fb pixel

Kultura organizacyjna – sposób na wyróżnienie się na rynku i budowanie zespołu

1 października 2018

Może się wydawać, że podstawą działalności każdej firmy jest dobrze przemyślana i konsekwentnie wdrażana strategia. To ona określa ona m.in. jakie masz cele, na jakim rynku działasz i jak zamierzasz wygrywać z konkurencją.

Oczywiście strategia jest ważna, ale czy rzeczywiście najważniejsza? Guru zarządzania Peter Drucker miał na ten temat nieco inne zdanie – cytuję: Kultura zjada strategię na śniadanie.

Kultura organizacyjna, bo o niej mowa, może napędzać wzrost firmy albo go hamować. Może dać ci przewagę nad konkurencją albo ją odebrać.

Co ciekawe, kulturę warto świadomie kształtować już od pierwszych dni działalności – tak przynajmniej radzi mój dzisiejszy gość. Jest nim założyciel firmy summ-it Wojciech Wencel.

Prezent dla Ciebie

Podaj adres e-mail, a wyślę Ci ankietę przydatną w kształtowaniu kultury organizacji.

W tym odcinku

  • Dlaczego warto doprecyzować wartości ważne dla firmy?
  • Jak zatrudnić pracownika pasującego do firmowej kultury organizacyjnej?
  • Jak zaszczepić kulturę organizacyjną w małym przedsiębiorstwie?
  • Jak sprawić, żeby firmowe wartości były kultywowane?
  • Co zrobić, jeśli pracownik nie pasuje do naszej kultury organizacyjnej?
  • Jak znaleźć kluczowe wartości firmy w jednoosobowej działalności?

Gość odcinka

Wojciech Wencel

Prezes Zarządu summ-it. Doświadczenie zawodowe zdobywał w firmach międzynarodowych. Pełnił między innymi funkcje Service i Project Managera. Nie ma dla niego rzeczy niemożliwych.

Summ-It.pl

Przydatne linki

Polecana książka

Eric Flamholtz, Yvonne Randle
Kultura firmy

 Kup tę książkę

 Więcej książek

Podcast do czytania – transkrypcja odcinka

Cześć Wojtku.

Witaj Marku.

Powiedz, co ostatnio czytałeś?

Spodziewałem się tego pytania, słyszałem je w wielu twoich odcinkach i od razu przygotowałem się do odpowiedzi.

Nie zaskoczyłem cię pytaniem, ale mam nadzieję, że ty zaskoczysz mnie odpowiedzią.

Tak pewnie będzie. Zanim przejdziemy do kultury i książek o niej, chciałem powiedzieć, że ostatnio więcej słucham, niż czytam. Słucham audiobooków i ostatnio słuchałem o strategiach inwestycyjnych Warrena Buffetta. Tak to jest z tymi moimi audiobookami, że słucham ich podczas biegania, jak jest dobry audiobook, to biegam długo, a jak jest słaby, to biegam szybko. W przypadku Warrena Buffetta było tak, że biegałem 3 godziny i przebiegłem 32 kilometry [śmiech].

Tak myślałem, że jak się popatrzy na strategię inwestycyjną Warrena Buffetta, to absolutnie jest to dobry podkład do maratonu.

Natomiast nasi słuchacze pewnie chętnie by chcieli usłyszeć o takich książkach, które czytałem w kontekście kultury firmy. Od razu przygotowałem kilka takich tytułów, które czytałem stosunkowo niedawno oraz takie, które czytałem już lata temu, które zbudowały w ogóle wizję kultury organizacji we mnie. Chętnie się nimi podzielę i dodatkowo myślę, że możemy udostępnić linki do tych książek wszystkim słuchaczom MWF. Chciałbym wskazać: Kulturę firmy, myślę że to bardzo dobra pozycja, jeśli ktoś myśli o tym, żeby świadomie zarządzać kulturą w organizacji. Druga pozycja to Growing pains, ta książka była już cytowana w jednym z odcinków MWF.

Dwie takie starsze pozycje, które czytałem dawniej i które zbudowały mnie, jeśli chodzi o kulturę organizacji to Getting the Right Things Done, nie mylić z Getting Things Done Pascala Dennisa i Creating a Lean Culture Davida Manna, ojca kultury leanowskiej, którą jestem zafascynowany. Wszystko, co robię, staram się robić, w jak najprostszych w procesach. Faktycznie te dwie książki bardzo mocno wpłynęły na kulturę organizacji, której przewodzę i którą tworzę. Myślę, że to się sprawdza w ogromnej liczbie firm, także bardzo serdecznie polecam, jeśli ktoś myśli o świadomym zarządzaniu kulturą w firmie.

Na pewno podłączymy linki do wszystkich tych książek.

Jako że okres wakacyjny się kończy, może ktoś będzie chciał się zrelaksować, więc chciałem polecieć jedną książkę, którą ostatnio czytałem, nie jest techniczna, nie jest związana z kulturą firmy, ale za to sprawia, że nie patrzysz na ekran monitora. Ostatnio wpadła mi do rąk trzytomowa saga Rodzina Wenclów – zbieżność nazwisk przypadkowa. W sumie nie wziąłbym tej książki do ręki, gdyby nie nazwisko w tytule. Chciałem zobaczyć, co tam piszą o tych Wenclach, jak ktoś lubi intrygi i nie chce patrzeć wciąż w technologie albo rzeczy związane z pracą, to polecam dla relaksu.

To się nazywa precyzyjne targetowanie i personalizacja. Gdyby ta książka miała wiele odmian, z wieloma różnymi nazwiskami bohaterów, to rzeczywiście byłby to dobry sposób na przyciągnięcie czytelników.

Myślę, że większa byłaby sprzedaż, gdyby była to rodzina Kowalskich, czy Malinowskich, bo tych nazwisk jest więcej w Polsce.

Chociaż słyszałem taką teorię, że najwięcej w Polsce jest nazwisk pochodzących od imienia Jan, czyli Jankowskich, Janeckich, Janickich. Ale odbiegliśmy trochę od tematu. Spotkaliśmy się dzisiaj, żeby porozmawiać o kulturze organizacji i to jest, myślę, że jeden z ostatnich tematów, nad którymi zastanawia się człowiek, który otwiera swoją firmę. Na początku zastanawiamy się nad logiem, nazwą, tym co będziemy robić, jak będziemy zarabiać, ewentualnie jakich pracowników potrzebujemy, jak będziemy szukać klientów, myślimy o takich rzeczach fundamentalnych, bardzo przyziemnych. Natomiast wiem, że ty bardzo zwracasz uwagę na temat kultury w korporacji, z twojego punktu widzenia to jest temat niezmiernie ważny już od startu firmy. Mam takie dwa pytania w jednym. Co rozumiesz przez kulturę organizacji, kulturę firmy i dlaczego właśnie ten temat, twoim zdaniem, jest tak istotny?

Musimy, w takim wypadku, odpowiedzieć dwuczłonowo. Myślę, że to jest bardzo dobre pytanie, bo od razu pozwala wyjaśnić genezę. Dlaczego kultura i co ona tak naprawdę oznacza? W momencie, kiedy rozmawiamy o tym, czym jest kultura, warto powiedzieć, że kultura to wszystko, co nas otacza, wszystko, co tworzy tożsamość organizacji. Możemy powiedzieć, że nie chcemy się zajmować kulturą, że nie mamy na nią czasu, nie mamy jeszcze kultury w organizacji, ale to wszystko będzie nieprawdą. Człowiek może być kulturalny lub może być niekulturalny, ale jakąś kulturę sobą prezentuje.

Kultura jest jak pogoda, nie można powiedzieć, że nie ma pogody, ona zawsze jakaś jest.

Otóż to. Możemy powiedzieć, że u nas w organizacji nie ma kultury, ale to nieprawda, ona jest – tylko nieopisana. Pytanie, czym jest ta kultura? Kultura to misja, czyli co chcemy robić w naszej organizacji, wizja, czyli jak chcemy to dostarczać i wartości, którymi się kierujemy. To też zespół zachowań, czyli słownik, którego używamy, w jaki sposób się komunikujemy, jakie mamy spotkania, w jaki sposób przekazujemy sobie wiedzę, jakie artefakty używamy, czy mamy jakieś logo, jakieś grafiki, które wskazują, co robimy.

Kultura to wszystko, co nas otacza, wszystko, co tworzy tożsamość organizacji. To misja, czyli co chcemy robić w naszej organizacji, wizja, czyli jak chcemy to dostarczać i wartości, którymi się kierujemy

Lubię wizualizować wszystko obrazem, zatem chciałbym przytoczyć przykład na podstawie mojej firmy. W mojej firmie kulturą jest sposób, w jaki do siebie mówimy. Jeśli przyszedłbyś do nas na open space i usłyszałbyś, że coś ma impact na performance, to co byś pomyślał? W mojej firmie ma to pewien wpływ na wydajność. Częścią kultury jest też no blame culture, czyli nigdy za nic nikogo nie winimy personalnie, tylko zawsze winny jest proces, bo jest niedopracowany. Jeśli ktoś coś zrobi nie tak, jak być powinno, to nie ma problemu z tym, żeby o tym powiedzieć, bo wiadomo, że nie będzie winiony, lecz zawsze staramy się przeanalizować, co sprawiło, że do tego błędu doszło i co możemy zrobić, żeby już więcej nie wystąpił.

Ktoś z naszych słuchaczy może powiedzieć: przecież u mnie w organizacji też to występuje, nic wielkiego. Nic wielkiego – tylko my to nazwaliśmy, jesteśmy świadomi, że mamy taką kulturę, czyli to jest ten zestaw zachowań i coś, co świadczy o tożsamości naszej firmy, co czyni nas unikatowymi, bo sposób, w jaki to prezentujemy, pokazuje, że jesteśmy jedyni w swoim rodzaju. To jest odpowiedź na pytanie pierwsze, czyli czym jest kultura, jak ją rozumiem.

Skoro każdy to ma, tylko nie każdy to nazwał, to dlaczego warto świadomie nad tym pracować i to doprecyzować?

Takich firm jak moja, które dostarczają rozwiązania informatyczne w obszarze baz danych, jest kilkanaście w Polsce. Chciałbym się wyróżnić w jakiś sposób, ale żeby było łatwiej, to odnieśmy się może do zakładu fryzjerskiego, który pojawił się w ostatnim twoim podcaście, bo zakład fryzjerski jest jeszcze bardziej znamienitym przypadkiem, gdzie kultura ma znaczenie. Zauważ, że zakładów fryzjerskich w Polsce są tysiące. Co sprawia, że idziemy właśnie do tego jednego? To sprawić może osoba, która nas obsługuje, sposób, w jaki się do nas odnosi, jakość, z jaką jesteśmy obsługiwani, czyli strzyżenie, ale też chodzi o dodatkowy serwis, czy dostaniemy kawę, czy siedzimy na wygodnej kanapie, czy atmosfera w tym zakładzie jest dobra. Zauważ, że klient, mając do wyboru 10 różnych zakładów fryzjerskich w swojej okolicy, wybiera właśnie ten jeden. Przez renomę, przez tę kulturę, która panuje w tej organizacji. To jest istotne, bo zauważ, że to pomaga nam uczynić naszą organizację niepowtarzalną i sprawia, że klienci idą właśnie do nas, a nie gdzie indziej. To jest jedna część.

Drugą kwestią jest, jak się u nas pracuje, czy jak się z nami pracuje, bo zawsze, na pytanie o to, ilu pracowników zatrudniam, odpowiadam, że żadnego. Mam tylko współpracowników i partnerów, którzy realizują tę samą wizję. Tym samym zmienia się nieco sposób podejścia do ludzi w organizacji, to właśnie w tej kulturze jest to promowane, co sprawia, że ludzie faktycznie chętnie chcą z nami współpracować, chętnie chcą przychodzić do nas do pracy, chcą spędzać tutaj czas. Nie tylko podstawowych 8 godzin, tylko chętnie zostają wręcz dłużej, po to, żeby się czegoś douczyć, żeby porozmawiać ze znajomymi, czyli mając dobrze zarządzaną kulturę w organizacji, tworzymy miejsce pracy, w którym chce się przebywać, a to zmniejsza nam attrition rate, czyli ilość odejść z naszej organizacji. O tym pewnie jeszcze później porozmawiamy, bo podejrzewam, że będę mógł opowiedzieć ci o benefitach, wdrożeniach do kultury.

Kultura to ten zestaw zachowań, które świadczą o tożsamości naszej firmy i czynią nas unikatowymi, bo sposób, w jaki je prezentujemy, pokazuje, że jesteśmy jedyni w swoim rodzaju

Zdecydowanie tak. Dziękuję ci za temat z zakładami fryzjerskimi, mam małą wskazówkę dla wszystkich, którzy mają takie salony fryzjerskie, są ich właścicielami, czy menedżerami. Elementem, który bardzo skutecznie burzy kulturę, z punktu widzenia takiego klienta jak ja, jest to, że siadam na fotelu i podchodzi do mnie stylista, fryzjer, który właśnie wrócił z przerwy na papierosa – to jest coś okropnego. Domyślam się, że jednym z elementów kultury, może być właśnie to, że po fajce jest 15 minut przerwy, jakieś wietrzenie i dopiero potem fryzjer podchodzi do klienta.

Ot chociażby. To jest właśnie to, w jaki sposób ustalamy reguły pracy u nas w organizacji, to jest właśnie element kultury.

Powiedziałeś o paru bardzo ważnych elementach. Powiedziałeś o tym, że to wyróżnia firmę na na rynku, odróżnia od konkurencji, pamiętam, że to pomaga stworzyć też takie warunki, w których ludzie się dobrze odnajdują i dzięki temu chętnie do tej pracy przychodzą, z zapałem ją wykonują. Zastanawiam się, czy możemy mówić o kulturze, o wartościach organizacji, na samym początku, kiedy to jest jeden pojedynczy przedsiębiorca, który jeszcze nawet nie zatrudnił swojego pierwszego pracownika. Czy wtedy już powinno się tworzyć zremby takiej kultury, czy zaczekać z tym, aż będzie zespół?

Nie chciałbym odpowiedzieć wprost na to pytanie, wręcz chciałbym zrobić pewną uwerturę do tej odpowiedzi, powiedzieć skąd to moje podejście, że już prowadząc jednoosobową działalność gospodarczą, powinniśmy myśleć o kulturze. Otóż miałem długi epizod, niemal dziesięcioletni w międzynarodowym koncernie. Tam zarządzałem bazami danych na całym świecie, to było takie zarządzanie, w procesie follow the sun model – miałem ludzi w Stanach, na Kostaryce, w Anglii, w Polsce, w Kuala Lumpur. Dostarczaliśmy serwis, który wspierał produkcję leków, bo był to koncern farmaceutyczny, a my tylko zabezpieczaliśmy system informatyczny.

Wpojono nam w tym koncernie, że każdy pracownik wiedział, po co pracuje. Nie chodziło o pieniądze. Zauważ, że jeśli pracujesz z pewną misją, to wiesz po co, coś robisz. My w tym koncernie pracowaliśmy po to, żeby przedłużać ludzkie życie, żeby ludziom żyło się lepiej. Ta wizja była bardzo jasna, do tego były wplecione wartości, wiedzieliśmy, co wykonujemy i w jaki sposób. Zakochany w tym temacie, wychodzę z koncernu i zakładam jednoosobową działalność gospodarczą, bo tak zaczęła się budowa mojej firmy.

Jeśli pracujesz z pewną misją, to wiesz, po co to robisz

Przesiąknięty tą wiedzą i doświadczeniem, stwierdziłem, że muszę się jakoś zaprezentować na rynku. Założyłem firmę, której nazwa związana jest z moją życiową pasją – z górami. Chodzę po górach wysokich, dlatego nazwa firmy musiała być skorelowana z tymi szczytami, więc nazwałem ją summ-it, gdzie to IT wskazuje, że jest to firma informatyczna. Od razu wymyśliłem do tego misję: to be like Tenzing Norgay and be sure our customer achieve a summit, czyli być jak Tenzing Norgay i być pewnym, że nasi klienci osiągną szczyt. Tenzing Norgay to był szerpa, który jako pierwszy wprowadził Edmunda Hillary’ego na szczyt Mount Everestu. Zauważ, że jak ja to tym opowiadam, to tworzy się pewna historia.

Nasz działalność to zarządzanie systemami baz danych, które obsługiwane są przez produkcję i realizują pewne cele biznesowe naszych klientów, czyli naszej pracy nie widać. Nikt w zasadzie nie wie, że jak dzwonisz na 112, to jesteś nagrywany w naszym systemie bazodanowym, jak idziesz do banku Millennium, do banku BZ WBK, to obsługują cię systemy, którymi zarządzamy, jak idziesz na zakupy do Pepco albo w Dino Market, to tam są nasze systemy, które wspieramy 24/7. Nikt nie widzi tej pracy, dopóki coś faktycznie dużego tam się nie wydarzy.

Tak samo nikt nie widzi pracy tego szerpy, który wprowadza kogoś na szczyt, dopóki ktoś nie zginie, czy coś poważnego się nie wydarzy. Nawet jeśli mam jednoosobową działalność gospodarczą, prowadzę jakiś consulting albo świadczę jakieś proste usługi i mam tę historię, pójdę się spotkać z klientem i mu o tym opowiem, to będzie storytelling, o którym już zresztą była mowa w twoim podcaście, to sprawia, że będę zapamiętamy, że będę jedyny w swoim rodzaju, a jeśli do tego dołożę jeszcze wartości, którymi się kieruję i one będą zaakcentowane w ofercie, to ten klient od razu usłyszy o tym, w jaki sposób mam zamiar zrealizować dla niego usługę, czy też w jaki sposób dostarczam dla niego produkt. Ten produkt staje się wyjątkowy.

Jeśli masz jednoosobową działalność gospodarczą i w taki sposób będziesz promował swoją usługę, to masz znacznie większą szansę na to, że ta działalność urośnie i osiągniesz sukces. Studiowałem w Singapurze, w Helsinkach, czy różnych innych lokalizacjach na świecie i obserwowałem osoby, które ze mną studiowały, w jakich firmach one pracują, jak skalują swój biznes, patrzyłem, dlaczego oni w ogóle osiągają sukces. Przez naśladowanie chciałem powielić to u siebie. Zauważyłem, że wszyscy świadomie zarządzają kulturą w organizacji, wszyscy tworzą swój indywidualny ekosystem, w którym ludzie czują się dobrze, z którymi klienci czują się dobrze, targetują tych klientów, którzy odpowiadają tym wartościom i do pracy zatrudniają ludzi, którzy odpowiadają tym wartościom, tej kulturze, którą oni się kierują.

Otóż to. Kiedy jestem jednoosobowym przedsiębiorcą, to mogę sobie stworzyć kulturę absolutnie odpowiadającą mojej osobowości, moim doświadczeniom, moim pasjom i ją zrealizować w 100%. Zatrudniam z czasem pierwszą, drugą, trzecią osobę, one powinny pasować do tej kultury, którą chcę tworzyć. Jak zweryfikować, czy dana osoba pasuje do mojej kultury?

To jest super pytanie. Mam już na nie gotową odpowiedź w głowie. Powiem ci, jak my to robimy i co mówi na ten temat literatura, ot chociażby wspomniana książka Kultura firmy, ale najpierw trzeba powiedzieć, jak w ogóle wyznaczyć kulturę. Ona może wynikać z naszej pasji, z tego, co robimy, z naszych wartości, przeświadczeń i tak musi być, bo musimy być spójni z naszą organizacją, z tym, co mówimy do klienta. Jeśli nie będziemy spójni i nie będziemy prezentowali swojej osobowości przez pryzmat tego, co sprzedajemy, to nigdy nie będzie dobrze rezonowało i zawsze będzie źle odbierane przez klienta – to nie będzie spójne i prawdziwe.

Kultura może wynikać z naszej pasji, z tego, co robimy, z naszych wartości, przeświadczeń. Musimy być spójni z naszą organizacją, z tym, co mówimy do klienta

Teraz załóżmy, że w naszej organizacji chcemy coś dostarczyć, mamy jakieś cele i w jakiś sposób chcemy je realizować. Posłużę się przykładem, żeby to odnieść do praktyki. W firmie zarządzamy systemami baz danych dla dużych firm, więc musimy wyznaczyć sobie kilka takich kluczowych wartości w organizacji, które będą sprawiały, że bazy będą dobrze zarządzane. Nie wyobrażam sobie, że może u nas pracować ktoś, kto nie będzie odpowiedzialny za powierzone zadania, czyli nie będzie faktycznie utożsamiał się z tym, co ma robić i nie będzie czuł, że zarządza naprawdę bardzo ważnymi danymi. Odpowiedzialność za powierzone zadania to jedna z kluczowych wartości u mnie w organizacji, jeśli ta osoba nie będzie tego miała, to nie będzie się dobrze czuła, jej praca nie będzie odpowiadała klientowi. Drugą wartością jest transparencja, czyli sposób, w jaki komunikujemy się między sobą w zespole, ale też do klienta, żeby wiedział, że to, co robimy, jest zrobione przez profesjonalny podmiot i nie będzie rodziło jakichś problemów po stronie klienta. Trzecią jest rozwój osobisty, to też jest niezwykle istotne, bo jeśli mamy firmę informatyczną, gdzie ciągle się coś zmienia, to musimy dbać o to, że ludzie będą się rozwijać. Jeśli mamy zrealizować jakiś cel i wyznaczamy te wartości pod ten cel, to dużo łatwiej jest zaprosić do współpracy kogoś, kto będzie kierował się tymi samymi wartościami.

Na pewno musisz mieć zdefiniowane te wartości, żeby wiedzieć, kogo szukasz.

Dokładnie tak, to jest ten pierwszy krok – zanim zaczniesz kogokolwiek rekrutować, musisz wiedzieć, czego oczekujesz. Najpierw przez pryzmat tego, co chcemy dostarczać, definiujemy też wartości. Muszą być spójne z nami, bo inaczej nie będziemy mogli przewodzić i być liderem w naszej organizacji. Dalej musimy zdefiniować, czego oczekujemy i jak to sprawdzić? Jest w rekrutacji taki model STAR, czy go znasz?

Chyba nie.

Situation, target, action, result, czyli sytuacja, cel, akcja i rezultat. Gdy zapraszamy kogoś na rozmowę rekrutacyjną i zadajemy mu pytanie, jak coś zrobił, to nie oczekujemy odpowiedzi: „zrobiliśmy w tym projekcie to i to był sukces” – to jest takie zdawkowe, mówi o sukcesie zespołu. Oczekujemy odpowiedzi na pytanie per ja, czyli co ja zrobiłem, co dostarczyłem, jak się zachowałem, jak się czułem, czego nie dostarczyłem, gdzie zawiodłem. Oczekujemy, żeby ta odpowiedź była właśnie w tym modelu STAR, czyli najpierw, żeby osoba odpowiedziała na pytanie, jaka była sytuacja, jaki był kontekst, jaki był cel, jakie akcje podjęła i jakie były rezultaty jej pracy. Zadając odpowiednie pytania, możesz dojść do tego, jak się zachowywała.

Określenie wartości firmy to jest pierwszy krok. Muszą być spójne z nami, bo inaczej nie będziemy mogli przewodzić i być liderem w naszej organizacji

Nie wiedziałem, że to nazywa się STAR, natomiast znałem to pod nazwą wywiad epizodyczny, czyli pytamy o bardzo konkretne przypadki z życia zawodowego danej osoby, bo mówiąc o faktach, trudno jest kłamać. Nie mówię, co ja uważam, że się powinno zrobić albo jaką mam wiedzę w głowie, tylko pokazuję konkretne sytuacje i sposób zachowania się w tych sytuacjach.

I trzy ważne faktory: liczby, dane, fakty. Jeśli ta osoba będzie opowiadała w tym harmonogramie, podążając za tym procesem, to my bardzo łatwo możemy zobaczyć, czym ona się kieruje. Ludzie się często stresują, przychodząc na rozmowę, więc trzeba zapewnić dobre, komfortowe warunki, trzeba zrobić jakiś small talk, ja to nazywam po polsku, „luźne gadki”, czyli trzeba rozluźnić tę osobę, porozmawiać o czymś, wprowadzić, pozwolić jej, żeby nie była pod wpływem stresu, bo wtedy się bardziej otwiera.

Słyszałem też taką mądrość, żeby trochę zestresować tego kandydata w trakcie rozmowy, wtedy od razu widzisz, jak on się zachowuje w warunkach stresujących, bo często w pracy pojawia się też stres.

Mam taką zasadę, że w trakcie rozmowy rekrutacyjnej pytam: „jaka jest twoja skala stresu od zera do dziesięciu”, jeśli widzę po osobie, że jest zestresowana, to pytam o tę skalę stresu. Elementem kultury u nas w organizacji jest też dobre zachowanie, jak ktoś się stresuje, to nie chcę wywierać na nim jeszcze większej presji. Jeśli chciałbyś popatrzeć, jak menedżerowie reagują na stres, to w trakcie takiej rozmowy, możesz nie wychwycić tego zachowania, tego, jak oni działają pod wpływem stresu, warto wtedy zastosować tzw. Assessment Center. Czy brałeś w czymś takim udział?

Nie brałem w tym udziału, ale wiem, na czym to polega.

Wtedy mamy całą symulacje, gdzie osoba działa w zespole, gdzie przycinasz im czas, gdzie mają zmieniające się warunki, wtedy możesz obserwować to zachowanie w stresie. W trakcie takiej jednej rozmowy, łatwo coś zagrać. Łatwo mieć przygotowane na bazie pięćdziesięciu poprzednich rozmów kwalifikacyjnych jakieś odpowiedzi i recytować formułki. Tym samym, ten poziom stresu na różnych stanowiskach może być różnie pokazywany. U nas występuje i jest to praca stresująca, jak padnie ci baza, która jest krytyczna dla organizacji i wiesz, że ośmiusetosobowa firma nie działa. Nie jest moim celem, żeby wywierać presję w trakcie rozmowy rekrutacyjnej, wręcz przeciwnie chcę pokazać, że u nas w firmie pracuje się OK, że zarządzamy poziomem stresu, to jest częścią naszej kultury, to też z drugiej strony ładnie prezentuje się na zewnątrz, bo nie każdego kandydata przyjmiemy do pracy.

Tak naprawdę, on pomaga znaleźć osoby, które nie pasują do naszej kultury i zostawić te, które pasują.

To jest istotne, bo dzisiaj mamy bardzo duży niedobór wykwalifikowanych osób do pracy. W Poznaniu, gdzie operujemy, mamy główną siedzibę, konkurujemy z wielkimi koncernami o ludzi, którzy mają kompetencje, których potrzebujemy. Mimo wszystko, jeśli ktoś by nie pasował do naszej kultury, to uważam, że nie warto rozpoczynać współpracy, bo to będzie niekorzystne nie tylko dla naszej organizacji, ale też dla tej osoby, bo stracimy czas, będziemy mieli potem negatywne wrażenia z pracy, to pójdzie w rynek, a to jest niepotrzebne. Zauważ, że od razu, mając świadomość tejże kultury, jesteśmy w stanie zrobić wstępną selekcję, z kim w ogóle chcemy współpracować.

Myślę, że niejedna osoba, niejeden przedsiębiorca słucha tego, myśli sobie tak: super, jeżeli mam z kogo wybierać, ale sytuacja na rynku pracy jest taka, że szukam i w ogóle nie ma sensownych ludzi do pracy, więc dlaczego jeszcze mam sobie nakładać dodatkowy obraz w postaci kultury, w jaki sposób może mi to pomóc?

Dzisiaj mamy bardzo duży niedobór wykwalifikowanych osób do pracy. Mimo wszystko, jeśli ktoś by nie pasował do naszej kultury, to nie warto z nim rozpoczynać współpracy, bo to będzie niekorzystne dla obu stron

Może wrócimy do podstaw, bo ktoś może powiedzieć: facet mówi o wyrafinowanych rzeczach, ma dużą organizację, on sobie może tą korpomową nam żonglować, więc załóżmy, że mam jednoosobowy zakład fryzjerski. Jestem szanowanym stylistą z renomą, ludzie walą do mnie drzwiami i oknami, teraz chciałbym obsługiwać tych ludzi, ale nie mogę, bo nie mam więcej czasu, nie mogę robić więcej, mogę tylko robić lepiej. Pytanie, jeśli ja zatrudnię kogokolwiek i nie będę zważał na to, jaką ta osoba ma aparycję, w jaki sposób zwraca się do klienta, jaką wytwarza kulturę w tym zakładzie, to ja nie dość, że nie zarobię, bo do tej osoby nie będą chcieli przychodzić ludzie, to jeszcze stracę, bo to będzie miało negatywny wpływ na wizerunek mojej firmy. Możemy wziąć kogokolwiek, tylko pytanie czy on spełni cele naszej organizacji, chodzi o to, żeby sobie więcej krzywdy nie zrobić. Jeśli nie bardzo chcesz zatrudniać kogoś, kto nie jest spójny z twoją organizacją, to może lepiej poczekaj. Lepiej zrób mniej, ale lepiej. Utrzymaj bardzo wysoką jakość, przejdź na wyższą marżę i rób mniej, ale za lepsze pieniądze, a jeśli znajdziesz odpowiednią osobę, wtedy wykonaj skalowanie.

Przyjmijmy teraz taki scenariusz, że mam u siebie w firmie zespół złożony z 5-10 osób. Do tej pory w żaden świadomy sposób tej kultury nie kształtowałem, ale rzeczywiście chciałbym zacząć to robić. Tylko, że w tak małym zespole, gdzie wszyscy się znają, są zżyci, zwykle w tak małych zespołach są to bardzo nieformalne relacje. Kiedy zacznę mówić, że teraz wprowadzamy kulturę pracy, to ci pracownicy będą się ze mnie podśmiechiwać po kątach, że naczytałem się książek Richarda Bransona lub innych światłych i wydaje mi się, że będę tworzył nie wiadomo jaką korporację, a to jest mała, kilkuosobowa firma i ciężko tu mówić o kulturze. Więc pytanie do ciebie: jak zaszczepić tę kulturę w firmie, gdy nie była wcześniej sformalizowana, nazwana, określona. Jak to zrobić, żeby rzeczywiście pracownicy chcieli wpisać się w te ramy, które ja im wyznaczam?

Muszę powiedzieć, że ja świadomie zacząłem ją kształtować już w momencie, kiedy miałem jednoosobową działalność gospodarczą i w momencie skalowania ona już była. Świadomie też dobierałem współpracowników, którzy mieli te kompetencje, których ja nie miałem i to zaczęło skalować się już z tą kulturą. Od samego początku tę kulturę utrzymywaliśmy, teraz ją rozwijamy i cały czas kształtujemy. Tym samym mogę powiedzieć, w jaki sposób zacząć, w kontekście tego, co przeczytałem, jak wdrażać ją w dużej organizacji i w kontekście moich obserwacji, jak to robią duże międzynarodowe firmy oraz na bazie moich własnych doświadczeń.

Po pierwsze, gdybym chciał wdrożyć kulturę do takiej pięcioosobowej organizacji, a w zasadzie nie wdrożyć, tylko świadomie nią zarządzić, bo my już ją mamy. Najpierw porozmawiałbym z ludźmi kuluarowo, nieoficjalnie. Powiedziałbym, że coś przeczytałem, słyszałem, zobaczyłbym, jakie są reakcje, po to, żeby się do tego przygotować. Gdy jestem w organizacji osobą zarządzającą, to znam się z ludźmi, mamy jakąś relację, więc mogę przewidywać, kto może być taką osobą, która pierwsza podchwyci, a kto będzie tym hamulcowym. Trzeba zasiać takie ziarno i zobaczyć, co się dzieje. To co bym zrobił i co jest bardzo ważne z punktu widzenia strategicznego w firmie – moim zdaniem – to ja bym zrobił taki workshop, który wyznacza cele w organizacji. Jeśli jeszcze czegoś takiego nie zrobiliśmy, to zacznijmy od celów, żeby dojść do kultury.

W mojej firmie mamy takie naukowe piątki, podczas których pracujemy tylko do 12:00, a od 12:00 mamy luźny dzień, więc spotykamy się w salce, jest pizza, piwo, luźniejsza atmosfera, rozmawiamy, jest też drętwe przemówienie szefa, który mówi o celach, o tym, jak je realizujemy, a na początku roku, zawsze je wyznaczamy, żeby każdy wiedział, dokąd dążymy i potem pokazujemy jaki jest progres, a później mamy luźne rozmowy. Zauważ, że robiąc taką dobrą atmosferę do współpracy, ludzie się otwierają.

Zapraszając ludzi na takie luźne popołudnie, od 12:00 do 16:00, czy robiąc całodzienny workshop, a może weekendowy wyjazd dla swoich pracowników, przy dobrej atmosferze, zaczynamy rozmawiać o celach. Utwierdzamy się, że wszyscy tak samo je rozumieją i przez pryzmat wartości dla tej osoby – czyli mówimy językiem korzyści – przedstawiamy kwestie kultury, czyli mówimy, dlaczego ta kultura jest ważna, jak ona nam pomoże. Jeśli człowiek to zrozumie, to w sposób szybszy i bezpośredni ją zaakceptuje, łatwiej nam będzie dyskutować, jeśli ktoś będzie hamulcowym, będzie w opozycji do tej zmiany, którą wnosisz. I na pewno nic na siłę. Człowiek ma prawo się nie zgodzić z twoją propozycją.

Kultura, to jest taka rzecz, nad którą można dyskutować. Natomiast trzeba to wszystko wysłuchać, pokazać, jakie są benefity i jakie to wywiera korzyści na całą organizację. Dopiero potem to wszystko spisywać – jestem daleki od formalizmów – ale też sformalizować, bo jeśli czegoś nie zapiszemy, to potem to nie istnieje. Od takiej luźnej rozmowy przez warsztat z całym pięcioosobowym zespołem, przeszedłbym do kwestii kreowania tych wartości i na pewno zrobiłbym to wspólnie z zespołem. Bo jeśli wszyscy to wytworzą, wszyscy będą ojcami tego sukcesu, wszyscy będą chcieli to utrzymywać. Jeśli ja narzucę to sam, to wtedy będzie ta opozycja, bo oni nie będą właścicielami tego tematu. Więc w taki sposób bym do tego podszedł.

Gdybym miał dwudziesto,trzydziestoosobową organizację, to pewnie robiłbym to z kierownikami wyższego szczebla, z liderami, a dopiero potem bym przekładał te cele i wartości organizacji niżej. Bo zawsze trzeba dobrać język do rozmówcy, czyli inaczej będziesz się komunikował z menadżerem, inaczej na przykład z brygadzistą, a jeszcze inaczej z pracownikiem liniowym na produkcji. Nie możesz każdemu ustawić tego samego celu.

Zawsze trzeba dobrać język do rozmówcy, czyli inaczej będziesz się komunikował z menadżerem, inaczej na przykład z brygadzistą, a jeszcze inaczej z pracownikiem liniowym na produkcji

Jasne. Podsunąłeś mi taką koncepcję, powiedz, co o niej myślisz – czy to dobry pomysł, z twojego doświadczenia – gdyby zabrać się w ten sposób do tego sformalizowania i strukturalizowania, że spotykam się z tym moim niewielkim kilkuosobowym zespołem i mówię: słuchajcie, jak wiecie, klienci wybierają nie tylko na podstawie ceny, ale również innych kryteriów. Jest taki element, jak kultura organizacji, to jest coś, czym żyjemy na co dzień, my tutaj niczego nowego nie wynajdujemy, my działamy w jakiś sposób. I teraz chodzi o to, żeby nazwać to, jak działamy, po to, żeby klienci byli w stanie to zobaczyć. Bo my w środku to podskórnie wiemy, ale oni tego nie widzą, nie wiedzą i chodzi o to, żeby im to w atrakcyjny sposób zakomunikować. No i teraz, jeżeli wspólnie wiemy, co do tej pory robiliśmy i określimy sobie wspólne wartości, a później je komunikujemy, to jest to też dla nas wewnętrzny punkt odniesienia. Jeżeli uznamy, że naszym wyróżnikiem jest na przykład rzetelność, jesteśmy uczciwi, jeżeli my sobie to przyjmiemy i ktoś wewnątrz w firmie, będzie postępował niezgodnie z tą wartością, to inni – szef pewnie pierwszy, a może i nie – powiedzą: stary, to jest niezgodne z tą zasadą, według której działamy.

Tak. Wygłosiłeś właśnie takie exposé szefa, który rozpoczyna dyskusję na temat kultury w organizacji. Bardzo fajnie to powiedziałeś. Ta pierwsza część bardzo mi spasowała z tym, jakbym zwrócił się do zespołu, gdybym chciał rozpocząć rozmowę o kulturze.

Bo wiesz, o co chodzi – ludzie boją się zmian. Ale jeśli okaże się, że to tylko nazwanie tego, co robimy, to żadna zmiana, nie ma się czego bać.

I to, co powiedziałeś, jest idealne. Jeszcze jedną rzecz chciałbym podkreślić w drugiej części twojej wypowiedzi. Wychwyciłem taki wątek, jakby wyznaczenia takiej roadmapy, takiego kierunku w jaki podążamy i tego, że ludzie sami będą siebie nawzajem obserwować i sami będą w stanie stwierdzić, czy ktoś postępuje zgodnie z wyznaczoną kulturą, wartościami w organizacji, czy też nie. By kultura była dobrze utrzymana w firmie, trzeba być bardzo spójnym i konsekwentnym.

Jeśli ktoś zrobi coś bardzo dobrze u nas w organizacji, osiągnie jakiś sukces, to my zawsze, gratulując tej osobie tego sukcesu, odnosimy się do tych wartości, które zostały spełnione. Powiedzmy, że jeden z kolegów zdał jakiś egzamin albo dostarczył jakieś innowacyjne rozwiązanie. Wtedy odwołujemy się do wartości, którą mamy w firmie, czyli rozwoju osobistego i mówimy, że poprzez odpowiedzialność za powierzone zadania, poprzez rozwój osobisty, udało się osiągnąć ten sukces i to jest świetne.

Ludzie sami będą siebie nawzajem obserwować i sami będą w stanie stwierdzić, czy ktoś postępuje zgodnie z wyznaczoną kulturą, wartościami w organizacji, czy też nie. By kultura była dobrze utrzymana w firmie, trzeba być bardzo spójnym i konsekwentnym

Gdy ktoś nie postępuje zgodnie z wartościami, ty – jako przełożony – mógłbyś mu powiedzieć, załóżmy, że nie masz kultury: słuchaj to robisz źle. Ta osoba od razu reaguje na ciebie awersją dlatego, że „ten szef się na mnie uwziął, ciągle mu się coś nie podoba, czepia się”. A teraz popatrz w drugą stronę, powiedzmy, że masz tę kulturę, te wartości, które są jasne dla wszystkich i teraz mówisz tak: słuchaj, to co zrobiłeś, nie jest do końca zgodne z naszymi wartościami, zastanówmy się, jak można to robić lepiej. Zauważ, że ten negatywny ciężar nie może już spoczywać na tobie, jako przełożonym, nie można powiedzieć, że się czepiasz. Ty mówisz, że przecież ustaliliście jakie macie wartości, mówisz o niekonsekwentnym zachowaniu. Jak jesteś spójny w komunikacie, to zawsze masz fakty: dlaczego taka jest twoja opinia, ocena, jak ty się czujesz w komunikacji, bo to też jest ważne, żeby czasami powiedzieć, jak się czujemy w komunikacji z tym, że coś zostało zrobione dobrze lub źle. Ta kultura i te wartości, które mamy w organizacji, bardzo nam pomagają, poza tym są bezdyskusyjne, bo umówiliśmy, że tak działamy.

No właśnie. Umawiamy się, ale to nie jest tylko tak, że w momencie, kiedy się na to umawiamy, to jest ważne, ale kultura to jest coś takiego, co towarzyszy nam codziennie. Jak mogę sprawić, żeby moja firma przesiąkła kulturą, jak podlewać tę małą roślinkę, żeby ona ciągle kwitła i przynosiła owoce? Powiedziałeś o jednej rzeczy, o jednym sposobie, że podczas rozmowy z kimś dobrze jest nawiązać do tych wartości i pokazać, w jaki sposób jego zachowanie było w zgodzie z tymi wartościami. Ale to jest jedna z sytuacji, które się mogą przydarzyć. Co jeszcze mogę zrobić? Powiesić wielkie hasło na ścianie, napisać to na stronie internetowej? Nie wiem, czy to jakoś szczególnie pomoże?

Akurat te dwie rzeczy, które wymieniłeś, czyli strona i ściana, akurat u nas istnieją, ale mam takie przykłady z życia wzięte. Na przykład przychodzi na rozmowę rekrutacyjną osoba i mówi wprost: przeczytałem na stronie o waszych wartościach i jestem przekonany, że jestem zgodny z nimi, one mi odpowiadają, a szczególnie odpowiada mi ten rozwój osobisty. Przychodzi osoba na rozmowę i pytasz dlaczego w ogóle zdecydował się przyjść do nas i złożyć CV bez otwartej rekrutacji i ona ci odpowiada w taki sposób, to od razu ma dodatkowy punkt. Ale popatrz, że to pokazuje, że jednak ktoś to czyta i w taki sposób to traktuje.

Ściana – my mamy w naszej kulturze firmowej takie daily stand-upy, czyli podążając za kulturą leanowską, takie codzienne, krótkie spotkania, to jest część naszej kultury. Faktycznie mamy ścianę, gdzie mamy wypisane nasze wartości, ale jestem przekonany, że jak ludzie przechodzą obok tej ściany, to pewnie na to nie patrzą. Pewnie na to patrzy ktoś nowy albo ktoś, kto przychodzi do naszej firmy po raz pierwszy, drugi. Więc pewnie strona i ściana działają na chwilę. Ale częścią tej kultury jest ten naukowy piątek, kiedy spotykamy się i mówimy o tych wartościach, adresujemy je, chwalimy, czy wskazujemy inne ścieżki rozwoju.

Powiedzmy, że chciałbym podejść do tego tak bardzo procesowo. U nas w organizacji, każdy pracownik ma taką kartę z celami. To jest taki kontrakt między przełożonym, a pracownikiem, co ten pracownik ma w ciągu roku dostarczyć. W tym kontrakcie zapisujemy, jakie ma cele, ale też wartości, jakimi ma się posługiwać. To są wartości naszej organizacji. I jeśli mamy przegląd półroczny albo zamknięcie roku, kiedy przeglądamy, jak ten pracownik działał w ciągu ostatnich 12 miesięcy, to zawsze patrzymy przez pryzmat tych wartości i konkretnie się do nich odnosimy. Bo ty możesz nie zrealizować jakiegoś celu biznesowego, na przykład robisz jakiś projekt dla klienta i robisz go przez 10 miesięcy i nagle się okazuje, że zmieniły się jakieś warunki biznesowe, coś trzeba zrobić inaczej i nagle ten efekt przez 10 miesięcy jest inny, niż go zdefiniowałeś na początku roku, ale jesteś zadowolony, klient również i zamykasz projekt. I teraz jak ocenić, czy było zgodne z planem. Może być inny efekt, niż planowaliśmy go na początku, bo to głównie zależy od tego co product owner, czyli klient, chce dostać. I w tej sytuacji trzeba zobaczyć, czy pracownik kierował się tymi wartościami, czy podążał za naszą kulturą. To jest niezwykle ważne, żeby móc odnieść się do faktów. To oceniamy w trakcie roku i na koniec, od tego też zależy rozwój tego pracownika, również ten finansowy.

Jeśli ustalamy jakieś zasady albo mamy jakieś wskaźniki produktywności pracownika, które też liczymy per pracownik, bo mamy tak zwane unit costing, czyli każda godzina pracy jest odnotowywana w systemie, nie jest to bardzo formalne, bo pracownik sam wbija do Jiry, jakimi zadaniami się zajmuje, ile czasu mu to zajmuje, to pracownicy sami siebie kontrolują, bo mają takie sprint plany i planują, co będą robić w nadchodzącym tygodniu, kto czym się będzie zajmował, kto ma wyzwania, kto będzie potrzebował pomocy, ile dostarczy. Zgodnie z tą naszą kulturą, ludzie sami w zespołach, wdrażają sobie konkurencję, bo jeden dostarczy coś, drugi nie chce dostarczyć mniej, ale tyle samo albo więcej i się ścigają. Wtedy okazuje się, że możemy obliczać prędkość zespołu, możemy obserwować, jak ludzie sami między sobą tworzą tę kulturę i sprawiają, że ktoś nie może za bardzo odbiegać.

Dużo zależy od takich nieformalnych działań. Na pewno nie działałbym tylko formalnie, że coś jest spisane w dokumencie, musisz się podpisać i tak dalej – daleki byłbym od tego. Każde nasze działanie jest elementem utrzymania kultury. W tym momencie uświadomiłem sobie, że muszę jeszcze coś powiedzieć. Najważniejszy w tym całym przedsięwzięciu jest lider i zarząd. Wszyscy, za wyjątkiem lidera, mogą sobie pozwolić na odstępstwa od działania, zgodnie z zdefiniowanymi wartościami. Ale lider, przywódca, nie może. Zawsze musi być z tym spójny i nigdy nie może postąpić wbrew zasadom, które ta organizacja promuje. Kiedy raz tak postąpisz, będziesz niewiarygodny. Mało tego, my mamy bardzo otwartą komunikację w zespole, nie wyobrażam sobie, żebym był niewiarygodny, bo na każdym spotkaniu, każdy z pracowników, czy współpracowników mógłby mi to bezpośrednio powiedzieć. I cała moja wizja kreowania tych wartości, stworzenia tej organizacji i zarządzania tą kulturą byłaby niespójna. Czyli my – jako przedsiębiorcy i liderzy w swoich organizacjach – zawsze musimy być spójni z tym, o czym mówimy.

Wszyscy, za wyjątkiem lidera, mogą sobie pozwolić na odstępstwa od działania, zgodnie z zdefiniowanymi wartościami. Lider zawsze musi być z nimi spójny i nigdy nie może postąpić wbrew zasadom. Kiedy raz tak postąpisz, będziesz niewiarygodny

Tak. Jeżeli zespół widzi, że tak naprawdę szefowi nie zależy, on ma to gdzieś, to dlaczego im ma zależeć? Jeżeli szef mówi lekceważąco o klientach, to dlaczego oni nie mogą mówić lekceważąco o klientach? Czyli lider nie może postępować niezgodnie z zasadami, pracownikowi może się to zdarzyć. Co w sytuacji, jeżeli to nie jest epizod? Przychodzą mi do głowy dwa możliwe scenariusze: jeden jest taki, że mimo starannej rekrutacji, po prostu się pomylisz i zatrudniona osoba do tej kultury nie pasuje, drugi jest taki, że ludzie też się zmieniają i ktoś mógł być mega nastawiony na rozwój osobisty, ale nagle zakochał się i jest nastawiony tylko i wyłącznie na obiekt swoich westchnień, nie na rozwój osobisty albo przeciwnie – rozstał się z partnerem lub partnerką i ma strasznego doła, który się ciągnie miesiącami. Co w sytuacjach, kiedy gdzieś ta kultura i pracownik, czy współpracownik, się rozjeżdżają?

Muszę ci powiedzieć, że przeżyliśmy taki przykład, który przytoczyłeś, z rozstaniem i rozsypaniem się życia. Mogę się odnieść do bardzo konkretnego przypadku, będę o nim myślał i odpowiem, co należałoby w tej sprawie zrobić, jest to moje subiektywne zdanie, ale zachęcam wszystkich słuchaczy do rozważania. Załóżmy, że rekrutacja poszła dobrze, kandydat, czy kandydatka nam odpowiada, przychodzi do pracy i nagle widzimy, że po miesiącu nie do końca wszystko się ze sobą zgrywa, mamy jakieś interferencje, nie do końca jest tak jak trzeba.

Moglibyśmy powiedzieć: no to teraz mamy dwie opcje, zwalniamy i zatrudniamy nowego albo dalej pracujemy z tą osobą. I teraz bardzo ważnym jest, aby od razu reagować, patrząc przez pryzmat tej kultury i naszych wartości. Ktoś nie do końca nam odpowiada, zaczynamy z nim rozmawiać i sprawdzamy dlaczego. Czy coś mu nie odpowiada, jaki jest jego punkt widzenia, jak on to sobie wyobraża, jak on się czuje w tej organizacji i badamy, zaczynamy pracować z tą osobą. Możemy sobie wyznaczyć jakiś dalszy okres testowy, podczas którego on będzie sam siebie monitorował, będzie sprawdzał, czy działa zgodnie z tymi wartościami i czy one mu dalej odpowiadają. Możemy też ustalić, jeśli po pierwszym miesiącu mamy taką sytuację i taką rozmowę: słuchaj, jeśli w okresie kolejnych 2 miesięcy, nie będzie ci to odpowiadało, to pomożemy ci szukać nowej pracy, wystawimy referencje i będziemy się rozstawać z tym pracownikiem.

I dlaczego warto o tym powiedzieć wprost, pomyśleć i tym zarządzić, dlaczego te wartości są tak ważne? Bo jeżeli my sobie takie kryteria, czy ramy wyznaczymy, to będziemy mogli zobaczyć szybciej, że coś jest nie tak i zareagować. Bo jak nie zareagujemy, to taka osoba, nie dość, że może nam rozbić wewnętrznie zespół, który już stworzyliśmy, który miał wartości, który się dogadywał, ale też może zepsuć nam wizerunek przed klientem. Więc warto byłoby, żeby przepracować to z pracownikiem, który przychodzi i nie do końca mu odpowiada to, jakimi wartościami się kierujemy, nie do końca postępuje zgodnie z nimi. Myślę, że jest to dosyć istotne, żeby sobie odpowiedzieć na pytanie, czy dalej chcemy ze sobą współpracować, a jeśli tak, to co możemy zrobić, aby ta współpraca była efektywna. Te wartości pozwalają nam bardzo szybko zareagować. Jak nie mamy tej kultury, to nie wiemy potem czego oczekiwać. Niech to będzie takim dodatkowym argumentem, dlaczego warto o tym myśleć, od początku tym zarządzać.

Kultura firmy to nie jest coś danego na zawsze, myślę, że są takie sytuacje, gdy trzeba ją dopasować, choćby do stopnia rozwoju organizacji, do tego że cele też się zmieniają w trakcie życia organizacji. Kiedy są takie momenty, że kulturę należy zaktulizować?

Tak ad hoc, widzę dwa takie obszary. Jeden z nich zaadresowałeś, czyli zmieniające się cele w organizacji. Powiedzmy, że dzisiaj zajmujemy się strzyżeniem i stylizacją włosów – będziemy odnosić się do prostszego przykładu, bo IT nie dla wszystkich jest zrozumiałe – ale widzimy, że dużo lepsza marżowość i większe możliwości pojawiają się w stylizacji paznokci i nagle się okazuje, że medycyna estetyczna może nam bardziej pasować. Zmienia się cel naszej organizacji, przekształcamy go. Być może – nie znam się dobrze na przemyśle beauty – inne wartości byłyby ważne. Być może, zamiast tylko piękna, bardziej będziemy targetować zdrowie. Może faktycznie, ta kultura będzie się zmieniała pod kątem celów w organizacji.

Mogę tu zaproponować przykład z mojego podwórka. My dzisiaj prowadzimy działalność usługową, czyli zarządzamy systemami baz danych dla klientów. Ale też rozwijamy własny produkt takiego automatycznego administrowania, nazywa się to SDBA Super Administrator. Może się zdarzyć, nie wykluczam tego, że za parę lat, a może szybciej, ten produkt, który będzie sprzedawany globalnie, będzie miał taką skalę, że skupimy się tylko na nim. Zauważ, że inaczej zarządza się organizacją, która sprzedaje produkt, a inaczej taką, która ma usługi – w ten sposób może nam się zmienić cel biznesowy, a z tego tytułu zmieniają się też wartości, którymi będziemy się kierować, może coś innego będziemy akcentować. To jest niewątpliwie bardzo ważny faktor, który może zdecydować o zmianie kultury. Jest on uzależniony od ciebie, jako lidera, bo to ty, jako właściciel organizacji, decydujesz, w którym kierunku ona ma pójść.

Ty wybierasz strategię, ty wybierasz cele, więc kultura podąża za tym.

Tak, dokładnie, to jest ta jedna rzecz, ale kultura może się zmieniać z uwagi na skalowanie organizacji. Powiedzmy, że masz jednoosobową działalność, to ta kultura jest bardzo spójna, wynika z ciebie. Zatrudniasz jedną, dwie, trzy osoby, działacie tak przez określony czas, wytwarzacie kulturę. Ale teraz zatrudniasz kolejne osoby, które są inne, myślą w innych kategoriach, inaczej się komunikują, może spełniają inne role w organizacji, bo dotychczas tylko produkowałeś, a teraz wprowadzasz kogoś od marketingu, sprzedaży. Zauważ, że to są osoby, które mają zupełnie inne kompetencje, inaczej myślą. Tym samym, zmienia się twoja kultura organizacji, niezależnie od ciebie, dlatego że nie masz do końca wpływu na to, w jaki sposób ludzie się będą dalej komunikować, jak zrobi ci się stuosobowa organizacja, to będzie taki zestaw osób, w którym każda będzie inna, więc de facto, kultura będzie inna niż na początku.

Musimy być świadomi tej zmiany, że ona nastąpi, możemy ją tylko moderować, a to, że ta zmiana nastąpi, to jest pewne. Przypomniały mi się dwa bardzo ważne aspekty na temat zmiany. Był taki człowiek, Heraklit z Efezu, 500 lat przed Chrystusem, analizował bieg rzeki i mówił, że nic nie trwa, tylko zmiana. Był również guru zarządzania, Peter Drucker, który w 2000 roku powiedział takie słowa, że jedyną pewną rzeczą w życiu jest zmiana. I od Heraklita do Druckera minęło 2500 lat, a zmiany ciągle następują. Z dużą dozą prawdopodobieństwa stwierdzam, że zmiany będą następowały dalej i że te zmiany nastąpią w każdym obszarze, również w kulturze, więc od razu trzeba założyć, że ta kultura nie jest dana raz na zawsze, ona będzie się zmieniać i naszym zadaniem, jako lidera, jest nią moderować. To może brzmieć skomplikowanie, ale jeśli mówimy o małych organizacjach, to nie jest to tworzenie rakiety, która ma polecieć w kosmos. To jest obserwacja, rozmowa, reagowanie w stosunku do tego, co nazywamy i jak nazywamy. Mając świadomość tego, dużo łatwiej jest nam formować zespół. To naprawdę nie są jakieś wyrafinowane rzeczy w przypadku małych organizacji.

Kultura nie jest dana raz na zawsze, ona będzie się zmieniać i naszym zadaniem, jako lidera, jest nią moderować

Trochę mówiliśmy o tym, w jaki sposób kulturę sformalizować, czy zapisywać w przypadku, kiedy firma ma już kilku pracowników, ale na koniec chciałbym zapytać cię o jeszcze jedną rzecz: jeśli jestem pojedynczym przedsiębiorcą i chciałbym tę kulturę kształtować świadomie, to nie zawsze ja, jako człowiek, który jest w środku tego wszystkiego, jestem w stanie łatwo odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie ja mam wartości, bo mi się może coś wydawać, ale czasami rzeczy są dla mnie tak oczywiste, że w ogóle ich nie zauważam. Czy masz jakiś sposób na to, jak znaleźć takie kluczowe wartości dla organizacji, w sytuacji, gdy nie mam zespołu ludzi, którzy mi w tym pomogą?

Ja mam swoją własną metodę, zaraz się nią podzielę, natomiast zaznaczam, że nie jest ona dla wszystkich. Kiedy muszę coś sam ze sobą przepracować, na przykład moje podejście do strategii, do kultury, to wybieram się na bardzo długi bieg albo jeszcze lepiej – idę w góry. Jestem sam ze sobą, z notatnikiem albo mam dyktafon w telefonie i słuchawki, włączam sobie ten dyktafon i mówię. Często, gdy człowiek zostaje sam z myślami, wyłącza się, nie myśli o takich codziennych operacjach, czyli o codziennych obowiązkach firmowych, co muszę zrobić, z kim muszę się skomunikować, to mając czysty umysł, sami wpadamy na pomysły, których na co dzień nie dostrzegamy. Potrafimy holistycznie, czyli z góry, spojrzeć na swoją organizację. To może być dobry sposób, aczkolwiek nie dla wszystkich, bo nie każdy może być refleksyjny czy analityczny. To mocno wynika z talentów, które posiadamy.

Natomiast nie ważne, czy chcemy wszystko zrobić sami, czy nie. Warto dzielić się tym, co na co dzień robimy z innymi. I warto do tworzenia strategii, kultury i do świadomego kreowania, zaprosić kogoś, kto ma zupełnie inne spojrzenie i inne kompetencje. Dosyć istotną kwestią jest to, żeby ta osoba nie była naszą kopią, żeby nie myślała jak my, bo inaczej, nic twórczego razem nie wymyślimy, być może to będzie twórcze, ale zawsze ukierunkowane w jeden sposób.

Warto dzielić się tym, co na co dzień robimy z innymi. I warto do tworzenia strategii, kultury i do świadomego kreowania, zaprosić kogoś, kto ma zupełnie inne spojrzenie i inne kompetencje

Chodzi o to, żeby ktoś zaprzeczył naszym tezom, żeby wręcz się trochę pokłócić i popargumentować. Warto byłoby, żeby zaangażować kogoś ze swojego grona, kto rozumie kwestie kultury organizacji i będzie potrafił przedstawić przeciwstawne argumenty. Mi jest akurat łatwo, bo mam HR Biznes Partnera, który pomaga tworzyć tę kulturę pod względem metodologicznym, natomiast, co do zasady, warto byłoby popracować z kimś z zewnątrz. Mając małą organizację, raczej nie sugerowałbym korzystać z drogich konsultantów, to jest oczywiście możliwe – jeśli ktoś miałby ochotę skorzystać z pomocy takich ludzi, którzy mają dużo doświadczenia, to mogę kogoś polecić – natomiast proponowałbym, żeby najpierw to przepracować samemu z ludźmi z otoczenia, ale takimi, którzy będą rozumieć istotę kultury, bo jak pójdziemy do kogoś, kto nie ma tego ukierunkowania, to może nie wnieść dużo do naszej rozmowy i może być ona jałowa. Aczkolwiek, można też zaprzeczyć i powiedzieć, że może zaskoczyć i pokazać całkiem inne spojrzenie, którego do tej pory nie zakładaliśmy. Natomiast ja bazowałbym na ludziach, którzy mają już jakieś doświadczenia z tematem.

Kultura tworzy naszą organizację unikatową, która jest nieporównywalna z żadną inną. I to właśnie sprawia, że klienci chcą z nami robić biznes, a współpracownicy chcą z nami współpracować

Kiedy się kontaktowaliśmy, jeszcze przed nagraniem, mówiłem ci, że jestem sceptyczny do tematu kultury, wartości, czy to się może w bardzo małych firmach przydać. Przekonałeś mnie, w ciągu tej godzinnej rozmowy, że może się przydać i to bardzo. Bardzo dziękuję.

Na zakończenie, chciałbym podkreślić taki kluczowy aspekt, żeby taka misja została, takie jedno kluczowe zdanie, które mówi o wartości tej kultury. Ona tworzy naszą organizację unikatową, która jest nieporównywalna z żadną inną. I to właśnie sprawia, że klienci chcą z nami robić biznes, a współpracownicy chcą z nami współpracować.

Tak, zgadzam się. W dzisiejszych czasach można stosunkowo łatwo skopiować produkty, czy usługi, natomiast to jak to wygląda w środku, jak działa ten mechanizm, to jest dość trudne do skopiowania, więc rzeczywiście zgadzam się w 100%, że to może być taka wartość, która pomoże firmie wygrywać z konkurentami.

Na koniec, mogę jeszcze dodać, że przygotowałem taką listę, krótki brief od czego zacząć, bazując na książce Kultura firmy.

Bardzo dziękuję. Link do pobrania będzie w notatkach do tego odcinka. Jeszcze raz wielkie dzięki.

Dzięki, cześć.

Zobacz wersję do czytania

Cześć Wojtku.

Witaj Marku.

Powiedz, co ostatnio czytałeś?

Spodziewałem się tego pytania, słyszałem je w wielu twoich odcinkach i od razu przygotowałem się do odpowiedzi.

Nie zaskoczyłem cię pytaniem, ale mam nadzieję, że ty zaskoczysz mnie odpowiedzią.

Tak pewnie będzie. Zanim przejdziemy do kultury i książek o niej, chciałem powiedzieć, że ostatnio więcej słucham, niż czytam. Słucham audiobooków i ostatnio słuchałem o strategiach inwestycyjnych Warrena Buffetta. Tak to jest z tymi moimi audiobookami, że słucham ich podczas biegania, jak jest dobry audiobook, to biegam długo, a jak jest słaby, to biegam szybko. W przypadku Warrena Buffetta było tak, że biegałem 3 godziny i przebiegłem 32 kilometry [śmiech].

Tak myślałem, że jak się popatrzy na strategię inwestycyjną Warrena Buffetta, to absolutnie jest to dobry podkład do maratonu.

Natomiast nasi słuchacze pewnie chętnie by chcieli usłyszeć o takich książkach, które czytałem w kontekście kultury firmy. Od razu przygotowałem kilka takich tytułów, które czytałem stosunkowo niedawno oraz takie, które czytałem już lata temu, które zbudowały w ogóle wizję kultury organizacji we mnie. Chętnie się nimi podzielę i dodatkowo myślę, że możemy udostępnić linki do tych książek wszystkim słuchaczom MWF. Chciałbym wskazać: Kulturę firmy, myślę że to bardzo dobra pozycja, jeśli ktoś myśli o tym, żeby świadomie zarządzać kulturą w organizacji. Druga pozycja to Growing pains, ta książka była już cytowana w jednym z odcinków MWF.

Dwie takie starsze pozycje, które czytałem dawniej i które zbudowały mnie, jeśli chodzi o kulturę organizacji to Getting the Right Things Done, nie mylić z Getting Things Done Pascala Dennisa i Creating a Lean Culture Davida Manna, ojca kultury leanowskiej, którą jestem zafascynowany. Wszystko, co robię, staram się robić, w jak najprostszych w procesach. Faktycznie te dwie książki bardzo mocno wpłynęły na kulturę organizacji, której przewodzę i którą tworzę. Myślę, że to się sprawdza w ogromnej liczbie firm, także bardzo serdecznie polecam, jeśli ktoś myśli o świadomym zarządzaniu kulturą w firmie.

Na pewno podłączymy linki do wszystkich tych książek.

Jako że okres wakacyjny się kończy, może ktoś będzie chciał się zrelaksować, więc chciałem polecieć jedną książkę, którą ostatnio czytałem, nie jest techniczna, nie jest związana z kulturą firmy, ale za to sprawia, że nie patrzysz na ekran monitora. Ostatnio wpadła mi do rąk trzytomowa saga Rodzina Wenclów – zbieżność nazwisk przypadkowa. W sumie nie wziąłbym tej książki do ręki, gdyby nie nazwisko w tytule. Chciałem zobaczyć, co tam piszą o tych Wenclach, jak ktoś lubi intrygi i nie chce patrzeć wciąż w technologie albo rzeczy związane z pracą, to polecam dla relaksu.

To się nazywa precyzyjne targetowanie i personalizacja. Gdyby ta książka miała wiele odmian, z wieloma różnymi nazwiskami bohaterów, to rzeczywiście byłby to dobry sposób na przyciągnięcie czytelników.

Myślę, że większa byłaby sprzedaż, gdyby była to rodzina Kowalskich, czy Malinowskich, bo tych nazwisk jest więcej w Polsce.

Chociaż słyszałem taką teorię, że najwięcej w Polsce jest nazwisk pochodzących od imienia Jan, czyli Jankowskich, Janeckich, Janickich. Ale odbiegliśmy trochę od tematu. Spotkaliśmy się dzisiaj, żeby porozmawiać o kulturze organizacji i to jest, myślę, że jeden z ostatnich tematów, nad którymi zastanawia się człowiek, który otwiera swoją firmę. Na początku zastanawiamy się nad logiem, nazwą, tym co będziemy robić, jak będziemy zarabiać, ewentualnie jakich pracowników potrzebujemy, jak będziemy szukać klientów, myślimy o takich rzeczach fundamentalnych, bardzo przyziemnych. Natomiast wiem, że ty bardzo zwracasz uwagę na temat kultury w korporacji, z twojego punktu widzenia to jest temat niezmiernie ważny już od startu firmy. Mam takie dwa pytania w jednym. Co rozumiesz przez kulturę organizacji, kulturę firmy i dlaczego właśnie ten temat, twoim zdaniem, jest tak istotny?

Musimy, w takim wypadku, odpowiedzieć dwuczłonowo. Myślę, że to jest bardzo dobre pytanie, bo od razu pozwala wyjaśnić genezę. Dlaczego kultura i co ona tak naprawdę oznacza? W momencie, kiedy rozmawiamy o tym, czym jest kultura, warto powiedzieć, że kultura to wszystko, co nas otacza, wszystko, co tworzy tożsamość organizacji. Możemy powiedzieć, że nie chcemy się zajmować kulturą, że nie mamy na nią czasu, nie mamy jeszcze kultury w organizacji, ale to wszystko będzie nieprawdą. Człowiek może być kulturalny lub może być niekulturalny, ale jakąś kulturę sobą prezentuje.

Kultura jest jak pogoda, nie można powiedzieć, że nie ma pogody, ona zawsze jakaś jest.

Otóż to. Możemy powiedzieć, że u nas w organizacji nie ma kultury, ale to nieprawda, ona jest – tylko nieopisana. Pytanie, czym jest ta kultura? Kultura to misja, czyli co chcemy robić w naszej organizacji, wizja, czyli jak chcemy to dostarczać i wartości, którymi się kierujemy. To też zespół zachowań, czyli słownik, którego używamy, w jaki sposób się komunikujemy, jakie mamy spotkania, w jaki sposób przekazujemy sobie wiedzę, jakie artefakty używamy, czy mamy jakieś logo, jakieś grafiki, które wskazują, co robimy.

Kultura to wszystko, co nas otacza, wszystko, co tworzy tożsamość organizacji. To misja, czyli co chcemy robić w naszej organizacji, wizja, czyli jak chcemy to dostarczać i wartości, którymi się kierujemy

Lubię wizualizować wszystko obrazem, zatem chciałbym przytoczyć przykład na podstawie mojej firmy. W mojej firmie kulturą jest sposób, w jaki do siebie mówimy. Jeśli przyszedłbyś do nas na open space i usłyszałbyś, że coś ma impact na performance, to co byś pomyślał? W mojej firmie ma to pewien wpływ na wydajność. Częścią kultury jest też no blame culture, czyli nigdy za nic nikogo nie winimy personalnie, tylko zawsze winny jest proces, bo jest niedopracowany. Jeśli ktoś coś zrobi nie tak, jak być powinno, to nie ma problemu z tym, żeby o tym powiedzieć, bo wiadomo, że nie będzie winiony, lecz zawsze staramy się przeanalizować, co sprawiło, że do tego błędu doszło i co możemy zrobić, żeby już więcej nie wystąpił.

Ktoś z naszych słuchaczy może powiedzieć: przecież u mnie w organizacji też to występuje, nic wielkiego. Nic wielkiego – tylko my to nazwaliśmy, jesteśmy świadomi, że mamy taką kulturę, czyli to jest ten zestaw zachowań i coś, co świadczy o tożsamości naszej firmy, co czyni nas unikatowymi, bo sposób, w jaki to prezentujemy, pokazuje, że jesteśmy jedyni w swoim rodzaju. To jest odpowiedź na pytanie pierwsze, czyli czym jest kultura, jak ją rozumiem.

Skoro każdy to ma, tylko nie każdy to nazwał, to dlaczego warto świadomie nad tym pracować i to doprecyzować?

Takich firm jak moja, które dostarczają rozwiązania informatyczne w obszarze baz danych, jest kilkanaście w Polsce. Chciałbym się wyróżnić w jakiś sposób, ale żeby było łatwiej, to odnieśmy się może do zakładu fryzjerskiego, który pojawił się w ostatnim twoim podcaście, bo zakład fryzjerski jest jeszcze bardziej znamienitym przypadkiem, gdzie kultura ma znaczenie. Zauważ, że zakładów fryzjerskich w Polsce są tysiące. Co sprawia, że idziemy właśnie do tego jednego? To sprawić może osoba, która nas obsługuje, sposób, w jaki się do nas odnosi, jakość, z jaką jesteśmy obsługiwani, czyli strzyżenie, ale też chodzi o dodatkowy serwis, czy dostaniemy kawę, czy siedzimy na wygodnej kanapie, czy atmosfera w tym zakładzie jest dobra. Zauważ, że klient, mając do wyboru 10 różnych zakładów fryzjerskich w swojej okolicy, wybiera właśnie ten jeden. Przez renomę, przez tę kulturę, która panuje w tej organizacji. To jest istotne, bo zauważ, że to pomaga nam uczynić naszą organizację niepowtarzalną i sprawia, że klienci idą właśnie do nas, a nie gdzie indziej. To jest jedna część.

Drugą kwestią jest, jak się u nas pracuje, czy jak się z nami pracuje, bo zawsze, na pytanie o to, ilu pracowników zatrudniam, odpowiadam, że żadnego. Mam tylko współpracowników i partnerów, którzy realizują tę samą wizję. Tym samym zmienia się nieco sposób podejścia do ludzi w organizacji, to właśnie w tej kulturze jest to promowane, co sprawia, że ludzie faktycznie chętnie chcą z nami współpracować, chętnie chcą przychodzić do nas do pracy, chcą spędzać tutaj czas. Nie tylko podstawowych 8 godzin, tylko chętnie zostają wręcz dłużej, po to, żeby się czegoś douczyć, żeby porozmawiać ze znajomymi, czyli mając dobrze zarządzaną kulturę w organizacji, tworzymy miejsce pracy, w którym chce się przebywać, a to zmniejsza nam attrition rate, czyli ilość odejść z naszej organizacji. O tym pewnie jeszcze później porozmawiamy, bo podejrzewam, że będę mógł opowiedzieć ci o benefitach, wdrożeniach do kultury.

Kultura to ten zestaw zachowań, które świadczą o tożsamości naszej firmy i czynią nas unikatowymi, bo sposób, w jaki je prezentujemy, pokazuje, że jesteśmy jedyni w swoim rodzaju

Zdecydowanie tak. Dziękuję ci za temat z zakładami fryzjerskimi, mam małą wskazówkę dla wszystkich, którzy mają takie salony fryzjerskie, są ich właścicielami, czy menedżerami. Elementem, który bardzo skutecznie burzy kulturę, z punktu widzenia takiego klienta jak ja, jest to, że siadam na fotelu i podchodzi do mnie stylista, fryzjer, który właśnie wrócił z przerwy na papierosa – to jest coś okropnego. Domyślam się, że jednym z elementów kultury, może być właśnie to, że po fajce jest 15 minut przerwy, jakieś wietrzenie i dopiero potem fryzjer podchodzi do klienta.

Ot chociażby. To jest właśnie to, w jaki sposób ustalamy reguły pracy u nas w organizacji, to jest właśnie element kultury.

Powiedziałeś o paru bardzo ważnych elementach. Powiedziałeś o tym, że to wyróżnia firmę na na rynku, odróżnia od konkurencji, pamiętam, że to pomaga stworzyć też takie warunki, w których ludzie się dobrze odnajdują i dzięki temu chętnie do tej pracy przychodzą, z zapałem ją wykonują. Zastanawiam się, czy możemy mówić o kulturze, o wartościach organizacji, na samym początku, kiedy to jest jeden pojedynczy przedsiębiorca, który jeszcze nawet nie zatrudnił swojego pierwszego pracownika. Czy wtedy już powinno się tworzyć zremby takiej kultury, czy zaczekać z tym, aż będzie zespół?

Nie chciałbym odpowiedzieć wprost na to pytanie, wręcz chciałbym zrobić pewną uwerturę do tej odpowiedzi, powiedzieć skąd to moje podejście, że już prowadząc jednoosobową działalność gospodarczą, powinniśmy myśleć o kulturze. Otóż miałem długi epizod, niemal dziesięcioletni w międzynarodowym koncernie. Tam zarządzałem bazami danych na całym świecie, to było takie zarządzanie, w procesie follow the sun model – miałem ludzi w Stanach, na Kostaryce, w Anglii, w Polsce, w Kuala Lumpur. Dostarczaliśmy serwis, który wspierał produkcję leków, bo był to koncern farmaceutyczny, a my tylko zabezpieczaliśmy system informatyczny.

Wpojono nam w tym koncernie, że każdy pracownik wiedział, po co pracuje. Nie chodziło o pieniądze. Zauważ, że jeśli pracujesz z pewną misją, to wiesz po co, coś robisz. My w tym koncernie pracowaliśmy po to, żeby przedłużać ludzkie życie, żeby ludziom żyło się lepiej. Ta wizja była bardzo jasna, do tego były wplecione wartości, wiedzieliśmy, co wykonujemy i w jaki sposób. Zakochany w tym temacie, wychodzę z koncernu i zakładam jednoosobową działalność gospodarczą, bo tak zaczęła się budowa mojej firmy.

Jeśli pracujesz z pewną misją, to wiesz, po co to robisz

Przesiąknięty tą wiedzą i doświadczeniem, stwierdziłem, że muszę się jakoś zaprezentować na rynku. Założyłem firmę, której nazwa związana jest z moją życiową pasją – z górami. Chodzę po górach wysokich, dlatego nazwa firmy musiała być skorelowana z tymi szczytami, więc nazwałem ją summ-it, gdzie to IT wskazuje, że jest to firma informatyczna. Od razu wymyśliłem do tego misję: to be like Tenzing Norgay and be sure our customer achieve a summit, czyli być jak Tenzing Norgay i być pewnym, że nasi klienci osiągną szczyt. Tenzing Norgay to był szerpa, który jako pierwszy wprowadził Edmunda Hillary’ego na szczyt Mount Everestu. Zauważ, że jak ja to tym opowiadam, to tworzy się pewna historia.

Nasz działalność to zarządzanie systemami baz danych, które obsługiwane są przez produkcję i realizują pewne cele biznesowe naszych klientów, czyli naszej pracy nie widać. Nikt w zasadzie nie wie, że jak dzwonisz na 112, to jesteś nagrywany w naszym systemie bazodanowym, jak idziesz do banku Millennium, do banku BZ WBK, to obsługują cię systemy, którymi zarządzamy, jak idziesz na zakupy do Pepco albo w Dino Market, to tam są nasze systemy, które wspieramy 24/7. Nikt nie widzi tej pracy, dopóki coś faktycznie dużego tam się nie wydarzy.

Tak samo nikt nie widzi pracy tego szerpy, który wprowadza kogoś na szczyt, dopóki ktoś nie zginie, czy coś poważnego się nie wydarzy. Nawet jeśli mam jednoosobową działalność gospodarczą, prowadzę jakiś consulting albo świadczę jakieś proste usługi i mam tę historię, pójdę się spotkać z klientem i mu o tym opowiem, to będzie storytelling, o którym już zresztą była mowa w twoim podcaście, to sprawia, że będę zapamiętamy, że będę jedyny w swoim rodzaju, a jeśli do tego dołożę jeszcze wartości, którymi się kieruję i one będą zaakcentowane w ofercie, to ten klient od razu usłyszy o tym, w jaki sposób mam zamiar zrealizować dla niego usługę, czy też w jaki sposób dostarczam dla niego produkt. Ten produkt staje się wyjątkowy.

Jeśli masz jednoosobową działalność gospodarczą i w taki sposób będziesz promował swoją usługę, to masz znacznie większą szansę na to, że ta działalność urośnie i osiągniesz sukces. Studiowałem w Singapurze, w Helsinkach, czy różnych innych lokalizacjach na świecie i obserwowałem osoby, które ze mną studiowały, w jakich firmach one pracują, jak skalują swój biznes, patrzyłem, dlaczego oni w ogóle osiągają sukces. Przez naśladowanie chciałem powielić to u siebie. Zauważyłem, że wszyscy świadomie zarządzają kulturą w organizacji, wszyscy tworzą swój indywidualny ekosystem, w którym ludzie czują się dobrze, z którymi klienci czują się dobrze, targetują tych klientów, którzy odpowiadają tym wartościom i do pracy zatrudniają ludzi, którzy odpowiadają tym wartościom, tej kulturze, którą oni się kierują.

Otóż to. Kiedy jestem jednoosobowym przedsiębiorcą, to mogę sobie stworzyć kulturę absolutnie odpowiadającą mojej osobowości, moim doświadczeniom, moim pasjom i ją zrealizować w 100%. Zatrudniam z czasem pierwszą, drugą, trzecią osobę, one powinny pasować do tej kultury, którą chcę tworzyć. Jak zweryfikować, czy dana osoba pasuje do mojej kultury?

To jest super pytanie. Mam już na nie gotową odpowiedź w głowie. Powiem ci, jak my to robimy i co mówi na ten temat literatura, ot chociażby wspomniana książka Kultura firmy, ale najpierw trzeba powiedzieć, jak w ogóle wyznaczyć kulturę. Ona może wynikać z naszej pasji, z tego, co robimy, z naszych wartości, przeświadczeń i tak musi być, bo musimy być spójni z naszą organizacją, z tym, co mówimy do klienta. Jeśli nie będziemy spójni i nie będziemy prezentowali swojej osobowości przez pryzmat tego, co sprzedajemy, to nigdy nie będzie dobrze rezonowało i zawsze będzie źle odbierane przez klienta – to nie będzie spójne i prawdziwe.

Kultura może wynikać z naszej pasji, z tego, co robimy, z naszych wartości, przeświadczeń. Musimy być spójni z naszą organizacją, z tym, co mówimy do klienta

Teraz załóżmy, że w naszej organizacji chcemy coś dostarczyć, mamy jakieś cele i w jakiś sposób chcemy je realizować. Posłużę się przykładem, żeby to odnieść do praktyki. W firmie zarządzamy systemami baz danych dla dużych firm, więc musimy wyznaczyć sobie kilka takich kluczowych wartości w organizacji, które będą sprawiały, że bazy będą dobrze zarządzane. Nie wyobrażam sobie, że może u nas pracować ktoś, kto nie będzie odpowiedzialny za powierzone zadania, czyli nie będzie faktycznie utożsamiał się z tym, co ma robić i nie będzie czuł, że zarządza naprawdę bardzo ważnymi danymi. Odpowiedzialność za powierzone zadania to jedna z kluczowych wartości u mnie w organizacji, jeśli ta osoba nie będzie tego miała, to nie będzie się dobrze czuła, jej praca nie będzie odpowiadała klientowi. Drugą wartością jest transparencja, czyli sposób, w jaki komunikujemy się między sobą w zespole, ale też do klienta, żeby wiedział, że to, co robimy, jest zrobione przez profesjonalny podmiot i nie będzie rodziło jakichś problemów po stronie klienta. Trzecią jest rozwój osobisty, to też jest niezwykle istotne, bo jeśli mamy firmę informatyczną, gdzie ciągle się coś zmienia, to musimy dbać o to, że ludzie będą się rozwijać. Jeśli mamy zrealizować jakiś cel i wyznaczamy te wartości pod ten cel, to dużo łatwiej jest zaprosić do współpracy kogoś, kto będzie kierował się tymi samymi wartościami.

Na pewno musisz mieć zdefiniowane te wartości, żeby wiedzieć, kogo szukasz.

Dokładnie tak, to jest ten pierwszy krok – zanim zaczniesz kogokolwiek rekrutować, musisz wiedzieć, czego oczekujesz. Najpierw przez pryzmat tego, co chcemy dostarczać, definiujemy też wartości. Muszą być spójne z nami, bo inaczej nie będziemy mogli przewodzić i być liderem w naszej organizacji. Dalej musimy zdefiniować, czego oczekujemy i jak to sprawdzić? Jest w rekrutacji taki model STAR, czy go znasz?

Chyba nie.

Situation, target, action, result, czyli sytuacja, cel, akcja i rezultat. Gdy zapraszamy kogoś na rozmowę rekrutacyjną i zadajemy mu pytanie, jak coś zrobił, to nie oczekujemy odpowiedzi: „zrobiliśmy w tym projekcie to i to był sukces” – to jest takie zdawkowe, mówi o sukcesie zespołu. Oczekujemy odpowiedzi na pytanie per ja, czyli co ja zrobiłem, co dostarczyłem, jak się zachowałem, jak się czułem, czego nie dostarczyłem, gdzie zawiodłem. Oczekujemy, żeby ta odpowiedź była właśnie w tym modelu STAR, czyli najpierw, żeby osoba odpowiedziała na pytanie, jaka była sytuacja, jaki był kontekst, jaki był cel, jakie akcje podjęła i jakie były rezultaty jej pracy. Zadając odpowiednie pytania, możesz dojść do tego, jak się zachowywała.

Określenie wartości firmy to jest pierwszy krok. Muszą być spójne z nami, bo inaczej nie będziemy mogli przewodzić i być liderem w naszej organizacji

Nie wiedziałem, że to nazywa się STAR, natomiast znałem to pod nazwą wywiad epizodyczny, czyli pytamy o bardzo konkretne przypadki z życia zawodowego danej osoby, bo mówiąc o faktach, trudno jest kłamać. Nie mówię, co ja uważam, że się powinno zrobić albo jaką mam wiedzę w głowie, tylko pokazuję konkretne sytuacje i sposób zachowania się w tych sytuacjach.

I trzy ważne faktory: liczby, dane, fakty. Jeśli ta osoba będzie opowiadała w tym harmonogramie, podążając za tym procesem, to my bardzo łatwo możemy zobaczyć, czym ona się kieruje. Ludzie się często stresują, przychodząc na rozmowę, więc trzeba zapewnić dobre, komfortowe warunki, trzeba zrobić jakiś small talk, ja to nazywam po polsku, „luźne gadki”, czyli trzeba rozluźnić tę osobę, porozmawiać o czymś, wprowadzić, pozwolić jej, żeby nie była pod wpływem stresu, bo wtedy się bardziej otwiera.

Słyszałem też taką mądrość, żeby trochę zestresować tego kandydata w trakcie rozmowy, wtedy od razu widzisz, jak on się zachowuje w warunkach stresujących, bo często w pracy pojawia się też stres.

Mam taką zasadę, że w trakcie rozmowy rekrutacyjnej pytam: „jaka jest twoja skala stresu od zera do dziesięciu”, jeśli widzę po osobie, że jest zestresowana, to pytam o tę skalę stresu. Elementem kultury u nas w organizacji jest też dobre zachowanie, jak ktoś się stresuje, to nie chcę wywierać na nim jeszcze większej presji. Jeśli chciałbyś popatrzeć, jak menedżerowie reagują na stres, to w trakcie takiej rozmowy, możesz nie wychwycić tego zachowania, tego, jak oni działają pod wpływem stresu, warto wtedy zastosować tzw. Assessment Center. Czy brałeś w czymś takim udział?

Nie brałem w tym udziału, ale wiem, na czym to polega.

Wtedy mamy całą symulacje, gdzie osoba działa w zespole, gdzie przycinasz im czas, gdzie mają zmieniające się warunki, wtedy możesz obserwować to zachowanie w stresie. W trakcie takiej jednej rozmowy, łatwo coś zagrać. Łatwo mieć przygotowane na bazie pięćdziesięciu poprzednich rozmów kwalifikacyjnych jakieś odpowiedzi i recytować formułki. Tym samym, ten poziom stresu na różnych stanowiskach może być różnie pokazywany. U nas występuje i jest to praca stresująca, jak padnie ci baza, która jest krytyczna dla organizacji i wiesz, że ośmiusetosobowa firma nie działa. Nie jest moim celem, żeby wywierać presję w trakcie rozmowy rekrutacyjnej, wręcz przeciwnie chcę pokazać, że u nas w firmie pracuje się OK, że zarządzamy poziomem stresu, to jest częścią naszej kultury, to też z drugiej strony ładnie prezentuje się na zewnątrz, bo nie każdego kandydata przyjmiemy do pracy.

Tak naprawdę, on pomaga znaleźć osoby, które nie pasują do naszej kultury i zostawić te, które pasują.

To jest istotne, bo dzisiaj mamy bardzo duży niedobór wykwalifikowanych osób do pracy. W Poznaniu, gdzie operujemy, mamy główną siedzibę, konkurujemy z wielkimi koncernami o ludzi, którzy mają kompetencje, których potrzebujemy. Mimo wszystko, jeśli ktoś by nie pasował do naszej kultury, to uważam, że nie warto rozpoczynać współpracy, bo to będzie niekorzystne nie tylko dla naszej organizacji, ale też dla tej osoby, bo stracimy czas, będziemy mieli potem negatywne wrażenia z pracy, to pójdzie w rynek, a to jest niepotrzebne. Zauważ, że od razu, mając świadomość tejże kultury, jesteśmy w stanie zrobić wstępną selekcję, z kim w ogóle chcemy współpracować.

Myślę, że niejedna osoba, niejeden przedsiębiorca słucha tego, myśli sobie tak: super, jeżeli mam z kogo wybierać, ale sytuacja na rynku pracy jest taka, że szukam i w ogóle nie ma sensownych ludzi do pracy, więc dlaczego jeszcze mam sobie nakładać dodatkowy obraz w postaci kultury, w jaki sposób może mi to pomóc?

Dzisiaj mamy bardzo duży niedobór wykwalifikowanych osób do pracy. Mimo wszystko, jeśli ktoś by nie pasował do naszej kultury, to nie warto z nim rozpoczynać współpracy, bo to będzie niekorzystne dla obu stron

Może wrócimy do podstaw, bo ktoś może powiedzieć: facet mówi o wyrafinowanych rzeczach, ma dużą organizację, on sobie może tą korpomową nam żonglować, więc załóżmy, że mam jednoosobowy zakład fryzjerski. Jestem szanowanym stylistą z renomą, ludzie walą do mnie drzwiami i oknami, teraz chciałbym obsługiwać tych ludzi, ale nie mogę, bo nie mam więcej czasu, nie mogę robić więcej, mogę tylko robić lepiej. Pytanie, jeśli ja zatrudnię kogokolwiek i nie będę zważał na to, jaką ta osoba ma aparycję, w jaki sposób zwraca się do klienta, jaką wytwarza kulturę w tym zakładzie, to ja nie dość, że nie zarobię, bo do tej osoby nie będą chcieli przychodzić ludzie, to jeszcze stracę, bo to będzie miało negatywny wpływ na wizerunek mojej firmy. Możemy wziąć kogokolwiek, tylko pytanie czy on spełni cele naszej organizacji, chodzi o to, żeby sobie więcej krzywdy nie zrobić. Jeśli nie bardzo chcesz zatrudniać kogoś, kto nie jest spójny z twoją organizacją, to może lepiej poczekaj. Lepiej zrób mniej, ale lepiej. Utrzymaj bardzo wysoką jakość, przejdź na wyższą marżę i rób mniej, ale za lepsze pieniądze, a jeśli znajdziesz odpowiednią osobę, wtedy wykonaj skalowanie.

Przyjmijmy teraz taki scenariusz, że mam u siebie w firmie zespół złożony z 5-10 osób. Do tej pory w żaden świadomy sposób tej kultury nie kształtowałem, ale rzeczywiście chciałbym zacząć to robić. Tylko, że w tak małym zespole, gdzie wszyscy się znają, są zżyci, zwykle w tak małych zespołach są to bardzo nieformalne relacje. Kiedy zacznę mówić, że teraz wprowadzamy kulturę pracy, to ci pracownicy będą się ze mnie podśmiechiwać po kątach, że naczytałem się książek Richarda Bransona lub innych światłych i wydaje mi się, że będę tworzył nie wiadomo jaką korporację, a to jest mała, kilkuosobowa firma i ciężko tu mówić o kulturze. Więc pytanie do ciebie: jak zaszczepić tę kulturę w firmie, gdy nie była wcześniej sformalizowana, nazwana, określona. Jak to zrobić, żeby rzeczywiście pracownicy chcieli wpisać się w te ramy, które ja im wyznaczam?

Muszę powiedzieć, że ja świadomie zacząłem ją kształtować już w momencie, kiedy miałem jednoosobową działalność gospodarczą i w momencie skalowania ona już była. Świadomie też dobierałem współpracowników, którzy mieli te kompetencje, których ja nie miałem i to zaczęło skalować się już z tą kulturą. Od samego początku tę kulturę utrzymywaliśmy, teraz ją rozwijamy i cały czas kształtujemy. Tym samym mogę powiedzieć, w jaki sposób zacząć, w kontekście tego, co przeczytałem, jak wdrażać ją w dużej organizacji i w kontekście moich obserwacji, jak to robią duże międzynarodowe firmy oraz na bazie moich własnych doświadczeń.

Po pierwsze, gdybym chciał wdrożyć kulturę do takiej pięcioosobowej organizacji, a w zasadzie nie wdrożyć, tylko świadomie nią zarządzić, bo my już ją mamy. Najpierw porozmawiałbym z ludźmi kuluarowo, nieoficjalnie. Powiedziałbym, że coś przeczytałem, słyszałem, zobaczyłbym, jakie są reakcje, po to, żeby się do tego przygotować. Gdy jestem w organizacji osobą zarządzającą, to znam się z ludźmi, mamy jakąś relację, więc mogę przewidywać, kto może być taką osobą, która pierwsza podchwyci, a kto będzie tym hamulcowym. Trzeba zasiać takie ziarno i zobaczyć, co się dzieje. To co bym zrobił i co jest bardzo ważne z punktu widzenia strategicznego w firmie – moim zdaniem – to ja bym zrobił taki workshop, który wyznacza cele w organizacji. Jeśli jeszcze czegoś takiego nie zrobiliśmy, to zacznijmy od celów, żeby dojść do kultury.

W mojej firmie mamy takie naukowe piątki, podczas których pracujemy tylko do 12:00, a od 12:00 mamy luźny dzień, więc spotykamy się w salce, jest pizza, piwo, luźniejsza atmosfera, rozmawiamy, jest też drętwe przemówienie szefa, który mówi o celach, o tym, jak je realizujemy, a na początku roku, zawsze je wyznaczamy, żeby każdy wiedział, dokąd dążymy i potem pokazujemy jaki jest progres, a później mamy luźne rozmowy. Zauważ, że robiąc taką dobrą atmosferę do współpracy, ludzie się otwierają.

Zapraszając ludzi na takie luźne popołudnie, od 12:00 do 16:00, czy robiąc całodzienny workshop, a może weekendowy wyjazd dla swoich pracowników, przy dobrej atmosferze, zaczynamy rozmawiać o celach. Utwierdzamy się, że wszyscy tak samo je rozumieją i przez pryzmat wartości dla tej osoby – czyli mówimy językiem korzyści – przedstawiamy kwestie kultury, czyli mówimy, dlaczego ta kultura jest ważna, jak ona nam pomoże. Jeśli człowiek to zrozumie, to w sposób szybszy i bezpośredni ją zaakceptuje, łatwiej nam będzie dyskutować, jeśli ktoś będzie hamulcowym, będzie w opozycji do tej zmiany, którą wnosisz. I na pewno nic na siłę. Człowiek ma prawo się nie zgodzić z twoją propozycją.

Kultura, to jest taka rzecz, nad którą można dyskutować. Natomiast trzeba to wszystko wysłuchać, pokazać, jakie są benefity i jakie to wywiera korzyści na całą organizację. Dopiero potem to wszystko spisywać – jestem daleki od formalizmów – ale też sformalizować, bo jeśli czegoś nie zapiszemy, to potem to nie istnieje. Od takiej luźnej rozmowy przez warsztat z całym pięcioosobowym zespołem, przeszedłbym do kwestii kreowania tych wartości i na pewno zrobiłbym to wspólnie z zespołem. Bo jeśli wszyscy to wytworzą, wszyscy będą ojcami tego sukcesu, wszyscy będą chcieli to utrzymywać. Jeśli ja narzucę to sam, to wtedy będzie ta opozycja, bo oni nie będą właścicielami tego tematu. Więc w taki sposób bym do tego podszedł.

Gdybym miał dwudziesto,trzydziestoosobową organizację, to pewnie robiłbym to z kierownikami wyższego szczebla, z liderami, a dopiero potem bym przekładał te cele i wartości organizacji niżej. Bo zawsze trzeba dobrać język do rozmówcy, czyli inaczej będziesz się komunikował z menadżerem, inaczej na przykład z brygadzistą, a jeszcze inaczej z pracownikiem liniowym na produkcji. Nie możesz każdemu ustawić tego samego celu.

Zawsze trzeba dobrać język do rozmówcy, czyli inaczej będziesz się komunikował z menadżerem, inaczej na przykład z brygadzistą, a jeszcze inaczej z pracownikiem liniowym na produkcji

Jasne. Podsunąłeś mi taką koncepcję, powiedz, co o niej myślisz – czy to dobry pomysł, z twojego doświadczenia – gdyby zabrać się w ten sposób do tego sformalizowania i strukturalizowania, że spotykam się z tym moim niewielkim kilkuosobowym zespołem i mówię: słuchajcie, jak wiecie, klienci wybierają nie tylko na podstawie ceny, ale również innych kryteriów. Jest taki element, jak kultura organizacji, to jest coś, czym żyjemy na co dzień, my tutaj niczego nowego nie wynajdujemy, my działamy w jakiś sposób. I teraz chodzi o to, żeby nazwać to, jak działamy, po to, żeby klienci byli w stanie to zobaczyć. Bo my w środku to podskórnie wiemy, ale oni tego nie widzą, nie wiedzą i chodzi o to, żeby im to w atrakcyjny sposób zakomunikować. No i teraz, jeżeli wspólnie wiemy, co do tej pory robiliśmy i określimy sobie wspólne wartości, a później je komunikujemy, to jest to też dla nas wewnętrzny punkt odniesienia. Jeżeli uznamy, że naszym wyróżnikiem jest na przykład rzetelność, jesteśmy uczciwi, jeżeli my sobie to przyjmiemy i ktoś wewnątrz w firmie, będzie postępował niezgodnie z tą wartością, to inni – szef pewnie pierwszy, a może i nie – powiedzą: stary, to jest niezgodne z tą zasadą, według której działamy.

Tak. Wygłosiłeś właśnie takie exposé szefa, który rozpoczyna dyskusję na temat kultury w organizacji. Bardzo fajnie to powiedziałeś. Ta pierwsza część bardzo mi spasowała z tym, jakbym zwrócił się do zespołu, gdybym chciał rozpocząć rozmowę o kulturze.

Bo wiesz, o co chodzi – ludzie boją się zmian. Ale jeśli okaże się, że to tylko nazwanie tego, co robimy, to żadna zmiana, nie ma się czego bać.

I to, co powiedziałeś, jest idealne. Jeszcze jedną rzecz chciałbym podkreślić w drugiej części twojej wypowiedzi. Wychwyciłem taki wątek, jakby wyznaczenia takiej roadmapy, takiego kierunku w jaki podążamy i tego, że ludzie sami będą siebie nawzajem obserwować i sami będą w stanie stwierdzić, czy ktoś postępuje zgodnie z wyznaczoną kulturą, wartościami w organizacji, czy też nie. By kultura była dobrze utrzymana w firmie, trzeba być bardzo spójnym i konsekwentnym.

Jeśli ktoś zrobi coś bardzo dobrze u nas w organizacji, osiągnie jakiś sukces, to my zawsze, gratulując tej osobie tego sukcesu, odnosimy się do tych wartości, które zostały spełnione. Powiedzmy, że jeden z kolegów zdał jakiś egzamin albo dostarczył jakieś innowacyjne rozwiązanie. Wtedy odwołujemy się do wartości, którą mamy w firmie, czyli rozwoju osobistego i mówimy, że poprzez odpowiedzialność za powierzone zadania, poprzez rozwój osobisty, udało się osiągnąć ten sukces i to jest świetne.

Ludzie sami będą siebie nawzajem obserwować i sami będą w stanie stwierdzić, czy ktoś postępuje zgodnie z wyznaczoną kulturą, wartościami w organizacji, czy też nie. By kultura była dobrze utrzymana w firmie, trzeba być bardzo spójnym i konsekwentnym

Gdy ktoś nie postępuje zgodnie z wartościami, ty – jako przełożony – mógłbyś mu powiedzieć, załóżmy, że nie masz kultury: słuchaj to robisz źle. Ta osoba od razu reaguje na ciebie awersją dlatego, że „ten szef się na mnie uwziął, ciągle mu się coś nie podoba, czepia się”. A teraz popatrz w drugą stronę, powiedzmy, że masz tę kulturę, te wartości, które są jasne dla wszystkich i teraz mówisz tak: słuchaj, to co zrobiłeś, nie jest do końca zgodne z naszymi wartościami, zastanówmy się, jak można to robić lepiej. Zauważ, że ten negatywny ciężar nie może już spoczywać na tobie, jako przełożonym, nie można powiedzieć, że się czepiasz. Ty mówisz, że przecież ustaliliście jakie macie wartości, mówisz o niekonsekwentnym zachowaniu. Jak jesteś spójny w komunikacie, to zawsze masz fakty: dlaczego taka jest twoja opinia, ocena, jak ty się czujesz w komunikacji, bo to też jest ważne, żeby czasami powiedzieć, jak się czujemy w komunikacji z tym, że coś zostało zrobione dobrze lub źle. Ta kultura i te wartości, które mamy w organizacji, bardzo nam pomagają, poza tym są bezdyskusyjne, bo umówiliśmy, że tak działamy.

No właśnie. Umawiamy się, ale to nie jest tylko tak, że w momencie, kiedy się na to umawiamy, to jest ważne, ale kultura to jest coś takiego, co towarzyszy nam codziennie. Jak mogę sprawić, żeby moja firma przesiąkła kulturą, jak podlewać tę małą roślinkę, żeby ona ciągle kwitła i przynosiła owoce? Powiedziałeś o jednej rzeczy, o jednym sposobie, że podczas rozmowy z kimś dobrze jest nawiązać do tych wartości i pokazać, w jaki sposób jego zachowanie było w zgodzie z tymi wartościami. Ale to jest jedna z sytuacji, które się mogą przydarzyć. Co jeszcze mogę zrobić? Powiesić wielkie hasło na ścianie, napisać to na stronie internetowej? Nie wiem, czy to jakoś szczególnie pomoże?

Akurat te dwie rzeczy, które wymieniłeś, czyli strona i ściana, akurat u nas istnieją, ale mam takie przykłady z życia wzięte. Na przykład przychodzi na rozmowę rekrutacyjną osoba i mówi wprost: przeczytałem na stronie o waszych wartościach i jestem przekonany, że jestem zgodny z nimi, one mi odpowiadają, a szczególnie odpowiada mi ten rozwój osobisty. Przychodzi osoba na rozmowę i pytasz dlaczego w ogóle zdecydował się przyjść do nas i złożyć CV bez otwartej rekrutacji i ona ci odpowiada w taki sposób, to od razu ma dodatkowy punkt. Ale popatrz, że to pokazuje, że jednak ktoś to czyta i w taki sposób to traktuje.

Ściana – my mamy w naszej kulturze firmowej takie daily stand-upy, czyli podążając za kulturą leanowską, takie codzienne, krótkie spotkania, to jest część naszej kultury. Faktycznie mamy ścianę, gdzie mamy wypisane nasze wartości, ale jestem przekonany, że jak ludzie przechodzą obok tej ściany, to pewnie na to nie patrzą. Pewnie na to patrzy ktoś nowy albo ktoś, kto przychodzi do naszej firmy po raz pierwszy, drugi. Więc pewnie strona i ściana działają na chwilę. Ale częścią tej kultury jest ten naukowy piątek, kiedy spotykamy się i mówimy o tych wartościach, adresujemy je, chwalimy, czy wskazujemy inne ścieżki rozwoju.

Powiedzmy, że chciałbym podejść do tego tak bardzo procesowo. U nas w organizacji, każdy pracownik ma taką kartę z celami. To jest taki kontrakt między przełożonym, a pracownikiem, co ten pracownik ma w ciągu roku dostarczyć. W tym kontrakcie zapisujemy, jakie ma cele, ale też wartości, jakimi ma się posługiwać. To są wartości naszej organizacji. I jeśli mamy przegląd półroczny albo zamknięcie roku, kiedy przeglądamy, jak ten pracownik działał w ciągu ostatnich 12 miesięcy, to zawsze patrzymy przez pryzmat tych wartości i konkretnie się do nich odnosimy. Bo ty możesz nie zrealizować jakiegoś celu biznesowego, na przykład robisz jakiś projekt dla klienta i robisz go przez 10 miesięcy i nagle się okazuje, że zmieniły się jakieś warunki biznesowe, coś trzeba zrobić inaczej i nagle ten efekt przez 10 miesięcy jest inny, niż go zdefiniowałeś na początku roku, ale jesteś zadowolony, klient również i zamykasz projekt. I teraz jak ocenić, czy było zgodne z planem. Może być inny efekt, niż planowaliśmy go na początku, bo to głównie zależy od tego co product owner, czyli klient, chce dostać. I w tej sytuacji trzeba zobaczyć, czy pracownik kierował się tymi wartościami, czy podążał za naszą kulturą. To jest niezwykle ważne, żeby móc odnieść się do faktów. To oceniamy w trakcie roku i na koniec, od tego też zależy rozwój tego pracownika, również ten finansowy.

Jeśli ustalamy jakieś zasady albo mamy jakieś wskaźniki produktywności pracownika, które też liczymy per pracownik, bo mamy tak zwane unit costing, czyli każda godzina pracy jest odnotowywana w systemie, nie jest to bardzo formalne, bo pracownik sam wbija do Jiry, jakimi zadaniami się zajmuje, ile czasu mu to zajmuje, to pracownicy sami siebie kontrolują, bo mają takie sprint plany i planują, co będą robić w nadchodzącym tygodniu, kto czym się będzie zajmował, kto ma wyzwania, kto będzie potrzebował pomocy, ile dostarczy. Zgodnie z tą naszą kulturą, ludzie sami w zespołach, wdrażają sobie konkurencję, bo jeden dostarczy coś, drugi nie chce dostarczyć mniej, ale tyle samo albo więcej i się ścigają. Wtedy okazuje się, że możemy obliczać prędkość zespołu, możemy obserwować, jak ludzie sami między sobą tworzą tę kulturę i sprawiają, że ktoś nie może za bardzo odbiegać.

Dużo zależy od takich nieformalnych działań. Na pewno nie działałbym tylko formalnie, że coś jest spisane w dokumencie, musisz się podpisać i tak dalej – daleki byłbym od tego. Każde nasze działanie jest elementem utrzymania kultury. W tym momencie uświadomiłem sobie, że muszę jeszcze coś powiedzieć. Najważniejszy w tym całym przedsięwzięciu jest lider i zarząd. Wszyscy, za wyjątkiem lidera, mogą sobie pozwolić na odstępstwa od działania, zgodnie z zdefiniowanymi wartościami. Ale lider, przywódca, nie może. Zawsze musi być z tym spójny i nigdy nie może postąpić wbrew zasadom, które ta organizacja promuje. Kiedy raz tak postąpisz, będziesz niewiarygodny. Mało tego, my mamy bardzo otwartą komunikację w zespole, nie wyobrażam sobie, żebym był niewiarygodny, bo na każdym spotkaniu, każdy z pracowników, czy współpracowników mógłby mi to bezpośrednio powiedzieć. I cała moja wizja kreowania tych wartości, stworzenia tej organizacji i zarządzania tą kulturą byłaby niespójna. Czyli my – jako przedsiębiorcy i liderzy w swoich organizacjach – zawsze musimy być spójni z tym, o czym mówimy.

Wszyscy, za wyjątkiem lidera, mogą sobie pozwolić na odstępstwa od działania, zgodnie z zdefiniowanymi wartościami. Lider zawsze musi być z nimi spójny i nigdy nie może postąpić wbrew zasadom. Kiedy raz tak postąpisz, będziesz niewiarygodny

Tak. Jeżeli zespół widzi, że tak naprawdę szefowi nie zależy, on ma to gdzieś, to dlaczego im ma zależeć? Jeżeli szef mówi lekceważąco o klientach, to dlaczego oni nie mogą mówić lekceważąco o klientach? Czyli lider nie może postępować niezgodnie z zasadami, pracownikowi może się to zdarzyć. Co w sytuacji, jeżeli to nie jest epizod? Przychodzą mi do głowy dwa możliwe scenariusze: jeden jest taki, że mimo starannej rekrutacji, po prostu się pomylisz i zatrudniona osoba do tej kultury nie pasuje, drugi jest taki, że ludzie też się zmieniają i ktoś mógł być mega nastawiony na rozwój osobisty, ale nagle zakochał się i jest nastawiony tylko i wyłącznie na obiekt swoich westchnień, nie na rozwój osobisty albo przeciwnie – rozstał się z partnerem lub partnerką i ma strasznego doła, który się ciągnie miesiącami. Co w sytuacjach, kiedy gdzieś ta kultura i pracownik, czy współpracownik, się rozjeżdżają?

Muszę ci powiedzieć, że przeżyliśmy taki przykład, który przytoczyłeś, z rozstaniem i rozsypaniem się życia. Mogę się odnieść do bardzo konkretnego przypadku, będę o nim myślał i odpowiem, co należałoby w tej sprawie zrobić, jest to moje subiektywne zdanie, ale zachęcam wszystkich słuchaczy do rozważania. Załóżmy, że rekrutacja poszła dobrze, kandydat, czy kandydatka nam odpowiada, przychodzi do pracy i nagle widzimy, że po miesiącu nie do końca wszystko się ze sobą zgrywa, mamy jakieś interferencje, nie do końca jest tak jak trzeba.

Moglibyśmy powiedzieć: no to teraz mamy dwie opcje, zwalniamy i zatrudniamy nowego albo dalej pracujemy z tą osobą. I teraz bardzo ważnym jest, aby od razu reagować, patrząc przez pryzmat tej kultury i naszych wartości. Ktoś nie do końca nam odpowiada, zaczynamy z nim rozmawiać i sprawdzamy dlaczego. Czy coś mu nie odpowiada, jaki jest jego punkt widzenia, jak on to sobie wyobraża, jak on się czuje w tej organizacji i badamy, zaczynamy pracować z tą osobą. Możemy sobie wyznaczyć jakiś dalszy okres testowy, podczas którego on będzie sam siebie monitorował, będzie sprawdzał, czy działa zgodnie z tymi wartościami i czy one mu dalej odpowiadają. Możemy też ustalić, jeśli po pierwszym miesiącu mamy taką sytuację i taką rozmowę: słuchaj, jeśli w okresie kolejnych 2 miesięcy, nie będzie ci to odpowiadało, to pomożemy ci szukać nowej pracy, wystawimy referencje i będziemy się rozstawać z tym pracownikiem.

I dlaczego warto o tym powiedzieć wprost, pomyśleć i tym zarządzić, dlaczego te wartości są tak ważne? Bo jeżeli my sobie takie kryteria, czy ramy wyznaczymy, to będziemy mogli zobaczyć szybciej, że coś jest nie tak i zareagować. Bo jak nie zareagujemy, to taka osoba, nie dość, że może nam rozbić wewnętrznie zespół, który już stworzyliśmy, który miał wartości, który się dogadywał, ale też może zepsuć nam wizerunek przed klientem. Więc warto byłoby, żeby przepracować to z pracownikiem, który przychodzi i nie do końca mu odpowiada to, jakimi wartościami się kierujemy, nie do końca postępuje zgodnie z nimi. Myślę, że jest to dosyć istotne, żeby sobie odpowiedzieć na pytanie, czy dalej chcemy ze sobą współpracować, a jeśli tak, to co możemy zrobić, aby ta współpraca była efektywna. Te wartości pozwalają nam bardzo szybko zareagować. Jak nie mamy tej kultury, to nie wiemy potem czego oczekiwać. Niech to będzie takim dodatkowym argumentem, dlaczego warto o tym myśleć, od początku tym zarządzać.

Kultura firmy to nie jest coś danego na zawsze, myślę, że są takie sytuacje, gdy trzeba ją dopasować, choćby do stopnia rozwoju organizacji, do tego że cele też się zmieniają w trakcie życia organizacji. Kiedy są takie momenty, że kulturę należy zaktulizować?

Tak ad hoc, widzę dwa takie obszary. Jeden z nich zaadresowałeś, czyli zmieniające się cele w organizacji. Powiedzmy, że dzisiaj zajmujemy się strzyżeniem i stylizacją włosów – będziemy odnosić się do prostszego przykładu, bo IT nie dla wszystkich jest zrozumiałe – ale widzimy, że dużo lepsza marżowość i większe możliwości pojawiają się w stylizacji paznokci i nagle się okazuje, że medycyna estetyczna może nam bardziej pasować. Zmienia się cel naszej organizacji, przekształcamy go. Być może – nie znam się dobrze na przemyśle beauty – inne wartości byłyby ważne. Być może, zamiast tylko piękna, bardziej będziemy targetować zdrowie. Może faktycznie, ta kultura będzie się zmieniała pod kątem celów w organizacji.

Mogę tu zaproponować przykład z mojego podwórka. My dzisiaj prowadzimy działalność usługową, czyli zarządzamy systemami baz danych dla klientów. Ale też rozwijamy własny produkt takiego automatycznego administrowania, nazywa się to SDBA Super Administrator. Może się zdarzyć, nie wykluczam tego, że za parę lat, a może szybciej, ten produkt, który będzie sprzedawany globalnie, będzie miał taką skalę, że skupimy się tylko na nim. Zauważ, że inaczej zarządza się organizacją, która sprzedaje produkt, a inaczej taką, która ma usługi – w ten sposób może nam się zmienić cel biznesowy, a z tego tytułu zmieniają się też wartości, którymi będziemy się kierować, może coś innego będziemy akcentować. To jest niewątpliwie bardzo ważny faktor, który może zdecydować o zmianie kultury. Jest on uzależniony od ciebie, jako lidera, bo to ty, jako właściciel organizacji, decydujesz, w którym kierunku ona ma pójść.

Ty wybierasz strategię, ty wybierasz cele, więc kultura podąża za tym.

Tak, dokładnie, to jest ta jedna rzecz, ale kultura może się zmieniać z uwagi na skalowanie organizacji. Powiedzmy, że masz jednoosobową działalność, to ta kultura jest bardzo spójna, wynika z ciebie. Zatrudniasz jedną, dwie, trzy osoby, działacie tak przez określony czas, wytwarzacie kulturę. Ale teraz zatrudniasz kolejne osoby, które są inne, myślą w innych kategoriach, inaczej się komunikują, może spełniają inne role w organizacji, bo dotychczas tylko produkowałeś, a teraz wprowadzasz kogoś od marketingu, sprzedaży. Zauważ, że to są osoby, które mają zupełnie inne kompetencje, inaczej myślą. Tym samym, zmienia się twoja kultura organizacji, niezależnie od ciebie, dlatego że nie masz do końca wpływu na to, w jaki sposób ludzie się będą dalej komunikować, jak zrobi ci się stuosobowa organizacja, to będzie taki zestaw osób, w którym każda będzie inna, więc de facto, kultura będzie inna niż na początku.

Musimy być świadomi tej zmiany, że ona nastąpi, możemy ją tylko moderować, a to, że ta zmiana nastąpi, to jest pewne. Przypomniały mi się dwa bardzo ważne aspekty na temat zmiany. Był taki człowiek, Heraklit z Efezu, 500 lat przed Chrystusem, analizował bieg rzeki i mówił, że nic nie trwa, tylko zmiana. Był również guru zarządzania, Peter Drucker, który w 2000 roku powiedział takie słowa, że jedyną pewną rzeczą w życiu jest zmiana. I od Heraklita do Druckera minęło 2500 lat, a zmiany ciągle następują. Z dużą dozą prawdopodobieństwa stwierdzam, że zmiany będą następowały dalej i że te zmiany nastąpią w każdym obszarze, również w kulturze, więc od razu trzeba założyć, że ta kultura nie jest dana raz na zawsze, ona będzie się zmieniać i naszym zadaniem, jako lidera, jest nią moderować. To może brzmieć skomplikowanie, ale jeśli mówimy o małych organizacjach, to nie jest to tworzenie rakiety, która ma polecieć w kosmos. To jest obserwacja, rozmowa, reagowanie w stosunku do tego, co nazywamy i jak nazywamy. Mając świadomość tego, dużo łatwiej jest nam formować zespół. To naprawdę nie są jakieś wyrafinowane rzeczy w przypadku małych organizacji.

Kultura nie jest dana raz na zawsze, ona będzie się zmieniać i naszym zadaniem, jako lidera, jest nią moderować

Trochę mówiliśmy o tym, w jaki sposób kulturę sformalizować, czy zapisywać w przypadku, kiedy firma ma już kilku pracowników, ale na koniec chciałbym zapytać cię o jeszcze jedną rzecz: jeśli jestem pojedynczym przedsiębiorcą i chciałbym tę kulturę kształtować świadomie, to nie zawsze ja, jako człowiek, który jest w środku tego wszystkiego, jestem w stanie łatwo odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie ja mam wartości, bo mi się może coś wydawać, ale czasami rzeczy są dla mnie tak oczywiste, że w ogóle ich nie zauważam. Czy masz jakiś sposób na to, jak znaleźć takie kluczowe wartości dla organizacji, w sytuacji, gdy nie mam zespołu ludzi, którzy mi w tym pomogą?

Ja mam swoją własną metodę, zaraz się nią podzielę, natomiast zaznaczam, że nie jest ona dla wszystkich. Kiedy muszę coś sam ze sobą przepracować, na przykład moje podejście do strategii, do kultury, to wybieram się na bardzo długi bieg albo jeszcze lepiej – idę w góry. Jestem sam ze sobą, z notatnikiem albo mam dyktafon w telefonie i słuchawki, włączam sobie ten dyktafon i mówię. Często, gdy człowiek zostaje sam z myślami, wyłącza się, nie myśli o takich codziennych operacjach, czyli o codziennych obowiązkach firmowych, co muszę zrobić, z kim muszę się skomunikować, to mając czysty umysł, sami wpadamy na pomysły, których na co dzień nie dostrzegamy. Potrafimy holistycznie, czyli z góry, spojrzeć na swoją organizację. To może być dobry sposób, aczkolwiek nie dla wszystkich, bo nie każdy może być refleksyjny czy analityczny. To mocno wynika z talentów, które posiadamy.

Natomiast nie ważne, czy chcemy wszystko zrobić sami, czy nie. Warto dzielić się tym, co na co dzień robimy z innymi. I warto do tworzenia strategii, kultury i do świadomego kreowania, zaprosić kogoś, kto ma zupełnie inne spojrzenie i inne kompetencje. Dosyć istotną kwestią jest to, żeby ta osoba nie była naszą kopią, żeby nie myślała jak my, bo inaczej, nic twórczego razem nie wymyślimy, być może to będzie twórcze, ale zawsze ukierunkowane w jeden sposób.

Warto dzielić się tym, co na co dzień robimy z innymi. I warto do tworzenia strategii, kultury i do świadomego kreowania, zaprosić kogoś, kto ma zupełnie inne spojrzenie i inne kompetencje

Chodzi o to, żeby ktoś zaprzeczył naszym tezom, żeby wręcz się trochę pokłócić i popargumentować. Warto byłoby, żeby zaangażować kogoś ze swojego grona, kto rozumie kwestie kultury organizacji i będzie potrafił przedstawić przeciwstawne argumenty. Mi jest akurat łatwo, bo mam HR Biznes Partnera, który pomaga tworzyć tę kulturę pod względem metodologicznym, natomiast, co do zasady, warto byłoby popracować z kimś z zewnątrz. Mając małą organizację, raczej nie sugerowałbym korzystać z drogich konsultantów, to jest oczywiście możliwe – jeśli ktoś miałby ochotę skorzystać z pomocy takich ludzi, którzy mają dużo doświadczenia, to mogę kogoś polecić – natomiast proponowałbym, żeby najpierw to przepracować samemu z ludźmi z otoczenia, ale takimi, którzy będą rozumieć istotę kultury, bo jak pójdziemy do kogoś, kto nie ma tego ukierunkowania, to może nie wnieść dużo do naszej rozmowy i może być ona jałowa. Aczkolwiek, można też zaprzeczyć i powiedzieć, że może zaskoczyć i pokazać całkiem inne spojrzenie, którego do tej pory nie zakładaliśmy. Natomiast ja bazowałbym na ludziach, którzy mają już jakieś doświadczenia z tematem.

Kultura tworzy naszą organizację unikatową, która jest nieporównywalna z żadną inną. I to właśnie sprawia, że klienci chcą z nami robić biznes, a współpracownicy chcą z nami współpracować

Kiedy się kontaktowaliśmy, jeszcze przed nagraniem, mówiłem ci, że jestem sceptyczny do tematu kultury, wartości, czy to się może w bardzo małych firmach przydać. Przekonałeś mnie, w ciągu tej godzinnej rozmowy, że może się przydać i to bardzo. Bardzo dziękuję.

Na zakończenie, chciałbym podkreślić taki kluczowy aspekt, żeby taka misja została, takie jedno kluczowe zdanie, które mówi o wartości tej kultury. Ona tworzy naszą organizację unikatową, która jest nieporównywalna z żadną inną. I to właśnie sprawia, że klienci chcą z nami robić biznes, a współpracownicy chcą z nami współpracować.

Tak, zgadzam się. W dzisiejszych czasach można stosunkowo łatwo skopiować produkty, czy usługi, natomiast to jak to wygląda w środku, jak działa ten mechanizm, to jest dość trudne do skopiowania, więc rzeczywiście zgadzam się w 100%, że to może być taka wartość, która pomoże firmie wygrywać z konkurentami.

Na koniec, mogę jeszcze dodać, że przygotowałem taką listę, krótki brief od czego zacząć, bazując na książce Kultura firmy.

Bardzo dziękuję. Link do pobrania będzie w notatkach do tego odcinka. Jeszcze raz wielkie dzięki.

Dzięki, cześć.