Odpowiedzialny pracownik na pokładzie to skarb. Jak w 4 krokach sprawdzić, czy kandydat do pracy wzmocni twoją firmę?

Marek Jankowski: Co ostatnio czytałaś?

Ewelina Podrez-Siama: Ostatnio byłam na urlopie, a że nie sięgam wtedy po książki biznesowe, to czytałam m.in. Nieposkromioną Glennon Doyle. To bardzo ciekawa lektura dla każdego, kto chce się wyzbyć oczekiwań społeczeństwa wobec siebie oraz jest zainteresowany zagadnieniem inkluzywności. Porusza tematy społeczne, które są w tej chwili bardzo aktualne w Polsce, i wbrew temu, co można by sądzić po tytule, nie jest to wcale książka skierowana tylko do kobiet.

W tej chwili natomiast czytam Liderów Rubensteina. Jest to cykl 30 wywiadów i choć przeczytałam na razie ten z Oprah Winfrey, to już niesamowicie mi się podoba. Można poznać sylwetki różnych osobistości – Bezosa, Gatesów, Cooka – więc zapowiada się bardzo ciekawie.

Też czytałem tę książkę. Nawet w którejś z polskich telewizji widziałem jeden z tych wywiadów, bo one były przeprowadzane i nagrywane zdaje się w jakimś klubie biznesowym.

Dokładnie tak. Dodatkowo nie są to wcale napompowane historie, tylko autentyczne wywiady z ludźmi, którzy to przeżyli.

W ramach ciekawostki powiem ci, że Paweł Tkaczyk dostał tę książkę od swojego zespołu na urodziny, tyle że oni zrobili personalizowaną obwolutę, na której wydrukowali jego twarz – jako jedną z trzech, które są tam w oryginale. Pomyślałem sobie wtedy: „WOW! Wydawnictwo powinno tak to sprzedawać – robić limitowane edycje jako prezent dla prezesa.”

Przejdźmy teraz od Liderów do tematów liderskich. Jedną z ról lidera jest dobieranie sobie ludzi do zespołu. W jednym z podcastów mówiłaś, że wy w Fox Strategy zwracacie uwagę na to, żeby byli to ludzie odpowiedzialni. Wiem, że wielu przedsiębiorców ma z tym problem. Ciężko znaleźć pracownika, któremu można z czystym sumieniem powierzyć zadanie i mieć nadzieję graniczącą z pewnością, że on się z tego zadania wywiąże. Zacznijmy od tego, kim według ciebie jest odpowiedzialny pracownik.

Dla mnie ta odpowiedzialność jest wielowymiarowa. Z jednej strony taka osoba musi być odpowiedzialna za swoje stanowisko pracy, działania i decyzje, które podejmuje – bez względu na to, czy są one trafione czy nie. Jeżeli czuje, że brakuje mu kompetencji, to przychodzi z prośbą o pomoc. Popełnionych błędów nie zamiata pod dywan, tylko uczciwie mówi, co się stało, i wspólnie szukamy rozwiązania.

Praca nad wartościami jest kluczowa, żeby zastanowić się, jak ja rozumiem odpowiedzialność

Taki człowiek powinien też czuć się odpowiedzialny za firmę, mieć świadomość bycia fragmentem większego zespołu. W sytuacji, gdy doszłoby do konfrontacji z innym pracownikiem, miałby na uwadze dobro firmy. Jeżeli w firmie dzieje się coś niepokojącego, informuje o tym, jest otwarty, samodzielny i asertywny.

Jak widzisz, wiele wartości się tutaj przenika, więc żeby mieć pewność, jak ja rozumiem odpowiedzialność, muszę pracować nad tymi wartościami.

Na naszych rozmowach rekrutacyjnych również pytamy o to kandydatów: jak oni rozumieją słowo odpowiedzialność i odpowiedzialną pracę.

W kulturze organizacyjnej waszej firmy nie może być ludzi nieodpowiedzialnych.

Rzeczywiście. My pracujemy w duchu samoorganizacji, niektórzy mogą nas nazwać turkusową organizacją.

W przypadku zespołu złożonego z bardzo samodzielnych, często liderskich stanowisk nie możemy sobie pozwolić na zatrudnienie osoby niedopasowanej do pozostałych, bo może ona pociągnąć w dół całą resztę.

My nie weryfikujemy czyjejś pracy na siłę, bo wierzymy w odpowiedzialność pozostałych członków zespołu. Zakładamy, że jeżeli ktoś nie prosi o pomoc, to tej pomocy nie potrzebuje. Jeśli ktoś nie zgłasza mi problemu, to ja uznaję, że go nie ma.

Mogę oczywiście coś sama zaobserwować i wtedy będziemy o tym rozmawiać, ale nasz zespół rośnie i moje możliwości obserwacji stają się coraz mniejsze. Tym bardziej, że ograniczam swoją obecność w biurze – w poniedziałki i piątki na przykład staram się w ogóle tu nie przychodzić.

Mój zespół musi w niektórych sytuacjach radzić sobie sam, rozmawiać ze sobą czy działać feedbackowo.

Wiem, że rekrutacja, podczas której dokopujecie się do tych odpowiedzialnych jednostek, nie jest krótka. Zawsze tak było czy jest to raczej wynik waszych wcześniejszych doświadczeń?

Zdecydowanie wydłuża się to z czasem. Moja pierwsza poważna rekrutacja na stanowisko specjalistyczne trwała dosłownie pół godziny. Poczułam, że to jest to, i nadal tak uważam, mimo że dwa lata później ta współpraca musiała się skończyć. Wpłynął na to szereg różnych czynników, a przede wszystkim fakt, że ja sama nie znałam jeszcze moich firmowych wartości i nie umiałam ich dobrze przekazać drugiej osobie.

Wiesz, że w tej chwili zaprezentowałaś właśnie, czym jest odpowiedzialność? Nie powiedziałaś, że pracownik był do kitu, tylko że ty nie wybrałaś odpowiedniej osoby.

Do tego to się sprowadza.

Mamy też wiele historii, które się nie powiodły, i zawsze zastanawiamy się, co poszło nie tak – ale nie po stronie pracownika, tylko co takiego się wydarzyło, że do takiej rekrutacji w ogóle doszło.

Na tej podstawie właśnie wydłużamy proces rekrutacji.

Najważniejszą lekcją do odrobienia po nieudanej rekrutacji jest zastanowienie się, gdzie popełniliśmy błąd i dlaczego się nie udało

Kiedyś na przykład szukaliśmy osoby bardzo technicznej, ale zapomnieliśmy o kwestiach komunikacyjnych i wartościach miękkich. Okazało się więc, że nic z tego nie będzie.

Najważniejszą lekcją, jaką trzeba odrobić po nieudanej rekrutacji, jest zastanowienie się, gdzie ja bądź mój zespół popełniliśmy błąd.

Na tej podstawie stworzyliśmy nasz proces rekrutacji, choć nie uważam, żebyśmy byli ekspertami w tym temacie. Na pewno nie powiedziałabym, że jest to uniwersalna metoda, która się sprawdzi absolutnie wszędzie.

Myślę, że takiej uniwersalnej metody po prostu nie ma. Są rzeczy, których można się nauczyć, studiując HR, ale każda organizacja ma swoje wymagania. Wy działacie w duchu samoorganizacji i bierzecie pod uwagę inne rzeczy niż na przykład organizacja hierarchiczna.

Zgadzam się. Zwłaszcza że kiedy ludzie słyszą, że dana organizacja sama się organizuje, to myślą, że mogą robić, co chcą. Tymczasem nie do końca tak jest, bo twoje działania wpływają na inne działy i pracę innych osób oraz mają swoje konsekwencje.

Jeżeli nawali jeden dział, to klient wyrabia sobie opinię na temat całej firmy, a nie tylko tego jednego działu czy konkretnego specjalisty. Trzeba wiedzieć, że jest się członkiem zespołu i czuć się członkiem tego zespołu.

Przyjrzyjmy się zatem waszemu procesowi rekrutacji. Wiem, że składa się on z czterech etapów, a pierwszy z nich to zadanie rekrutacyjne. Sam stosowałem to, gdy szukałem wirtualnej asystentki. Jak to wygląda w waszym przypadku?

Wszystko zależy od stanowiska, bo przy stanowiskach specjalistycznych zadanie rekrutacyjne nie jest przez nas stosowane. Używamy go w rekrutacjach juniorskich.

W dziale SEO takie zadanie ma wskazać, czy dana osoba czyta ze zrozumieniem i ma pewne predyspozycje analityczne.

W przypadku rekrutacji do działu contentu zleciliśmy stworzenie treści dla naszych klientów, za które zapłaciliśmy.

Płacicie za zadanie rekrutacyjne, ale podoba mi się, że jesteście potem w stanie je sprzedać. Czy jeśli macie wielu kandydatów, to każdy z nich dostaje inne zadanie czy wszyscy dostają to samo?

Dostają podobne zadania. Jeśli byłoby to bardzo rozstrzelone, nie moglibyśmy wychwycić pewnych rzeczy.

W rekrutacji juniorskiej do działu contentu tak naprawdę liczą się podstawy: czy ktoś potrafi napisać tekst po polsku i bez błędów. Bardzo często zdarza się, że ludzie nie potrafią ich unikać, mimo że korzystają z Worda! To jest jeden z czynników, który dyskwalifikuje u nas kandydata na starcie, bo jeśli klient płaci za treści, oczekuje ich raczej bez błędów ortograficznych.

I to wszystko odbywa się zdalnie?

Tak. Jeżeli zachodzi obawa, że ktoś nie wykonał zadania samodzielnie, w jednym z późniejszych etapów mamy okazję o tym jeszcze porozmawiać. W przypadku działów contentu i SEO jednak rzadko się to zdarza.

Ile osób zostaje skreślonych już na tym pierwszym etapie?

Około 60 procent. Moim zdaniem to dużo.

Nie wszyscy jednak podchodzą do zadania rekrutacyjnego. Zdarzają się osoby, które aplikują, dostają zadanie… i kontakt się urywa. Ciężko powiedzieć, z czego to wynika.

Powiem ci, że też mnie to zastanawia. Gdy sam robiłem rekrutację, również spotkałem się z sytuacją, gdy urwał mi się kontakt z jedną czy nawet dwiema osobami, które wykonały zadanie rekrutacyjne jako jedne z najlepszych.

Ciężko mi się do tego odnieść. Wydaje mi się, że dość uczciwie podchodzimy do tematu zadań rekrutacyjnych, więc wypadałoby chociaż poinformować, że nie zrealizuje się tego zadania. To jest dla nas kolejny sygnał, że prawdopodobnie nie będziemy z taką osobą współpracować.

Przechodzimy do etapu drugiego, w którym dochodzi do rozmowy z liderką HR oraz liderem działu, do którego odbywa się rekrutacja. Z mojego punktu widzenia jest to etap najciekawszy, bo tutaj właśnie szukacie, czy dana osoba ma w sobie tę odpowiedzialność. Jak to robicie?

Poza standardową rozmową na temat hobby, czyli takimi typowymi small talkami, mamy tak zwane scenki rodzajowe. Przedstawiamy konkretną sytuację i pytamy, jak kandydat by się w niej zachował.

Zrób mi taką scenkę!

Proszę bardzo.

Marku, wyobraź sobie taką sytuację. Przychodzisz w poniedziałek rano do biura. Większość zespołu pracuje zdalnie – jesteś tylko ty i twój kolega. Dzwoni sfrustrowany klient niezadowolony z wyników współpracy. Problem w tym, że kolegi, który obsługuje ten projekt, niestety nie ma. Jak się zachowujesz?

Yyy… Na pewno nie powiem klientowi, że kolegi nie ma, więc proszę zadzwonić, jak będzie… To by było absurdalne! Mówię, że przyjmę od niego informację i skontaktuję się z nim, gdy tylko wyjaśnię temat. I jak się rozłączy, to będę wyjaśniał ten temat, żeby jak najszybciej dać mu jakąś odpowiedź. I jak? Strasznie dawno nie byłem na żadnej rozmowie kwalifikacyjnej.

Ale wykazujesz cechy odpowiedzialności.

Dziękuję.

Z jednej strony nie chcesz zostawić klienta samego, nie chcesz, żeby poczuł się jeszcze bardziej sfrustrowany, że nikt nie interesuje się jego problemem. Wykazujesz zaangażowanie i jesteś gotowy go wysłuchać. Z drugiej strony nie stajesz w opozycji do członka zespołu, który prowadzi ten projekt.

Wysłuchujesz feedback, udzielasz klientowi stosownych informacji i przekazujesz wszystko koledze, który musi wziąć odpowiedzialność za to, co się dzieje. Jest mu jednak już łatwiej dzięki twojej interwencji, bo spirala złości i frustracji się nie nakręca.

Taka reakcja jest oczekiwana, bo sugeruje, że masz na celu dobro firmy. Choć tak naprawdę nie ma tu czegoś takiego, jak złoty środek. Każdy może się zachować inaczej, ale na podstawie tej odpowiedzi jesteśmy już w stanie stwierdzić, co dla danej osoby jest ważne.

Przychodzą ci do głowy jakieś reakcje na tego typu scenki, które uznałabyś za hiperdobre, oraz takie, które wywoływały raczej zażenowanie?

Na tę konkretną scenkę nie, zwłaszcza że ja w tym etapie zupełnie nie uczestniczę. Niemniej rzeczywiście dochodzą do mnie różne historie.

Choćby taka, która miała miejsce ostatnio. Liderka HR opowiadała kandydatowi, jak pracuje się w naszej firmie, a on nagle podnosi rękę w takim geście zatrzymującym i mówi: „Stop, ja chciałbym teraz zapytać o kwestie techniczne.” Po czym zwraca się do lidera działu.

Jest to bardzo dalekie od szacunku do siebie nawzajem i już na podstawie takiej reakcji jesteśmy w stanie stwierdzić, że nie chcemy pracować z taką osobą.

To oczywiście mógł być po prostu nawyk, ale my nie mamy czasu na to, żeby takie nawyki prostować.

Jedną z naszych wartości jest elastyczność. Ze względu na fakt, że nasz zespół rośnie, a wraz z nim nasze biuro, to gdy pojawia się potrzeba przeprowadzenia remontu, wszyscy się w to angażują. Tymczasem podczas rekrutacji niektórzy mówią, że mają ogromny problem z wykonywaniem zadań spoza zakresu obowiązków.

Jest to dla mnie sygnał, że taka osoba może mieć problem z angażowaniem się w dodatkowe rzeczy.

My na przykład nie zastanawiamy się, kto komu robi kawę. Jak ktoś ma spotkanie, to ktoś inny robi kawę. Czasami ja robię kawę członkowi zespołu, a czasami on robi tę kawę dla mnie.

Niektórzy sugerują, że nie chcą robić kawy, i o ile uważam, że wykorzystywanie tylko do tego celu osób na stanowiskach juniorskich nie jest w porządku, o tyle zupełne odżegnywanie się od mniej ambitnych zadań jest dla mnie informacją, że dana osoba nie będzie wsparciem dla zespołu.

To jest rzeczywiście zgrzyt, gdy wszyscy są gotowi do działania, a jedna osoba się uchyla.

To bardzo wpływa na atmosferę.

Czy stosujecie wywiad epizodyczny? Zamiast tworzyć scenki, pytacie czasem kandydata o pewne zdarzenia z jego przeszłości oraz o to, jaką cechą się wówczas wykazał?

Jak najbardziej. Pytamy o to, jak rozumie daną wartość oraz jak ją zastosował w życiu – niekoniecznie na gruncie zawodowym. W ogóle pada sporo pytań o ścieżkę kariery.

Nie wykluczam tzw. skoczków, którzy często zmieniają pracę, bo liczę się z tym, że są osoby, które wciąż szukają. Zawsze jednak pytamy, dlaczego ktoś rozstał się z poprzednim pracodawcą. Odpowiedź jest kluczowa.

Warto zapytać kandydata, dlaczego rozstał się z poprzednim pracodawcą. Odpowiedź na to pytanie ma fundamentalne znaczenie

Wbrew pozorom bardzo często słyszymy, jaka to nasza konkurencja jest zła, ale nie pojawia się refleksja, że pracownik był może nie do końca dopasowany. W takich sytuacjach jako potencjalny pracodawca myślę sobie po pierwsze, że jak zatrudnię taką osobę i potem się rozstaniemy, to będzie to samo mówiła o mnie, a po drugie, że raczej nie jest to osoba odpowiedzialna, skoro widzi winę tylko po jednej stronie. Bo ona nigdy nie leży tylko po stronie firmy.

Winą takiego pracownika może być choćby fakt, że poszedł tam do pracy. Nikt go przecież wołami nie zaciągał.

Dokładnie tak. Bardzo szanuję odpowiedzi, typu: „w jakiś sposób się nie dogadaliśmy”, „mam dobre wspomnienia, ale nie chcę więcej o tym mówić”, „źle wybrałem firmę” albo „struktura organizacyjna firmy nie do końca mi odpowiadała”.

To ostatnie to takie trochę ładniejsze stwierdzenie, że szefowie to debile!

Niby tak. Wszyscy na rozmowie się uśmiechną, bo wiedzą o co chodzi, pewnie nie pociągną tematu, ale wrażenie pozostanie pozytywne. To bardzo proste odpowiedzi, które nie obarczają odpowiedzialnością drugiej strony.

Są osoby, które bardzo dobrze wypadają na rozmowach kwalifikacyjnych, ale później okazuje się, że to jednak nie to. Mieliście takie sytuacje, że ktoś wyglądał na odpowiedzialnego, ale wcale taki nie był?

Od kiedy mamy taką długą rekrutację, to nie, ale wcześniej rzeczywiście zdarzyła się osoba, która opowiadała o tym, jak bardzo jest odpowiedzialna, po czym w pracy zupełnie tego nie udowodniła.

Po tej wpadce wydłużyliśmy rekrutację o jeszcze jeden etap. Wyciągnęliśmy z tej rekrutacji wnioski, że tak bardzo skupiliśmy się na wcześniejszym doświadczeniu danej osoby oraz na jej kompetencjach technicznych, że kierowaliśmy się tym, co mówiła, a nie tym, co robiła. Bo teraz, z perspektywy czasu, myślę, że pewne rzeczy mogłam zauważyć już podczas rozmowy rekrutacyjnej.

Są takie osoby, które potrafią czarować. Kiedy jeszcze pracowałem w radiu, pojechałem do fabryki majonezu, żeby nagrać rozmowę z właścicielem. To był człowiek w sile wieku, bardzo otwarty, zasłużony dla lokalnej społeczności, chętnie o wszystkim opowiadał. Myślałem, że wyszedł z tego świetny materiał, ale gdy wróciłem do radia i zabrałem się za montaż, okazało się, że on właściwie cały czas mówił o swojej firmie w samych superlatywach. Nic nie dało się z tym zrobić, bo to brzmiało jak naprawdę słaba rozmowa sponsorowana. Nie zauważyłem tego podczas nagrywania, mimo że dziennikarz, zwłaszcza w radiu publicznym, musi być wyczulony na wszelkie przejawy autopromocji. Dokładnie tak jak rekruter musi uważać, żeby kandydat nie mijał się z prawdą.

W naszym przypadku rozwiązaniem okazała się wieloetapowa rekrutacja, w której uczestniczy wielu członków zespołu. Bo u nas już na etapie rekrutacji poznaje się mniej więcej połowę zespołu, a gdy było nas mniej, to nawet cały zespół.

W tym drugim etapie sprawdzacie też, czy wartości kandydata są zbieżne z waszymi. Co oprócz odpowiedzialności badacie?

Wiem, że pada na przykład takie pytanie: widzisz, że szefowa mówi lub robi coś, co jest sprzeczne z wartościami firmy – jak reagujesz?

Oczekiwaną postawą jest to, że dana osoba przychodzi do mnie i mi to mówi. Ja nie strzelam fochów, muszę to przyjąć. Oczekujemy zatem dużej otwartości.

Pytamy też wprost, co jest dla kandydata ważne w pracy i jakie są jego wartości. To jest podchwytliwe pytanie – jeśli ktoś wcześniej się nad tym nie zastanowił, to naprawdę nie wie, co odpowiedzieć.

Tutaj nie ma chyba złej odpowiedzi, jest tylko odpowiedź niedopasowana.

Tak. Ja zresztą uważam, że na większość pytań nie ma złych odpowiedzi. Dla nas ważne jest, żeby te wartości były podobne, ale nie muszą być identyczne. Ludzie nie powinni być swoimi kalkami, bo zespół ma się uzupełniać.

Czy jest jakaś wartość, która skreśliła kandydata już na wstępie?

Paradoksalnie taką dyskusyjną wartością jest work-life balance. My to rozumiemy w firmie jako pilnowanie, żeby nikt nie robił nadgodzin, ale w sytuacji pożarów, które zdarzają się sporadycznie, oczekujemy wzięcia za nie odpowiedzialności, nawet jeśli oznaczałoby to poświęcenie na pracę większej ilości czasu. Ja też tak działam.

Jeżeli dla kogoś ważna jest praca od 8:00 do 16:00 i później wychodzi i nic go nie interesuje – oczywiście przy założeniu, że nie ma żadnych ważnych planów – to w sytuacji kryzysowej pewnie odpowiedzialność i nadgodziny również spadłyby na resztę zespołu. To jest zatem wartość, o którą zawsze dobrze byłoby dopytać.

Mam wrażenie, że młodzi przedsiębiorcy mają często w głowie zestaw cech i wartości idealnego kandydata, ale oczekują, że on będzie im czytał w myślach. Ty mówisz o tym wszystkim otwarcie i chyba ułatwia ci to pracę, bo osoby, które nie czują się dobrze z takim, a nie innym sposobem działania, w ogóle nie będą aplikować.

Duża w tym zasługa naszej liderki HR, która całym serduchem opowiada o naszych wartościach. Poza tym my zespołowo cyklicznie pracujemy nad wartościami.

Raz w roku, choć chciałabym częściej, spotykamy się i rozmawiamy o konkretnych wartościach oraz o tym, co one dla nas znaczą.

Ostatnio wyszło nam, że kluczową dla nas wartością jest asertywność. Można ją jednak rozumieć dwojako: jako agresję albo otwartość. Nam bliska jest ta druga definicja.

Przykładowo: widzimy, że klient chce podjąć decyzję, która będzie dla niego absolutnie niekorzystna. Moglibyśmy powiedzieć: „OK, kliencie, zrobimy, jak chcesz.”, ale lepiej powiedzieć: „To twoja decyzja, ale absolutnie ci tego nie rekomendujemy, bo możesz sobie zaszkodzić.”

Ja jako usługodawca chciałabym pracować z ludźmi, którzy powiedzą mi, że robię coś, co jest dla mnie niekorzystne.

Ile osób jest w stanie przetrwać drugi etap?

Około połowy. Czyli 20 procent ze wszystkich rozpatrywanych kandydatów przechodzi do kolejnego etapu.

Ten trzeci etap to jest rozmowa techniczna, czyli taka weryfikacja zadania z pierwszego etapu?

Tak, ale nie tylko.

Jeżeli mamy rekrutację na stanowisko specjalistyczne, czyli rekrutujemy osobę z doświadczeniem, to ten etap jest kluczowy. Taka osoba nie dostawała bowiem zadania rekrutacyjnego, tylko bierze udział w kolejnych scenkach rodzajowych.

Musi na przykład powiedzieć, w jaki sposób sprawdziłaby w sklepie internetowym, który ma tysiące kategorii, która z tych kategorii nie ma opisu.

Ja nie wiem!

Nie zdradzę tu teraz odpowiedzi, żeby nie ułatwiać zadania osobom kandydującym do naszego działu SEO.

Natomiast sprawdzamy tutaj znajomość narzędzi i umiejętność rozwiązywania problemów. Tutaj nie ma jednej dobrej odpowiedzi, bo takie jest SEO – niektóre rzeczy można zrobić na kilka sposobów i nadal to będzie OK.

To też się odbywa zdalnie?

Tak. Wiele pozmieniała pandemia, ale teraz na przykład i tak szukamy osoby, która będzie pracować wyłącznie zdalnie, a do biura będzie przychodzić tylko raz na dwa tygodnie na odprawę.

Zresztą, podczas rozmów online też wychodzi sporo rzeczy. Mieliśmy na przykład sytuacje, w których kandydaci w ogóle nie byli przygotowani to rozmowy w takiej formie. Nie znali narzędzia – co jeszcze może się zdarzyć – ale na przykład nie mieli komputera z kamerką, choć wiedzieli, że czeka je rozmowa wideo.

To też już na starcie weryfikuje odpowiedzialność.

Na tym etapie chyba już niewiele osób odpada?

Zwykle tak. Jeżeli ktoś przeszedł etap weryfikacji wartości, to żeby odpaść tutaj, musiałby coś mocno podkoloryzować w CV. Choć i tak do ostatniego etapu przechodzi 10 procent osób z wszystkich rekrutowanych.

A jak podchodzicie do osób, które w pracy korzystają z narzędzi z waszego punktu widzenia trochę egzotycznych?

Rewelacja! Taka osoba uzupełni dział o nowe kompetencje.

W ten sposób rozwinęliśmy dział contentu czy dział SEO dedykowany rynkowi niemieckojęzycznemu. Nasz specjalista miał ogromne doświadczenie i postanowił stworzyć ogromny dział, który ma wielu klientów niemieckojęzycznych. Mimo że ja sama komunikuję się w tym języku na poziomie podstawowym.

Fajnie. Bo można by przecież podejść do tego na zasadzie, że nie warto płacić za nowe narzędzie, które różni się od tego, którego używaliście do tej pory, jakimiś drobnymi funkcjonalnościami.

My mamy zdefiniowany budżet na testy, więc jeśli jest na jakiś zakup uzasadnienie biznesowe, to testujemy. Być może w przyszłości wymienimy stare narzędzie na nowe albo będziemy korzystać z dwóch.

Ostatni etap to uścisk dłoni pani prezes, czyli rozmowa z tobą. Czy to jest tylko spotkanie kurtuazyjne czy mierzysz jeszcze do tych kandydatów z jakichś ukrytych dział?

Mam prawo weta, choć do tej pory z niego nie korzystałam. Nie jestem też na tej rozmowie sama – jest liderka HR, lider działu oraz Kasia, moja wspólniczka, liderka sprzedaży, bo każdy docelowo jakoś z tą sprzedażą współpracuje.

Bardzo często pojawiają się tutaj pytania z poprzednich etapów i nierzadko okazuje się, że odpowiedzi są podkoloryzowane, ktoś próbuje się podlizać, zachowuje się inaczej niż na poprzednich etapach, zaczyna się bardzo stresować, co oznacza, że chyba nie do końca rozumie tę płaską strukturę organizacyjną albo my ją nie do końca jasno wytłumaczyliśmy.

Zdarzają się też kłamstwa i ktoś udziela teraz innej odpowiedzi niż na pierwszym etapie. Możemy to wyłapać właśnie dzięki temu, że ta rekrutacja jest tak rozłożona w czasie.

Zazwyczaj na tym etapie są to osoby już rekomendowane przez zespół do zatrudnienia.

Czyli jak ktoś dotrze do tego etapu i nie namieszał po drodze, to już jest w ogródku i wita się z gąską.

Tak, choć jeszcze tego nie wie. Będzie wiedział po posłuchaniu tego odcinka podcastu.

Nie pada tu jeszcze propozycja pracy. Kandydat otrzymuje komunikat, że w tym etapie jest już bardzo mało osób. Padają konkretne pytania o dyspozycyjność albo od kiedy dana osoba mogłaby zacząć.

Staram się rozmawiać na luzie. Uwielbiam pytania o hobby. Jeżeli ktoś ma pasję, to zapalają mu się lampki w oczach, gdy zaczyna niej opowiadać. Dla mnie jest to sygnał, że dana osoba ma coś poza pracą i odnajdzie się w naszym zespole, bo zbuduje zdrowy balans między pracą a życiem.

Powiedziałaś, że cały proces trwa około miesiąca. Zastanawiam się, czy nie dochodzą do was z tego powodu sygnały niechęci ze strony kandydatów. Gdy ja rekrutowałem wirtualną asystentkę, a ten proces też był rozciągnięty w czasie, pojawiały się na różnych forach głosy, że to przesada i nikt nie będzie tyle czekał na rozpatrzenie prośby przez jaśnie króla.

U nas wygląda to różnie, czasami podobnie jak u ciebie.

Gdy umieściłam ogłoszenie na LinkedIn, otrzymałam komunikat, że miesiąc to za długo – w tym czasie można umrzeć albo stracić cierpliwość i wyprowadzić się z Polski.

Trudno, muszę z tym żyć.

Decyzje podejmowane pod presją czasu różnie się kończą. W połowie przypadków miałam szczęście i te osoby pracują z nami do dziś, ale im zespół jest większy, tym trudniej na szybko podejmować takie decyzje.

Są osoby, które nie chcą uczestniczyć w długich rekrutacjach. Rozumiem i szanuję to, że zależy im na szybkiej decyzji, ale ani ja, ani mój zespół nie jesteśmy w stanie im takiej decyzji dać.

Czasem zdarza się ktoś tak wyjątkowy, że żeby go zatrudnić, musimy nagiąć budżet firmowy. Wtedy siadamy wspólnie i zastanawiamy się, czy możemy sobie na to pozwolić. Takich decyzji nie można podejmować pochopnie.

Gdy szukamy człowieka, zwykle potrzebujemy go na już, bo musimy zapełnić lukę. Jak wy znajdujecie czas na tak długą rekrutację?

Za każdym razem zaczynamy wcześniej niż poprzednio i za każdym razem kończymy za późno.

Zwykle zaczynamy szukać w momencie, gdy kończymy poprzednią rekrutację. Ostatnia nasza rekrutacja trwała 7 miesięcy, a to bardzo dużo w życiu firmy.

Mimo wszystko wolę oddać zlecenie na zewnątrz i nie przyjąć nowego niż ryzykować obsłużenie klienta na niewłaściwym poziomie.

Ja już teraz mam pomysł, że za jakiś czas będziemy potrzebować marketingowca z prawdziwego zdarzenia. W tej chwili marketingiem zajmuje się szereg osób, z których każda ma też inne zadania i priorytety. Wiem zatem, że już niedługo muszę zaczynać rekrutację, choć taka osoba będzie mi potrzebna może za rok.

Można tak rekrutować w firmie o stabilnej pozycji. Gdy jednak rekrutujesz drugiego, trzeciego, a już na pewno pierwszego pracownika, zwykle nie masz jeszcze na niego pieniędzy i nie masz gwarancji, że później będziesz je mieć. Co byś wtedy zrobiła?

Powiem, co zrobiłam.

Na początku pracowałam za dużo i zgromadziłam pieniądze potrzebne na zatrudnienie pracownika.

Rekrutację zaczęłam w momencie, gdy pracowałam na 110 procent, co dziś, z perspektywy czasu, oceniam tak, że powinnam to zrobić wcześniej.

Zacznij szukać kandydatów, gdy tylko w głowie pojawi się myśl, że dane stanowisko może w przyszłości wymagać obsadzenia

Gdy dobijałam do granicy moich mocy przerobowych, powinnam zacząć szukać, bo szukanie do niczego nie zobowiązuje, a samo ogłoszenie rekrutacyjne nie jest żadną obietnicą. Rozmowę można zaplanować wtedy, gdy ma się już pewność, że damy radę kogoś zatrudnić.

Nawet jeżeli wydarzy się coś, co spowoduje utratę mojej stabilności finansowej umożliwiającej mi zatrudnienie kolejnej osoby, to dopóki nie podpiszę umowy, nic się złego nie stanie.

Osobie, która bierze udział w rekrutacji, też można wyjaśnić, że z różnych względów ten proces się przedłuża i na ten moment nie możemy zaproponować jej pracy.

Z mojego doświadczenia jednak często jest tak, że bardzo boimy się tego, co się wydarzy, a w rzeczywistości pojawia się tak wiele projektów, że wręcz musimy myśleć o kolejnej osobie. Musimy być przygotowani też na dobre rzeczy.

W takim razie życzę ci jak najwięcej dobrych projektów i szans rozwoju. Dziękuję!

Ja również dziękuję.