10 problemów rozwijających się firm, czyli dlaczego skalowanie biznesu jest takie trudne

20 sierpnia 2018

Na początek cytat z maila od Konrada – słuchacza Małej Wielkiej Firmy. Konrad zajmuje się robieniem stron internetowych i pisze tak:

Wszyscy mam wrażanie bardzo mocno koncentrujmy się na sprzedaży – jak pozyskać klienta, gdzie go szukać, jak przekonać. Wydaje mi się, że po pewnym czasie prowadzenia firmy, kiedy przejdziemy tę magiczną barierę 2-3 lat, zdobywanie klientów nie jest żadnym problemem. Wręcz przeciwnie – możemy mieć ich zbyt wielu i też się przez to wywalić.

Jako rozwinięcie tego tematu, Konrad polecił mi książkę Growing Pains. Mówi ona o tym, jak czerpać dobre wzorce z korporacji, jeżeli chodzi o organizację firmy oraz powtarzalne, skalowalne, sprawdzone procesy. Przeczytałem ją i pomyślałem, że wrażeniami z tej lektury warto podzielić się również z tobą.

Prezent dla Ciebie

Zapisz się na newsletter MWF i pobierz PDF 10 problemów rosnących firm (wraz z pomysłami, jak je rozwiązywać).

W tym odcinku

  • Dlaczego rozwijanie firmy jest trudne?
  • Jakie są różnice między małą firmą a złożoną organizacją?
  • Czym różni się budżetowanie w małej firmie i w korporacji?
  • Jakie problemy pojawiają się w trakcie rozwoju firmy i jak je rozwiązać?
  • Jak rozwinąć małą działalność gospodarczą w profesjonalne przedsiębiorstwo?

Oceń ten odcinek

Przydatne linki

Polecana książka

Eric Flamholtz
Growing pains – sztuka skalowania przedsiębiorstw

 Kup tę książkę

 Polecane książki biznesowe

Podcast do czytania – transkrypcja odcinka

Skalowanie firmy

Dlaczego rozwijanie firmy jest trudne? Przede wszystkim dlatego, że przedsiębiorca to człowiek, który ma pomysł na biznes, ale nie jest najczęściej fanem całej tej biurokracji, która wiąże się z prowadzeniem rozbudowanej organizacji. Przedsiębiorca to jest człowiek, który bardzo lubi działać, ale kiedy przychodzi do tworzenia i spisywania planów, projektowania budżetu, czy zebrań albo rozliczania czasu pracy, to zdecydowanie ma tego wszystkiego dość i nie jest to ten sposób spędzania czasu, który kręci go najbardziej. Problem polega na tym, że kiedy organizacja się rozwija, to nie wystarczy już tylko pomysł i energia jednego człowieka czy nawet kilku osób, które budują tę firmę wspólnie z nim, potrzebne są procedury, potrzebne są pewne procesy, które sprawią, że organizacja, jako rozbudowany zespół ludzi, będzie działała sprawnie. Wyzwanie polega na tym, żeby połączyć z jednej strony tego ducha przedsiębiorczości, a z drugiej strony procedury, które są konieczne do tego, żeby ten organizm działał prawidłowo.

Kiedy organizacja się rozwija, to nie wystarczy już tylko pomysł i energia jednego człowieka czy nawet kilku osób, które budują tę firmę wspólnie z nim, potrzebne są procedury, potrzebne są pewne procesy, które sprawią, że organizacja będzie działała sprawnie.

Fundament: pomysł na biznes

Wyobraźmy sobie, że rozwój organizacji to jest taka piramida i fundamentem tej piramidy jest pomysł na biznes. Załóżmy, że chcę otworzyć zdrowy fast food w centrum Wrocławia i to jest mój pomysł. To jest coś, co jest fundamentem tego mojego biznesu. W górę tej piramidy będą kolejne etapy rozwoju firmy.

1. Znalezienie i zdefiniowanie rynku

Pierwszy etap to znalezienie i zdefiniowanie rynku, na jakim będę działał, czyli odpowiedź na pytanie, kto będzie moim klientem, jaką potrzebę będę zaspokajał i czym będę konkurował z innymi podmiotami, które trafiają do tych samych klientów. Trzymając się przykładu tego zdrowego fast foodu – moimi klientami będą mieszkańcy miasta i turyści, którzy chcieliby zjeść coś zdrowego, smacznego, nie chcieliby na to czekać, ludzie, których spotykamy w centrum miasta, dla których niekoniecznie właściwą propozycją jest na przykład hamburger, chcieliby zjeść coś innego, coś zdrowszego.

Jaką potrzebę zaspokajamy? Tu już pojawia się parę elementów, bo z jednej strony zaspokajamy oczywiście potrzebę głodu, ale z drugiej strony taki zdrowy fast food w centrum miasta może też zaspokajać potrzebę dbania o zdrowie – nie chcę jeść hamburgera, chcę zjeść coś zdrowszego. Może zaspokoić potrzebę odpoczynku – kiedy zwiedzam miasto, to jest fajne miejsce, w którym mogę usiąść i się zrelaksować. Może zaspokajać potrzebę spotkań ze znajomymi, jeżeli stworzę ku temu odpowiednie warunki, żeby ludzie chcieli tam przychodzić wspólnie i spędzać trochę czasu, chociaż akurat w przypadku fast foodu pewnie nie będzie to szczególnie ważna potrzeba, bo fast food polega na tym, żeby ludzie w restauracji czy w barze szybko się wymieniali i robili miejsce dla następnych, więc nie chcemy ich tam zwykle zbyt długo zatrzymywać. Możemy też zaspokajać potrzebę własnej samooceny naszych klientów – jem w takim zdrowym miejscu, więc dbam o siebie i swoje zdrowie, jestem osobą odpowiedzialną i racjonalnie myślącą, która dba o zrównoważony rozwój swojego organizmu. Potrzebny, które zaspokajamy, mogą być naprawdę różnorodne i nie zawsze takie bardzo oczywiste.

Trzeci element znalezienia i zdefiniowania rynku to czym konkurujemy. Zakładam, że będziemy konkurować zdrowym jedzeniem, na które nie trzeba czekać. Załóżmy, że w centrum Wrocławia w tym momencie nie ma miejsca, gdzie mogę zjeść szybko i zdrowo w tym samym czasie, są restauracje, które oferują zdrowe i urozmaicone menu, ale tam trzeba na jedzenie poczekać, a z drugiej strony, jeśli jem coś gotowego, to na pewno nie jest to zdrowe. Zaznaczam, że być może w tym momencie we Wrocławiu sytuacja jest inna, to jest tylko hipotetyczny przykład.

2. Rozwój produktów i usług

Przechodzimy w naszej piramidzie na wyższy poziom. Jest to rozwój moich produktów i usług. Jeżeli już wystartuję, mam swój lokal, wiem, kogo obsługuję i czym konkuruję, to przychodzi moment, w którym stwierdzam, że ten mój bar ze zdrowymi przekąskami działa w porządku, ale chciałbym czegoś więcej? Co to może być? To mogą być dodatkowe sposoby na zaspokojenie potrzeb moich klientów. To może być na przykład rozbudowane menu dopasowane do różnych rodzajów diety, ale to może być też wprowadzenie dostawy do domu i w tym momencie zaspokajam już potrzeby nie tylko osób, które przychodzą do centrum miasta, ale również mogę dowozić moje produkty do domów czy do biur. To może być catering i wtedy jestem w stanie obsługiwać imprezy, to mogą być nowe lokale, które otworzę w innych punktach, więc ten rozwój produktów i usług może iść w różne strony i nie zawsze oznacza tylko i wyłącznie rozszerzania menu, dodawania kolejnych potraw.

3. Pozyskanie zasobów

Natomiast często konsekwencją tego drugiego etapu, czyli rozwoju produktów i usług, jest etap trzeci, czyli potrzeba pozyskania zasobów, dzięki którym będę mógł się rozwijać. Można się rozwijać organicznie, można reinwestować część zysków i część pieniędzy, które zarabiam, przeznaczać na to, żeby firma rosła, ale może się okazać, że moje potrzeby są coraz większe. Mogę potrzebować zainwestować w sprzęt, ludzi, nowy lokal, adaptację takiego lokalu i tak dalej. Wraz z tym jak firma rośnie, pojawiają się też dość szybkie zmiany w zakresie zarządzania zapasami, finansami, ludźmi, bo skala tych potrzeb rośnie. Zupełnie czym innym jest zarządzanie lodówkami w jednej kuchni, a zupełnie czym innym jest zarządzanie zapasami jedzenia w kilku lokalach. Czym innym jest na zarządzanie ludźmi w jednym lokalu, kiedy jestem na miejscu i widzę, co oni robią, zupełnie czym innym jest zarządzanie ludźmi w kilku lokalach, to samo z dostawami. To wszystko wymaga wejścia na wyższy poziom i ogarnięcia w większej skali, więc tutaj potrzeba nam do tego zasobów przeróżnego rodzaju i sprzętowych, i ludzkich, i oprogramowania i tak dalej.

4. Systemy operacyjne

Czwartym etapem rozwoju firmy są rozmaite systemy operacyjne, które ułatwiają nam bieżące prowadzenie biznesu. Jakie to są systemy? Są to na przykład systemy do finansów i księgowości – oczywiście każdy taki lokal ma kasę fiskalną, ale później pojawia się potrzeba spięcia tego jakimś jednym systemem, wystawiania faktur, być może automatycznej wysyłki tych faktur, rozliczeń z kontrahentami i tak dalej. To są systemy do zaopatrzenia, do reklam, do zatrudniania i szkolenia kolejnych ludzi, do dostaw produktów i usług, komunikacji w firmie, transportu i logistyki. Te rodzaje potrzeb można mnożyć, natomiast wszystkie one pojawiają się wtedy, kiedy organizacja rośnie. Kiedy byliśmy jednym małym lokalem i ja jako właściciel ciągle byłem tam na miejscu, to mogłem mieć to wszystko w głowie, kiedy firma rośnie, nie jestem w stanie tego ogarnąć, więc potrzebuję ludzi i rozmaitych systemów, które pomogą mi zapanować nad tym, żeby po prostu nie było tam chaosu.

5. Systemy zarządzania

Piąty etap to są różne systemy zarządzania i są cztery grupy takich systemów. Pierwsza grupa to systemy służące do planowania, druga to struktura organizacyjna, trzecia to program rozwoju kadry managerskiej – skąd będę pozyskiwał managerów, czy będę ich „hodował” i rozwijał u siebie, czy będę ich pozyskiwał z rynku i jak będę ich wdrażał, czwarty rodzaj to są rozmaite systemy kontroli wewnętrznej, żeby nie dopuszczać do rozmaitych wpadek, wykrywać je szybko, eliminować.

6. Kultura organizacyjna

Szósty, ostatni, etap rozwoju firmy to praca nad kulturą organizacyjną. Wszystkie firmy, również te najmniejsze, mają swoją kulturę organizacyjną, ale nie zawsze jest ona uświadomiona, a świadoma praca nad kulturą organizacyjną może przynieść bardzo dobre efekty.

To są takie etapy, które rozciągają się od pierwszych dni działalności firmy do momentu, kiedy ta firma jest już korporacją.

Różnice między działalnością gospodarczą a profesjonalnie zarządzaną organizacją

Jeżeli twoja firma jest mała, to możesz nie przejmować się za bardzo systemami operacyjnymi, systemami zarządzania, czy nawet kulturą organizacyjną, dlatego że w gronie dwóch, trzech czy pięciu osób to nie są to żadne wyzwania. To są normalne międzyludzkie relacje, bardzo proste rozwiązania, które działają, więc nie musisz przejmować się rozmaitymi wyzwaniami, z którymi borykają się korporacje. Natomiast jeżeli chcesz, żeby twoja firma się rozwijała, to warto, żebyś zdawał sobie sprawę z tego, jak różni się mała firma, jak różni się podejście przedsiębiorcy od podejścia bardziej złożonej organizacji.

Jeżeli twoja firma jest mała, to możesz nie przejmować się za bardzo systemami operacyjnymi, systemami zarządzania, czy nawet kulturą organizacyjną, dlatego że w gronie dwóch, trzech czy pięciu osób to nie są to żadne wyzwania.

1. Kwestia zysku

Są różne obszary, gdzie te różnice można zaobserwować. Weźmy pod uwagę zyski – z punktu widzenia przedsiębiorcy, zysk to jest coś, co pojawia się przy okazji sprzedaży. Mali przedsiębiorcy bardzo często nie zwracają uwagi bezpośrednio na zysk, ale raczej na sprzedaż – wychodzą z założenia, że jeżeli sprzedaż rośnie, to zysk też rośnie. Nie zawsze jest to prawda, bo jeżeli się rozwijamy, to odklejają nam się zwykle zyski od sprzedaży. Jeżeli na początku założyliśmy sobie jakiś poziom marży, to z czasem okazuje się, że ta marża się kurczy, bo pojawiają się dodatkowe koszty, których na początku nie było. Natomiast organizacje profesjonalnie zarządzane przyjmują zysk jako rzecz absolutnie priorytetową, od zysku wychodzą, na zysku się skupiają i zysk jest dla nich ważniejszy niż sprzedaż.

2. Planowanie

Drugi kluczowy obszary działalności firmy to jest planowanie. Mali przedsiębiorcy, osoby prowadzące działalność gospodarczą albo nie planują w ogóle, albo jeżeli to robią, to robią to w sposób bardzo niesformalizowany. To znaczy, że jakiekolwiek plany są najczęściej tylko i wyłącznie w głowie właściciela i nawet jeżeli on się czasami podzieli z pracownikami jakimiś elementami tego swojego planu, to ma to formę bardzo nieformalną i pracownicy niekoniecznie wiedzą, czy to jest luźny pomysł, czy to rzeczywiście jakaś strategiczna wytyczna dotycząca przyszłości firmy. W bardziej sformalizowanych organizacjach planowanie również jest sformalizowane i to jest tak naprawdę ciągły proces, który obejmuje plany strategiczne – dokąd zmierzamy oraz plany organizacyjne – jak to wszystko będzie ogarnięte. W przypadku takiej złożonej organizacji wszystkie plany są spisane, można do nich wrócić, można się do nich odnieść, nie tylko można, ale rzeczywiście porównuje się, to co zaplanowaliśmy z tym, co realizujemy.

3. Organizacja

Kolejny kluczowy element działalności firmy to jest organizacja. Mali przedsiębiorcy najczęściej nie mają z tym problemu, bo jeżeli firma to ja albo ja i jeszcze jedna, dwie, trzy osoby, to nie potrzebuję żadnego schematu organizacyjnego. Mało tego świetnie, jeżeli ci wszyscy ludzie są w stanie się wymieniać, bo gdy jedna osoba mi zachoruje, to nie mam nikogo na etacie, kto tę jedną osobę zastąpi, nie trzymam nikogo takiego na wszelki wypadek, to byłoby dosyć absurdalne, tylko rolę nieobecnej osoby przejmuje ktoś z zespołu, więc ważna jest elastyczność – te role często nakładają się na siebie, uzupełniają, są wymienne. Zupełnie inaczej niż w przypadku dużych organizacji. Tam każdy wie, jakie są jego zadania, za co odpowiada, czym się zajmuje, więc nie ma takiej wymienności i to dobrze, bo gdyby ta wymienność była, to panowałby po prostu chaos, więc musi to wyglądać inaczej.

W dużej organizacji każdy wie, jakie są jego zadania, za co odpowiada, czym się zajmuje.

4. Kontrola

Następny element działalności firmy to jest kontrola. Przy małych firmach, kontrola się pojawia w takiej czy innej formie, ale jest wyrywkowa, nie ma żadnej sformalizowanej postaci, po prostu kiedy przedsiębiorca zauważa, że coś jest nie tak, to zwraca na to uwagę. Jeżeli usłyszę o tym, że mój znajomy miał problem w jakimś obszarze działalności firmy, to być może też przyjrzę się temu obszarowi u siebie w firmie, ale nie ma żadnych ludzi, którzy są odpowiedzialni za kontrolę poza samym przedsiębiorca, który robi to od czasu do czasu, bo ma różne inne sprawy na głowie. W przypadku firm profesjonalnie zarządzanych kontrola jest jednym z kluczowych elementów zarządzania, ona jest wbudowana w organizację, więc są od tego ludzie, są od tego procedury i to wszystko dzieje się w sposób sformalizowany, ciągły i uporządkowany. Każdy pracownik wie na przykład, jak często odbywają się oceny okresowe, jak taka ocena przebiega, jakie są nagrody, jakie są kary – wszystkie te elementy są jasne od samego początku. Jest w profesjonalnych organizacjach coś takiego jak program rozwoju kadry managerskiej, możemy wyławiać takie talenty, które nadają się do objęcia stanowisk kierowniczych i je rozwijać, możemy zatrudniać ludzi spoza firmy, ten program jest zaplanowany, uporządkowany. W przypadku małej firmy nie ma czegoś takiego, bo trudno o taki program, jeżeli mamy trzyosobowy zespół – tutaj wszystko opiera się na obserwacji tego, jak ludzie pracują, jeżeli dostrzegamy, że ktoś wybija się swojej pracy i być może zdradza jakieś talenty do organizowania pracy innym, to jest to prawdopodobnie dobry kandydat do tego, żeby objąć w przyszłości stanowisko kierownicze.

5. Budżetowanie

Jest jeszcze kilka takich obszarów działalności firmy, które zdecydowanie różnią się w małych działalnościach gospodarczych i w dużych, bardziej złożonych i profesjonalnie zarządzanych firmach. Takim obszarem jest na pewno budżetowanie. Nie sądzę, żeby w wielu małych firmach były sporządzane formalne budżety i żeby te budżety zakładały też różne warianty: wariant pesymistyczny, średni, optymistyczny – w dużych firmach jest to na porządku dziennym.

6. Innowacje i podejmowanie ryzyka

W kwestii innowacji i podejmowania ryzyka w małych firmach dużo zależy od osobistej skłonności właściciela do podejmowania ryzyka i do jego nastawienia do zmian, w dużych organizacjach mamy to zaplanowane i to ryzyko jest odpowiednio skalkulowane.

7. Przywództwo

Kiedy chodzi o przywództwo, jest dokładnie tak samo – mamy pojedynczego przedsiębiorcę i jego osobowość albo mamy różne style zarządzania, ale to też nie jest tak, że jeden manager rządzi całą firmą, te style rozkładają się na wiele różnych osób, które znajdują się na różnych szczeblach w strukturze organizacyjnej firmy.

8. Kultura organizacyjna

Organizacje bardziej złożone i sprofesjonalizowane mają to czasami spisane, uporządkowane, a w małych firmach jest to rzecz bardzo mocno nieformalna.

Problemy rosnącej firmy i ich przyczyny

Kiedy mała firma się rozwija, napotyka różnego rodzaju problemy i te problemy, jak się okazuje, bardzo często się powtarzają. Jakie to są problemy? Wymienię te problemy i powiem, skąd one się biorą. Ciekawy jestem, czy w swojej firmie też zauważasz niektóre z nich. Jeżeli tak to dobrze, bo to znaczy, że twoja firma się rozwija i być może teraz podpowiem ci, co możesz zrobić, żeby tych problemów się pozbyć.

1. Przeciążenie niektórych działów

Niektóre działy czy niektóre osoby w firmie są przeciążone i narzekają: szkoda, że doba ma tylko 24 godziny, dlatego że ciągle mamy zbyt dużo pracy na głowie. Z czego to wynika? Wynika to z braku planowania albo z nieodpowiedniego planowania. Powodem jest również brak formalnej struktury, co powoduje, że część osób pozwala sobie włożyć na głowę albo bierze sobie na głowę zbyt wiele, a inne osoby mogą być nie w pełni zagospodarowane. Jeżeli nie ma w firmie przejrzystej struktury i nie wiadomo, kto, za co odpowiada, to trudno też rozdzielić pracę na starcie, bo nie wiadomo, co się pojawi w trakcie i nie wiadomo kto, jak dużą część tej puli weźmie na siebie. Może być też tak, że nasi ludzie po prostu nie potrafią organizować sobie pracy, że nikt ich nie nauczył, jak to się robi i to jest ich problem.

W małej firmie niektóre działy czy osoby mogą być przeciążone z uwagi na brak planowania lub nieodpowiednie planowanie. Bez przejrzystej struktury i nie wiadomo, kto, za co odpowiada, to trudno też rozdzielić pracę na starcie.

2. Gaszenie pożarów

Kolejny kłopot, który pojawia się w rosnących firmach, to jest marnowanie czasu na gaszenie pożarów, na reagowanie na bieżącą sytuację i to wynika z jednej strony z braku planowania, a z drugiej strony z braku strategii. Strategia firmy mówi o tym, co jest dla nas ważne, a równocześnie co nie jest dla nas ważne. Kiedy mamy taką strategię, wtedy jesteśmy w stanie stwierdzić, co wpisuje się w naszą strategię i czym należy się zająć, a co jest poza naszym kręgiem zainteresowań i co możemy sobie spokojnie odpuścić. To od razu eliminuje część zadań i zmniejsza obciążenie zadaniami, które są z naszego strategicznego punktu widzenia nieistotne. Może być tak, że kultura organizacyjna naszej firmy, nawet jeżeli jest zupełnie nieuświadomiona, promuje takich strażaków, osoby, które reagują natychmiast na to, co się dzieje, robią wokół tego dużo szumu. Z jednej strony dobrze, że takie osoby są i jeżeli pojawia się pożar, to ma go kto gasić, ale z drugiej strony, jeżeli takie osoby są stawiane za wzór i chwalone, to prosimy się tylko, jako przedsiębiorcy, o to, żeby tych pożarów było więcej, bo im więcej pożarów, tym więcej okazji do wykazania się dla pracowników.

3. Pracownicy nie wiedzą kto, za co odpowiada

Trzeci problem jest taki, że pracownicy nie wiedzą, kto, za co odpowiada. Tutaj powodem jest brak schematu organizacyjnego, brak zakresów obowiązków poszczególnych pracowników. Powodem takich problemów mogą być też słabe relacje pomiędzy pracownikami, może być tak, że jest słaba komunikacja i w związku z tym ludzie nie przekazują sobie informacji na temat tego, kto, na przykład, zajmie się danym tematem i nagle okazuje się, że nad tą samą rzeczą pracują niezależnie dwie osoby albo jest jakaś rzecz, którą nie zajął się nikt, bo nikt nie poczuwał się w obowiązku.

4. Pracownicy nie mają świadomości długoterminowych celów firmy

Kolejny problem to brak świadomości długoterminowych celów firmy u pracowników. Powodem tego jest oczywiście brak strategii. Jeżeli takiej strategii nie mamy i nie komunikujemy tej strategii pracownikom, to skąd oni mają wiedzieć, jakie są długoterminowe cele firmy?

5. Brak dobrych managerów

Następny problem to brak dobrych managerów. Skąd się to bierze? Z jednej strony stąd, że nie szkolimy naszych pracowników, żeby uczyli się zarządzania. Jeżeli mam dobrego pracownika, który świetnie wykonuje swoje zadania i ja w uznaniu zasług czynię go managerem, to co się może stać? Może się okazać, że ten pracownik, który był świetnym wykonawcą danej pracy, będzie się czuł w obowiązku dalej ją jeszcze lepiej wykonywać, bo będzie czuł, że jeżeli wydeleguje to zadanie komuś innemu, to ono nie będzie już tak dobrze zrobione. Więc ważne jest, że jeżeli idziemy drogą awansów wewnętrznych, jeżeli chcemy, żeby nasz świetny pracownik został managerem, to należy go do tej roli przygotować i nauczyć go delegowania i koordynowania pracy innych osób. Brak dobrych managerów może wynikać z tego, że właściciel z jednej strony wyznacza takich managerów, ale z drugiej strony nie daje im wolnej ręki, kontroluje wszystkie ich posunięcia. Bywa tak, że ten właściciel mówi: zatrudniłem managerów, ale to był kompletny niewypał, oni się w ogóle nie sprawdzili. Jeżeli chcesz, żeby managerowie się sprawdzili, to musisz dać im wolną rękę, musisz przekazać im nie tylko zadania, ale też odpowiedzialność za podejmowane decyzje, bo inaczej oni nie będą w stanie nic zrobić – będziesz miał kolejnych pracowników, którym będziesz musiał wszystko tłumaczyć i trzymać za rękę, a nie ludzi, którzy poprowadzą część tej firmy dla ciebie.

Jeżeli idziemy drogą awansów wewnętrznych, jeżeli chcemy, żeby nasz świetny pracownik został managerem, to należy go do tej roli przygotować i nauczyć go delegowania i koordynowania pracy innych osób.

6. Pracownicy czują się zdani tylko na siebie

Kolejnym problemem jest to, że niektórzy pracownicy lub działy czują, że są zdani tylko na siebie, wychodzą z założenia, że jeżeli ja tego porządnie nie zrobię, to nikt tego nie zrobi. Najczęstsze przyczyny takiej sytuacji to brak jasno określonych ról w zespole, brak odpowiedzialności i rozpisanych relacji między poszczególnymi stanowiskami, ale też słabi managerowie, którzy nie potrafią zarządzać zespołem.

7. Spotkania to według pracowników marnowanie czasu

Problem siódmy wiąże się z tym, że ludzie narzekają, że spotkania to tylko marnowanie czasu. Skąd to się bierze? Być może tych spotkań jest za dużo i one rzeczywiście mogą być marnowaniem czasu, mogą być bezproduktywne. Inny powód może być taki, że spotkania są nieprzygotowane, więc ludzie przychodzą i nie za bardzo wiedzą, czego się tam spodziewać, nie wiedzą, po co te spotkanie się odbywają, nie widzą efektów tych spotkań i wtedy opinia jest taka, że spotkania to marnowanie czasu. Może być też tak, że jesteśmy na drugim biegunie i organizujemy te spotkania niezwykle rzadko, wtedy w zespole nie ma poczucia, że te spotkania coś wnoszą, przerwy między nimi są tak długie, że nie widać związku między jednym a drugim spotkaniem, to wszystko wydaje się jakieś takie przypadkowe, chaotyczne, więc i niepotrzebne.

8. Brak planów

Następny problem jest taki, że firma nie ma planów, a jeżeli są, to pozostają tylko na papierze i nikt ich nie realizuje. Jeżeli tak jest, to przyczyną może być brak kontroli wewnętrznej, bo jeżeli sporządziliśmy plan, ale nikt go nie realizuje, to znaczy, że brakuje nam elementu weryfikacji tego, czy rzeczywiście pracownicy, managerowie, firma postępują zgodnie z tym planem. Być może problemem jest też brak przeszkolenia w zakresie wyznaczania celów, realizacji celów i oceny stopnia realizacji tych celów, bo nie wystarczy ludziom powiedzieć: „realizujmy taki plan”, trzeba ich też nauczyć, jak to się robi, nie każdy musi to umieć.

9. Część pracowników czuje się niepewnie

Kolejny problem to fakt, że część pracowników czuje się niepewnie w firmie i jest to konsekwencja wszystkich poprzednich błędów. Jeżeli pracownicy czują, że spotkania niczego nie wnoszą, jeżeli nie mają świadomości, po co ta firma działa, jeżeli widzą, że nie ma sprawnych managerów, czują, że firma jest chaotycznie zarządzana, to czują się w takiej firmie niepewnie i nic w tym dziwnego.

10. Sprzedaż rośnie a zyski spadają

Problem dziesiąty rosnących firm jest taki, że sprzedaż rośnie, ale zyski spadają. To jest efekt takiego podejścia przedsiębiorcy, że jeżeli sprzedaż rośnie, to zysk też musi rosnąć. Przyczyną takiego podejścia jest nie śledzenie sytuacji finansowej – przez sytuację finansową mam na myśli nie tylko przychody, nie tylko kwotę wystawionych faktur, nie tylko stan konta, ale też poziom marży, zyskowność naszego biznesu, tutaj odsyłam do odcinka Adamem Grzesikiem, link do niego znajdziesz w notatkach, mówiliśmy w nim o budżecie firmowym i to rzeczywiście jest jeden z najpopularniejszych odcinków Małej Wielkiej Firmy – polecam, bo tam rozmawiamy właśnie o tych finansowych aspektach prowadzenia działalności. Przyczyną tego, że przychody wzrastają, a zyski spadają, może być też to, że nie mamy limitów wydatków, jeżeli chodzi o sprzedaż i promocję. Może być tak, że pracownicy nauczyli się takiego działania, że jeżeli mamy zdobyć klienta, to wszystkie wydatki są uzasadnione i wtedy jesteśmy na prostej drodze do tego, żebyśmy z tymi wydatkami po prostu przesadzili.

Proces przejścia od małej firmy do profesjonalnego przedsiębiorstwa

Pytanie brzmi: jak przechodzi się od małej firmy, działalności gospodarczej, która opiera się na pomyśle założyciela i być może pracy jego i kilku bliskich osób do sprawnie, profesjonalnie zarządzanego przedsiębiorstwa? Ten proces przejścia składa się z czterech etapów.

1. Ocena stanu obecnego

Pierwszy etap to ocena stanu obecnego. Sprawdzamy w tych wszystkich kluczowych elementach, które wymieniłem wcześniej, co działa, a co nie, jak to wygląda dzisiaj, czy mamy już jakieś stanowiska pracy, czy mamy jakieś opisy tych stanowisk, na ile one odpowiadają rzeczywistości, czy mamy jakieś plany, czy mamy jakiś budżet, czy mamy jakieś systemy komunikacji, czy każdy w firmie wie, jak to wszystko się ze sobą łączy. Więc w pierwszym etapie sprawdzamy, jak to działa dzisiaj.

2. Stworzenie planu rozwoju firmy

Etap drugi to tworzenie planu rozwoju firmy. Można je podzielić na trzy grupy. Pierwsza grupa to jest schemat organizacyjny, czyli odpowiadamy sobie na pytania; kto komu podlega w firmie, kto się czym zajmuje i kto za co jest odpowiedzialny. Druga grupa w ramach planów rozwoju firmy to są plany strategiczne: co robimy, czym nasza firma się zajmuje, a czym się nie zajmuje, dokąd zmierzamy, co chcemy osiągnąć i jak chcemy to zrobić. Trzecia grupa to jest przygotowanie managerów, którzy mają wziąć na siebie ciężar prowadzenia tej firmy, z jednej strony szkolenie obecnych managerów tak, żeby byli coraz lepsi w swojej pracy, a z drugiej strony wyszukiwanie następców osób, które będą mogły objąć funkcje kierownicze w naszej firmie.

3. Wprowadzenie planu w życie

Trzeci etap to jest wprowadzenie tego planu w życie – jest to bardzo ważne – najlepszy plan nic nam nie da, jeżeli pozostanie na papierze.

4. Monitorowanie postępów i korekty

Czwarty, ostatni etap, to jest monitorowanie postępów i ewentualne korekty. Raczej się nie zdarza, żeby taki plan, który sobie założyliśmy, był w 100% trafiony. Prawdopodobnie trzeba będzie coś w nim korygować, więc warto mieć tego świadomość.

Co z założycielem firmy?

Pytanie brzmi: co w takim razie z założycielem firmy? Bo jeżeli założyłem tę firmę i moim głównym atutem był pomysł, moja energia, która napędzała na firmę na początku, to co się ze mną stanie w momencie, kiedy ta firma będzie działała w zupełnie inny sposób, kiedy trzeba będzie przygotowywać te plany, budżety, procedury i tak dalej, co kompletnie może mnie nie kręcić. Możliwości jest kilka.

Pierwsza jest taka, że mogę nie zmieniać niczego, mogę udawać, że problemów nie ma i męczyć się z tymi problemami – raczej nie jest to najlepszy sposób, natomiast są ludzie, którzy w ten sposób działają latami, dużo zależy od tego, na jakim są rynku, jaką mają konkurencję, w jakiej są sytuacji. Można ciągnąć taki biznes, jednak trzeba mieć świadomość tego, że te problemy, które wymieniłem, będą narastać i będą powracać.

Druga droga dla założyciela firmy jest taka, że może nauczyć się bycia managerem, może nauczyć się planowania, budżetowania, kontrolowania i wszystkich innych rzeczy, ale to nie zawsze się udaje. Jest to trudne, ale da się to zrobić. Jeżeli jako właściciel firmy, masz takie ambicje, żeby ją rozwinąć i kierować dużą organizacją, to można się tego nauczyć.

Inne wyjście jest takie, że możesz zrezygnować z zarządzania firmą, wycofać się i znaleźć managerów, którzy będą to robić za ciebie.

Możesz też zostać w firmie na jej czele, możesz zostać prezesem-wizjonerem natomiast ze świadomością, że ty de facto nie zarządzasz ludźmi, nie zarządzasz zespołem, zatrudniasz managera, dyrektora zarządzającego, dyrektora operacyjnego – kogoś, kto zamiast ciebie będzie się zajmował całą sferą operacyjną w firmie, a ty skupisz się właśnie na wizji, wytyczaniu nowych kierunków.

Ostatnie wyjście jest takie, że możesz po prostu sprzedać swoją firmę i przejść na emeryturę albo założyć nową firmę, co też się dość często zdarza. Przedsiębiorcy, którzy są świetni w tym pierwszym etapie działalności firmy, kiedy trzeba właśnie tej energii, czasami tak robią, że rozkręcają firmę, sprzedają ją i zakładają nową.