodowego teamu. Byłem pytany o różne rzeczy, ale nie pamiętam dokładnie przebiegu, bo było to dość stresujące. Nie znoszę rozmawiać przez telefon, przez Skype’a tym bardziej. W dodatku to miała być rozmowa z kimś z UK, kto będzie sprawdzał czy nadaję się do pracy marzeń. To był duży stres, ale już po rozmowie wiedziałem, że jesteśmy na dobrej drodze.

Dostałem jakieś próbne teksty i później rzeczywiście tym się zajmowałem, czyli przygotowałem komunikaty, które promowały w Polsce gale w Krakowie, Dublinie, Glasgow i Berlinie. I na tym współpraca się skończyła. Nie mogłem wejść głębiej do tej organizacji, bo firma zaczynała mi się już rozwijać, więc trzeba było to uciąć. Pracowałem później z wieloma innymi organizacjami MMA.

Jak myślisz, dlaczego UFC wybrało właśnie ciebie?

Myślę, że w tamtym czasie w Polsce było może pięć osób, które miały doświadczenia równocześnie w dziennikarstwie sportowym i w marketingu. Do tego ja miałem już jakąś rozpoznawalność, bo jednak te moje wcześniejsze wywiady oglądało po kilkaset tysięcy osób. Pamiętam, że na jakimś forum moje przejście do tej redakcji uznano za wydarzenie roku w polskim MMA czy coś takiego. To było niesamowicie miłe ze strony tej społeczności.

Miałem bardzo dobre wyczucie tego rynku i rzeczywiście łączyłem te dwa światy. Wiedziałem, jakie są realia marketingu, a nie tylko jak napisać newsa sportowego. Znałem mechanikę Facebooka i innych kanałów, w których gale MMA były promowane.

Czyli potwierdza się, że dobrze łączyć dwie branże. Nawet specjalistów w każdej z tych dziedzin jest dużo, to niewiele osób zna obydwie.

To jest rzeczywiście bardzo dobry klucz. Pamiętam wielu naszych początkowych klientów, którzy byli wąsko sprofilowani. Na przykład ktoś był dietetykiem i specjalizował się w konkretnej diecie, a my robiliśmy z niego najlepszego specjalistę w Polsce w tym właśnie zakresie. Mogę potwierdzić, że znalezienie swojej niszy to świetny pomysł.

My sami jako agencja też przeszliśmy taką drogę. Myślę, że to kolejny kamień milowy, o którym nie wspomniałem. W pewnym ograniczyliśmy wszystkie poboczne projekty, żeby skupić się wyłącznie na social mediach. Dopiero kiedy tam wypracowaliśmy procesy i zaczęło to fajnie działać, wyszliśmy z powrotem w kierunku produkcji spotów wideo, zbudowaliśmy studio graficzne i inne rzeczy.

Czyli zawężamy działalność, żeby się wyspecjalizować i być najlepszym w wątkiej dziedzinie. A kiedy to się uda, możemy poszerzać.

Wspomnę przy okazji o bonusie, który przygotowałem dla słuchaczy. To jest przykładowa lista procesów w firmie. Przedsiębiorca określa, na ile jest osobiście zaangażowany w dany proces, na ile ten proces jest cykliczny i dobrze przygotowany, tzn. ma swój opis.

Jeżeli od początku patrzysz na działalność firmy w taki sposób, to łatwiej ją rozwijać, nie pogubić się w tym wszystkim i nie dać się przytłoczyć. Im wcześniej zacznie się to robić, tym lepiej.

Drugi kamień milowy, o którym wspomniałeś, to był model wynagrodzeń. Wiem, że dochodziłeś do niego metodą prób i błędów. Jakie rozwiązania testowałeś po drodze?

Od początku chciałem powiązać interes pracowników z interesem firmy. Wierzę, że cel jest uznawany za wspólny nie tylko dlatego, że wisi na tablicy w firmie, ale dlatego, że gdy go osiągniemy, to ja też będę miał z tego więcej. To jest moim zdaniem bardzo ważne.

Czyli pracownicy są w firmie trochę jak udziałowcy. Działa to na podobnej zasadzie jak spółdzielnia?

Trochę tak. Nie pamiętam już pierwszego systemu wynagrodzeń, kiedy byliśmy jeszcze w dwie-trzy osoby. Później przy pomocy z zewnątrz stworzyłem inny system, który jednak okazał się zbyt skomplikowany.

Pracownik utożsamia się z celami firmy, kiedy ich osiągnięcie przekłada się na jego indywidualną korzyść

Były tam kryteria ilościowe i jakościowe. Z jednej strony – kwestie związane z przychodami, z ilością obsługiwanych klientów. Z drugiej – ocena ze strony klienta, stosowanie różnych typów publikacji, czyli np. jeżeli ktoś nie ograniczał się do samych statycznych obrazków, dostawał więcej. Każdy z tych czynników był premiowany drobnymi kwotami, ale sumarycznie robiły one dużą różnicę, np. jedną trzecią czy nawet pół pensji.

Ten system był nie tylko zawiły, ale też wprowadzaliśmy go w bardzo trudnym momencie, gdy nasza kultura organizacyjna nie była na odpowiednim poziomie. Mimo że wszyscy od razu zarabiali więcej, ludzie mieli duże opory przed tą zmianą.

Wprowadzałem jakieś drobne zmiany, aż w końcu zdecydowałem się na trzeci model, który stosujemy dzisiaj. Jest turbo prosty: podstawa plus 30% prowizji od prowadzonych klientów. Do tego dochodzi samodzielna odpowiedzialność za klienta, inaczej niż jest w wielu firmach, gdzie nie wiadomo, kto za coś odpowiada. Jeżeli prowadzisz współpracę z firmą X, to niezależnie czy korzystasz z pięciu podwykonawców i trzech osób w zespole, to ty odpowiadasz za to, żeby wszystko było na czas i żeby klient był zadowolony. Takie podejście sprawdziło się u nas świetnie.

Oczywiście dałoby się zatrudnić ludzi połowę taniej i pilnować ich, żeby dobrze pracowali. Stać nad nimi i patrzeć im przez ramię, co robią. Ale ja nie stosuję jakiejkolwiek kontroli.

Kontrola to też są koszty.

Koszty psychologiczne przede wszystkim. Natomiast my doszliśmy do zespołu, który dowozi, robi fajne rzeczy i naprawia swoje własne błędy. Działamy trochę jak sieć mikroprzedsiębiorstw. Nie trzeba nikogo kontrolować, pilnować. Jest osoba na stanowisku dyrektora, która wspiera osoby pracujące z klientami. Jeżeli jest potrzebna pomoc, dodatkowe spojrzenie, niezależny kontakt z klientem czy feedback, to pracownik może liczyć na wsparcie menedżera czy innych członków zespołu, ale finalnie za swoje zlecenia odpowiada samodzielnie.

Widzę tu pewne zagrożenie. Załóżmy, że pracuję w takim zespole. Poznaję gdzieś potencjalnego klienta, rozmawiam, robię dobry klimat. Ten klient trafia do firmy, ale nie do mnie, tylko do kolegi, który zgarnie całą prowizję. Poza tym zawsze mogą być animozje wynikające z tego, że ktoś dostał większego klienta niż ja. Nie ma takich sytuacji?

To też jest przemyślane, bo osobno mamy jednoosobowy dział sprzedaży. Pracujemy głównie na kontaktach, które spływają do nas. Nie poszukujemy klientów przez obdzwanianie ich czy wysyłanie zimnych maili. Mamy silny marketing agencyjny, stąd wpada nam ileś leadów miesięcznie i prowizję za pozyskanie klienta dostaje zawsze jedna osoba.

Ta osoba przekazuje klienta do realizacji. Kto konkretnie będzie go obsługiwał, to zależy od kilku czynników. Jeden z nich to profil psychologiczny klienta, który pomaga dobrać dla niego odpowiedniego pracownika. Druga rzecz – bieżące obłożenie obowiązkami. Dodatkowo dyrektor kontroluje, czy ten przepływ jest odpowiedni.

Staramy się, żeby nasi ludzie mieli podobne obłożenie, ale też poziom dochodowości zleceń. Jeżeli ktoś ma trzech mniejszych klientów to widzimy, że czas dać mu teraz coś łatwiejszego lub więcej wartego. Dzięki temu, że atmosfera w zespole jest dobra, to nawet jeżeli ktoś tymczasowo ma poczucie, że dostaje mniej, wie też, że to się wkrótce zmieni, bo pilnuję tego razem z menedżerem. Nie ma systemów doskonałych, zawsze są jakieś wyjątki. Trzeba jednak czuwać nad tym, żeby to nie był systemem biurokratyczny, tylko coś prostego, fajnego i przyjemnego.

Wspomniałeś o profilu psychologicznym? W taki sposób kojarzycie klienta z odpowiednim człowiekiem u was w zespole?

„Psychologiczny” to może za duże słowo, bo to trzecie czy piąte kryterium na liście. Tadeusz Żurawski, który był szefem jednego z większych domów mediowych, powiedział mi kiedyś o typologii klientów, którą stosowali wewnątrz firmy.

Pierwszy typ to klient nastawiony na wynik. On prawie w ogóle nie potrzebuje kontaktu. Liczy się tylko osiągnięcie konkretnego rezultatu. Mamy np. sieć siłowni, która pozyskuje 2000 kontaktów do potencjalnych klubowiczów miesięcznie. Wiem, że w tym przypadku nie jest ważne, co kreatywnego wymyślimy i ile raportów wyślemy. Inwestor zadaje jedno pytanie: ile było leadów w tym miesiącu. Jeżeli liczba się zgadza, to działamy dalej. I tak już działamy od dwóch i pół roku.

Ale są też klienci, którzy lubią prestiż, chcą być na świeczniku. Chcą, żeby im załatwić wywiad w gazecie, wzmiankę na naszym firmowym blogu itp. Taka osoba nie może trafić do pracownika, który jest nastawiony na sam wynik.

Kolejny typ jest nastawiony na relacje. Kiedyś poszedłem na spotkanie do Empiku. Chciałem błysnąć wiedzą, przemyśleniami biznesowymi, a poszedłem tam z Pawłem, który ma dziecko. I wyszło na to, że duża część spotkania to była rozmowa właśnie o dzieciach. Chodziło o profil dziecięcy, więc była to ciągle rozmowa biznesowa. Ale ważne w niej były odczucia, co jest ważne dla rodziców itd. Kompletnie nie moje podejście.

Ostatni typ klienta to taki, który chce wszystko rozumieć, poznać wszystkie detale. Chce wiedzieć dlaczego reklama za 20 złotych jest targetowana właśnie tak, a nie inaczej. I to jest moim zdaniem najtrudniejszy rodzaj klienta. Ma największą potrzebę kontroli i rozmowy na każdy możliwy temat. Ale taki kontakt też da się przypisać do odpowiedniej osoby, która sobie z nim poradzi tak, żeby był zadowolony.

Rozumiem, że to się też przekłada na waszą rekrutację? Że szukacie ludzi, którzy będą odpowiedni dla różnych typów klientów?

Nie będę ściemniał, to już jest wypracowane później. Poza tym nielegalne jest na poziomie rekrutacji badanie profilu psychologicznego kandydatów.

Niektórzy robili wcześniej różne testy, ja mam też własne odczucia. Jest np. grupa osób, dla których bardzo ważne jest bezpieczeństwo. Chcą mieć umowę o pracę, bo taka forma daje im poczucie stabilizacji i ochrony przez kodeks pracy. Rozumiem to i w pełni szanuję. Są też osoby, które lubią cisnąć wycisnąć ostatnią złotówkę. Dla nich z kolei lepsza jest współpraca B2B, gdzie więcej dostają na rękę.

Ale to wszystko odbywa się później. Podobnie z przypisywanie klientów. Chociaż teraz akurat będziemy rekrutować osobę, która będzie odpowiadać za tematy B2B. Tu raczej psychologia nie będzie mieć znaczenia, ale będziemy brać pod uwagę konkretny profil zainteresowań i wiedzy, bo wiemy, jacy klienci będą trafiać do tej osoby.

Rozmawiamy o kamieniach milowych w rozwoju twojej firmy. Pierwszym był duży klient, drugim – system wynagrodzeń. Trzeci to kadra kierownicza.

Zmiana osób zarządzających może być trudna dla wszystkich w firmie. Dla właściciela, bo uczy się delegowania i de facto oddaje sterowanie firmą w cudze ręce. Zespół też musi się nauczyć przyjmować polecenia, krytykę, ocenę czy motywację od kogoś innego niż ty. Taka zmiana wpływa też na klientów. Jak to wyglądało u was? Jakie problemy pojawiły się po drodze i jak sobie z nimi poradziliście?

Z klientami to jest najmniejszy problem. Już dawno odeszliśmy od współprac, które się opierały się na założeniu „ja chcę pracować z Frankiem”. Jeżeli ktoś tak mówi, to uczciwie wyjaśniam, że na żadnym etapie współpracy nie będzie miał kontaktu ze mną.

Ja skupiam się na tym, żeby ta organizacja dobrze działała. To jest też w interesie tego klienta. I na pewno efekt będzie lepszy niż gdybym siedział na telefonie i rozmawiał o konkretnych kampaniach reklamowych. Mimo że do najtrudniejszych wciąż zaglądam i staram się coś podpowiedzieć.

Klienci to akceptują. Może kiedyś jedna czy dwie osoby zakończyły współpracę, bo nie miały tego kontaktu ze mną, a liczyły na niego, ale dzisiaj nie ma już takiego tematu.

Myślę że bardzo ciężkie jest nauczenie się delegowania. Przez to, że sam robiłem mnóstwo rzeczy i byłem obciążony pracą, wydawało mi się, że w całej firmie tak dużo się dzieje. Zakładałem że wszyscy są przepracowani. A kiedyś usiadłem i popatrzyłem na innych. Fakt, robią sporo. Niektórych trzeba czasem hamować, żeby się nie wypalili. Ale w sumie nie mają aż tak ciężko, mogę im spokojnie coś jeszcze przekazać.

Ciężko nauczyć się delegowania. Kiedy sam jesteś obciążony pracą, wydaje ci się, że wszyscy w firmie tak mają. To niekoniecznie prawda

Mamy teraz do końca roku szereg projektów, które chcemy zrealizować. I podzieliłem się nimi dość hojnie z kadrą menedżerską. Powiedziałem: „Nie macie aż tak dużo zadań operacyjnych, czas na zadania trochę bardziej taktyczne. Powiedzcie mi, jaki jest KPI – co będzie wynikać z tego, że ten projekt został zrobiony”. Każdy dostał po 4-5 naprawdę ambitnych projektów na 3 miesiące i mam zaufanie, że zostaną one zrealizowane.

A jeżeli chodzi o zespół i otrzymywanie poleceń od kogoś innego niż ty?

Właśnie chodzi o to, że u nas nie ma takich poleceń. Nie lubię sformułowania „turkusowe organizacje”, ale może niechcący właśnie do tego doszliśmy – członkowie zespołu samodzielnie prowadzą klientów, samodzielnie podejmują decyzje. Mogą się poradzić przełożonego, taka jest jego rola. Mogą też poradzić się mnie, choć robią to rzadko, od kiedy są menedżerowie.

Często pytamy ludzi, co im się podoba lub nie podoba u nas w firmie. Jedną z najczęściej wymienianych zalet jest to, że nikt ci mówi, co i jak masz robić. Nikt nie patrzy przez ramię i nie kontroluje. I takie podejście rozwiązuje ten problem.

Powiedziałeś, że w pewnym momencie skupiliście się na social mediach, a później dokładaliście kolejne rzeczy. Widziałem u was na stronie, że robicie public relations, zdjęcia, wideo, projektowanie graficzne, szkolenia. Jak postępuje ten rozwój? Skąd wiesz, że jest dobry moment, żeby dodać nowy element i co to konkretnie powinno być?

Momentem kluczowym jest ustandaryzowanie tego, co robimy. Na przykład nasze usługi w mediach społecznościowych są wyceniane tak samo dla wszystkich, niezależnie od skali firmy. Nie jest tak, że większy klient ma wyższe ceny. Nasza oferta w tym zakresie jest mocno sproduktyzowana, tzw. mamy tylko kilka typów usług, którymi możemy obsłużyć 90 proc. marek na rynku. Dopiero gdy mamy działające procesy i zespół, który wykonuje to dobrze, myślimy o poszerzaniu.

Pod koniec roku szykujemy np. bardzo duży transfer jednego z najlepszych specjalistów od Google Ads do nas do firmy. Mam nadzieję, że to się uda i później nikt nie będzie mi tego wypominał. Ale tak się z tego cieszę, że już się tym dzielę. Będzie to kolejna rzecz, którą najpierw sprocesujemy, a później wyskalujemy.

Weszliśmy w jedną, drugą, trzecią realizację wideo, zaczynamy to procesować i iść w tym kierunku mocniej. Podobnie ze studiem graficznym.

Natomiast z zajmowania się public relations zrezygnowaliśmy, bo nie było tam chęci do skalowania i ja to szanuję. Osoba, która to prowadziła, dzisiaj działa niezależnie. Faktycznie na naszej stronie ten PR nadal jest – ostatnio byliśmy skupieniu na rozwijaniu naszej bazy wiedzy i dlatego jeszcze tego nie zaktualizowaliśmy.

Powiedziałeś „nie było chęci skalowania” – po czyjej stronie?

Po stronie osoby, która się tym zajmowała. Nie ukrywam że to moja była partnerka, co też zmienia charakter rozmowy. Ona w tej chwili działa niezależnie i pracuje z klientami które robiła wcześniej jako Social Tigers. Wiem, że dobrze jej się powodzi.

Niestety mieszanie spraw prywatnych i zawodowych jest dosyć ryzykowne, bo trudno wymagać pewnego standardu działań, gdy ktoś mówi: „no tak, ale ja tu jestem na trochę innych zasadach”. Nie jest to też dobre dla zespołu.

Jak decydujecie, która działka powinna się pojawić w firmie jako kolejna?

To jest trochę kwestia analizy szans, które się pojawiają. Na przykład ta osoba od Google Ads sama wyszła z inicjatywą, że chciałaby z nami pracować, a my już wcześniej bez powodzenia szukaliśmy kogoś takiego.

Czasem to pączkuje w naturalny sposób. Robiliśmy np. sporo realizacji wideo na kanał Empiku na YouTube, inne firmy też zgłaszały takie potrzeby. Uznaliśmy, że warto było pójść w tym kierunku mocniej, zwłaszcza że mamy osobę, która chce się w tej dziedzinie rozwijać.

Myślę, że odpalimy jeszcze dwie-trzy rzeczy w najbliższym roku. Mam bardzo duży apetyt na ekspansję zagraniczną, to się powtarza od początku istnienia firmy. Bardzo bym chciał za jakiś czas wrócić do tego podcastu i opowiedzieć, jak nam się udało.

Z tego co mówisz, to się często zaczyna od właściwego człowieka – albo z zewnątrz, albo u was w zespole. Ale jeżeli zaczynacie robić z tego proces, który może wykonać osoba o dużo niższych kompetencjach, to taki ekspert przestaje być potrzebny. Nie masz z tym problemu?

I dla klientów, i dla firmy bardzo ryzykowne byłoby uzależnianie się od konkretnych osób. A co jeżeli przyjdzie ktoś inny i wykona daną pracę zupełnie inaczej albo gorzej? Moim zdaniem standaryzacja i automatyzowane prostych czynności pozwala zachować stały poziom usług.

To nie jest tak, że procesujemy usługę, żeby zatrudniać tańsze osoby czy coś w tym stylu. Wręcz przeciwnie: ludzie, którzy tworzą skuteczne procesy, idą bardzo mocno do przodu, bo organizacja dzięki nim rośnie. Dzięki temu oni też mogą ewoluować, zarządzać coraz większym zespołem, łatwiej wprowadzać nowe osoby. Myślę, że to jest nieunikniony proces i im wcześniej zostanie rozpoczęty, tym lepiej.

Ludzie, którzy tworzą skuteczne procesy, idą bardzo mocno do przodu, bo cała organizacja dzięki nim rośnie

Do tego też trzeba dojrzeć. Często słuchamy różnych materiałów albo czytamy książki, gdzie ktoś mówi: „najważniejsze to dobra windykacja”, „najważniejsze to umowy z klientami”, „zwalniaj szybko” itd. Tych rzeczy jest multum. To jest przytłaczające. I myślę, że i tak w każdej z tych dziedzin trzeba popełnić swoje błędy. Kiedy zabieramy się za biznes to po prostu trzeba się liczyć z tym, że będziemy zaliczać wiele porażek, niepowodzeń, stresów i w efekcie może się w ogóle nie udać. To też na to warto zwrócić uwagę.

Na pewno procesy pomagają uniknąć wielu porażek po drodze. Natomiast jest tu jeden problem. Jesteście agencją social media, a taka działalność wymaga chyba dużej kreatywności. Jak stworzyć procesy, które opisują kreatywność?

Agencja reklamowa kojarzy się niektórym osobom z miejscem, gdzie wszyscy mają kolorowe włosy, kolczyki, 10 pierścionków, skaczą na gumowych piłkach i cały dzień tylko robią burze mózgów. Często młode osoby, które przychodzą na rozmowy kwalifikacyjne, w ten sposób to postrzegają. Otóż jeżeli chcemy dowozić rezultaty biznesowe dla swoich klientów to nie możemy odpłynąć w tym wszystkim. Wręcz przeciwnie.

Jeżeli robimy kampanię lead generation czy e-commerce’ową to trzeba postawić odpowiednią strukturę kampanii. Trzeba stworzyć kreacje reklamowe, które nie mają być turbokreatywne i wymyślone na niesamowitej burzy mózgów, tylko spełniać pewne powtarzalne zasady. Trzeba odpowiednio przygotować tekst, odpowiednio przygotować obrazek, przygotować odpowiednią pulę tych kreacji, żeby Facebook czy inny system reklamowy mógł to fajnie zoptymalizować. Trzeba to sprawdzać w pewnym powtarzalny cyklu.

Nagle okazuje się, że można to spokojnie sprocesować. I właśnie dzięki temu osiągnąć wyższą – i co najważniejsze powtarzalną – jakość i efektywność. Firmy, które wszystko robią na spontanie, mają dość duże ryzyko porażki.

Teraz nawet poszukujemy pewnych powtarzalnych insightów, np. gdy robimy e-commerce to mamy szereg rzeczy, które warto sprawdzić i spróbować zoptymalizować u klienta. Chcemy, żeby każdy miał gotową listę 10 rzeczy i przez kolejne miesiące kolejno je odpalał. Oczywiście dopasowując to do bieżących potrzeb klienta.

Jeżeli wprowadzamy nową osobę i ona nie ma tych insightów w głowie, to co mamy robić? Czekać trzy lata, aż się tego nauczy? Czy ma pytać kolegów, którzy nie znają danego zlecenia, czy może jej pomogą? A może nie wpadną na to? To bardzo ważne i powiem szczerze – wiele osób może to źle zrozumieć, ale liczę na inteligencję słuchaczy. Myślę, że porównanie naszej agencji reklamowej do swego rodzaju fabryki, co kojarzy się turbonegatywnie i turboniekreatywnie, sprawia, że ta kreatywność jest dużo bardziej możliwa. Kiedy nie zastanawiasz się nad podstawowymi rzeczami, to nagle otwiera się przestrzeń na kreatywność.

Czyli jeżeli dobrze rozumiem macie procedury opisujące kwestie organizacyjno-techniczne. A jeżeli chodzi o sam proces kreatywny?

Myślę, że tutaj akurat jest dowolność. Na pewno w ramach procesu jest dowiezienie tego, na co umówiliśmy się z klientem – to jest podstawa. Wiemy, że musimy dostarczyć X kawałków contentu. A osoba, która to robi, ma dowolność, przestrzeń. Może do tego podejść po swojemu i zrobić to tak, jak uważa.

Uważam, że połączenie pasji i dyscypliny jest nie do zatrzymania

Moje koronne szkolenie nazywa się „Jak dla Swoich”, bo jest robione dla ludzi z naszej firmy. Zapraszamy na nie również innych, bo nie chce mi się tego robić za darmo. Tam przekazuję kompetencje, które są potrzebne do zrobienia tych rzeczy. Każdy może wykorzystać moją wiedzę albo działać po swojemu. Oczywiście jeżeli to jest bardzo niezgodne ze sztuką, to od tego jest dyrektor obsługi klienta, żeby to wypracować.

Słyszałem kiedyś, że dyscyplina czyni wolnym. Bardzo się utożsamiam z tym hasłem. Uważam, że połączenie pasji i dyscypliny jest nie do zatrzymania. To jest taki slogan, frazes, może brzmi to trochę patetycznie, ale „pasja i dyscyplina” mógłbym sobie wpisać na sztandarach firmowych.

Jest taka książka: Pasja i dyscyplina strategii Krzysztofa Obłója. Czytałem kiedyś stare wydanie i zrobiło na mnie megawrażenie. Parę lat później kupiłem nowe w formie audiobooka, ale kompletnie mi nie weszło, nie wiem co się stało. Może moja firmowa rzeczywistość jakoś się rozjechała z treścią książki. Ale za pierwszym razem podobała mi się niesamowicie.

Myślę, że nauczenie się pewnej dyscypliny i podejścia do strategii – czegoś, co jest tak szerokie i bazuje na tak wielu danych i czynnikach – to jest najtrudniejsza rola w byciu szefem firmy. Jest tyle danych do ogarnięcia, że właśnie ta pasja, dyscyplina i myślenie strategiczne przychodzą w pewnym sensie z ratunkiem.

Przeczytałem na stronie Social Tigers takie zdanie: „Udało nam się odciąć od branżowych patologii”. Jakie patologie macie na myśli?

Jeżeli masz dwie godziny to z przyjemnością opowiem. Ale w skrócie: w standardach branży jest szereg rzeczy, które bazują na niewiedzy klientów. Niestety firmy to robią. Nie lubię mieszać i źle mówić o własnej branży, ale to jest fakt.

Często przychodzą do nas klienci, którzy spotkali się z takimi zachowaniami, jak np. nietransparentny podział pomiędzy wynagrodzeniem agencji a budżetem reklamowym. Czyli powiedzmy, że klient płaci 10 tys. zł za realizację celu X, a ten cel można dowieźć – w słaby sposób – za 1500 zł. Agencja bierze 8,5 tys. zł za zarządzanie budżetem reklamowym 1500.

Dla kontrastu: u nas klienci mają nie tylko dostęp do dokładnych wydatków, ale do całego konta reklamowego. Moim zdaniem know-how nie jest do odtworzenia. Nie ma się co bać, że ktoś zobaczy jak targetowane ma reklamy i zrobi to sam, bo i tak będzie musiał postawić nową strukturę kampanii, nowe kreacje itd. Może próbować, ale wydaje mi się, że klienci na pewnym poziomie dojrzałości po prostu nawet nie rozważają takiego scenariusza.

Druga patologia. Przychodzi super fajna osoba na spotkanie z klientem, po zlecenie trafia do jakiegoś juniora czy stażysty, który kompletnie nie czuje branży. Np. prowadzi profil biznesowy, a nie ma zielonego pojęcia o biznesie. Nie odróżnia netto od brutto, tak jak ja pięć lat temu, kiedy zakładałem firmę. Ale coś tam pisze, jakieś ciekawostki z Wikipedii wrzuca.

Myślę, że taki brak transparentności to chyba największa skaza. Dotyczy to też cen – jeden cennik jest dla dużych klientów, drugi dla małych. Albo przekazywanie zleceń do tanich podwykonawców, tego typu rzeczy. Niestety to się bardzo mocno odbija na jakości i na postrzeganiu w ogóle agencji reklamowych. Często jak się mówi „agencja” to ma się ochotę wręcz splunąć po tym stwierdzeniu – niestety.

Wiem, że jest kilka podmiotów na rynku, które bardzo starają się walczyć. Doceniam to i staram się spotykać z tymi ludźmi. Jest też kilka osób, z którymi chciałbym się spotkać i szukam okazji, bo wiem, że też robią dobrą robotę. Tu nawet nie ma jakiejś rywalizacji. Firm w Polsce jest wiele, wymieniamy się otwarcie poglądami, wiedzą. Tak samo zresztą w tym podcaście – nie mam żadnych tajemnic. Nie ukrywam najlepszych kąsków, żeby ktoś broń Boże tego nie powtórzył. Wiem, że konkurencja na pewno będzie słuchać, więc serdecznie pozdrawiam. Bierzcie z tego wszyscy.

Gdybyś miał możliwość cofnąć jakąś swoją biznesową decyzję, to co by to było? O kilku rzeczach już mówiłeś, ale może coś jeszcze zostało.

Mimo wszystko zacznę od powtórzenia: zwalniałbym szybciej. To na pewno jest jedna rzecz. Poza tym myślę, że o tych najważniejszych rzeczach już wspominałem – to były tematy związane z rekrutacją, specjalizacją.

Może też na wczesnym etapie brakowało mi asertywności. Kiedyś słuchałem u ciebie podcastu o asertywności i bardzo dobrze mi to weszło. Poczułem się zainspirowany i dużo częściej mówię „nie”.

Często jest tak, że ktoś proponuje mi wystąpienie. Ja podaję stawkę, dajmy na to 4000 zł, a ktoś mówi: „mam dwa i pół”. W pierwszej chwili myślę: „no dobra, wezmę”. Ale jednak trzeba się indywidualnie przygotować, staram się nie powtarzać w kółko tego samego. Człowiek się zgadza, a potem żałuje. Siedzę cały weekend, pocę się ze stresu albo z przemęczenia, mam zepsute trzy dni z rzędu itd. A w skali całej firmy te 2,5 tysiąca nie jest dużą kwotą.

Dlatego warto uczyć się asertywności. Szans biznesowych, propozycji współpracy pojawia się tym więcej, im dalej jesteśmy. Najpierw trzeba mówić dużo „tak”, a potem bardzo dużo „nie”. Ja staram się to teraz praktycznie za każdym razem mówić „nie”. Nawet na wizytówce nie wydrukowałem sobie numeru telefonu, bo po prostu tego jest dużo.

Propozycji współpracy pojawia się tym więcej, im dalej jesteśmy. Najpierw trzeba mówić dużo „tak”, a potem bardzo dużo „nie”

Bardzo często piszą do mnie początkujący przedsiębiorcy. Zamiast odpalić podcast, zamiast przeczytać artykuł, który napisałem do „Pulsu Biznesu” czy „Harvard Business Review”, oni chcą indywidualnych wskazówek. To już jest nawet trochę niegrzeczne, nawet się nie znamy.

Jeszcze jedna ważna rzecz. Trzeba robić rzeczy po swojemu. Fajnie, że u mnie coś działa, ale znam przykłady firm z naszej branży, które powieliły coś, co działa u nas i u nich nie zadziałało. To nie jest tak, że wystarczy skopiować rozwiązanie 1:1. Wszystko odbywa się w jakimś konkretnym biznesowym kontekście. Trzeba mieć własny rozum. Twoja firma nie musi być jak fabryka, możesz ją urządzić inaczej i też może działać świetnie.

Mądre myśli na koniec, bardzo dziękuję. Zastanawiam się nad podsumowanie. Mówiłem o tym, że tylko 28% firm przeżywa 5 lat. Jesteście bardzo blisko tego momentu i rośniecie, więc zakładam, że wam się uda. Co sprawiło, że w twoim przypadku otwarcie firmy okazało się bardziej opłacalne niż gra w ruletkę?

Myślę, że po prostu poświęciłem się temu w stu procentach. Ja długo trenowałem brazylijskie jiu-jitsu. Jest tam taki zawodnik Marcelo Garcia. On mówi: „jak masz się czymś zajmować w 80 procentach to nie rób tego, bo zmarnujesz 80 procent swojego życia, a nigdy nie będziesz najlepszy – musisz się poświęcić w stu procentach”.

Ja rzeczywiście bardzo wiele rzeczy musiałem poświęcić. 5 lat to jest kawał życia. Jutro może mnie potrącić samochód i może się okazać, że je zmarnowałem. Nie żałuję, jest naprawdę fajnie, miło. Ale to jest bardzo wielkie ryzyko, bardzo wielkie zaangażowanie i wszedłem w to rzeczywiście na sto procent.

Myślę o firmie od rana do nocy. Od pięciu lat czytam książki tylko i wyłącznie o biznesie i o marketingu. Cały dzień to kminię, jak nie w zeszycie to w tych moich tabelkach. Siedzę w Asanie i patrzę na realizację projektów, jak można by to zoptymalizować. To jest non stop dokręcanie śrubek, non stop ewolucja.

Nie lubię takich turbooptymistycznych zakończeń. Więc gdyby podsumować ostatnie dwa lata mojego życia to można powiedzieć, że najpierw mierzyłem się z gigantycznym kryzysem w firmie. Traciłem po 20 tys. zł miesięcznie, będąc pod kreską. A to bardzo stresujące, kiedy nie ma się oszczędności, bo wszystko się inwestuje.

Kiedy udało się to spłacić, weszliśmy z powrotem na ścieżkę bardzo dynamicznego wzrostu. Robiłem po 3-4 szkolenia w tygodniu, z czego 2-3 były całodniowe, żeby zapłacić za kadrę menedżerską, która nie generuje przychodu dla firmy.

Dopiero teraz można powiedzieć, że jestem odciążony z tych rzeczy i teoretycznie mam trochę luźniej. Tylko dziwnym trafem cały cały weekend przygotowałem prezentację na zamknięte szkolenie. Dzisiaj jestem tutaj, zaraz jadę na jakiś call z firmą doradczą, która pomoże nam uporządkować 25 różnych projektów i wesprze nas w przeróżnych obszarach. Więc to jest nieustanna orka.

Jest to jakaś pasja, ale jest to też bardzo niebezpieczne. I być może za rok będę w jakimś psychiatryku albo będę totalnie wypalony zawodowo. Biorę to pod uwagę, dlatego w grudniu lecę na miesiąc do Azji. Więc może jednak zakończymy optymistycznie. Trzeba będzie odpocząć, uwolnić myśli. Co prawda będę też szukał tam biura, ale może nie wchodźmy w to…

Mam nadzieję, że mimo wszystko odpoczniesz. Dzięki wielkie i powodzenia!

Bardzo dziękuję.