Zmiany w firmie. Co zrobić, żeby pracownicy chętniej realizowali pomysły szefa

1 stycznia 2018

Nowy Rok to dobra okazja, żeby zmienić coś w życiu. Tak się składa, że często w tym samym czasie nabieramy ochoty na zmiany w firmie.

Nie ma w tym nic dziwnego. Pod koniec grudnia odrywamy się od codziennych obowiązków. Ładujemy akumulatory, a wtedy nierzadko zaczynają pojawiać się w głowie nowe pomysły… Wyzwanie polega na tym, żeby je zrealizować.

Dlaczego wprowadzanie zmian jest takie trudne? Jak sobie radzić z przeszkodami, które pojawiają się po drodze? Co zrobić, żeby twoi pracownicy byli bardziej otwarci na nowe rozwiązania?

Rozmawiam o tym z osobą, która na co dzień zajmuje się – jak sama mówi – oswajaniem zmian. Jest trenerem, mówcą, autorką książki Psychologia zmiany w życiu i biznesie, a nazywa się Angelika Chimkowska.

Prezent dla Ciebie

Podaj adres e-mail, a wyślę Ci przewodnik, który pomoże ci we wprowadzaniu zmian w firmie.

W tym odcinku

  • Jakie działania na LinkedIn pomogą ci zdobyć nowych klientów?
  • Po czym poznać, że zmiana w firmie jest potrzebna?
  • Jakie czynniki sprawiają, że ludzie boją się zmian?
  • Jak skutecznie przeprowadzić proces zmiany?
  • Co zrobić, żeby zmiany wpisały się w kulturę organizacyjną firmy?

Gość odcinka

Angelika Chimkowska

Absolwentka m.in. Executive MBA, SGH oraz Uniwersytetu Warszawskiego. Meneger, mentor i mówca w jednej osobie. Wspiera ludzi i organizacje w procesie zmiany.

Chimkowska.com

Przydatne linki

Podcast do czytania – transkrypcja odcinka

Cześć Angelika.

Witam. Cześć.

Powiedz, jak zdobyłaś swojego ostatniego klienta?

Od dłuższego czasu zdobywam klientów w bardzo podobny sposób, to znaczy za pomocą działań na LinkedIn.

To jest naprawdę niespodzianka, dlatego, że jeżeli mówimy o portalach społecznościowych, wszyscy lgną do Facebooka, a ten LinkedIn jest taki trochę nie do końca wyczuty przez marketerów. Więc jeżeli go wyczułaś to super, powiedz coś więcej, co ty tam takiego robisz?

Dla mnie jest to odkrycie sprzed roku. Zaczęłam działać aktywnie na LinkedInie jakiś rok temu, startując w styczniu zeszłego roku, miałam w swoich kontaktach mniej więcej trzy tysiące osób, w tym momencie mam ponad siedem tysięcy kontaktów, przy czym 90% z nich to są ludzie, którzy mnie zaprosili. Warto wspomnieć, że LinkedIn ogranicza ilość kontaktów do 15 tysięcy. Wyszłam z założenia, że skoro mam siedem tysięcy, to już jestem w połowie, więc teraz nie zapraszam już nikogo i zaproszenia przyjmuję lub odrzucam. Bardzo dużo odrzucam zaproszeń z Chin, Indii lub od osób, z którymi nie pasujemy do siebie w kontekście działań zawodowych, lub które nie wykazują jakiejkolwiek inicjatywy – wysyłają mi automatyczną wiadomość: „czy możesz mnie dodać do swoich kontaktów” – mam takie wrażenie, że jestem u nich jakąś statystyką, a mi zależy na tym, żeby wśród swoich znajomych na LinkedInie mieć osoby, z którymi dzielę biznesowe przestrzenie i przez to możemy prowadzić dyskusje, rozmowy wokół ważnych dla nas tematów.

A poza tym, że powiększasz grono znajomych, to czy publikujesz tam posty, czy komentujesz?

Przez te 8 miesięcy próbowałam różnych rzeczy. Zaczęłam od publikowania artykułów, które cieszyły się bardzo dużym powodzeniem – moje artykuły na LinkedInie są dość długie, mają średnio dwa tysiące słów, więc przeczytanie takiego artykułu zajmuje około 10 minut. Mam mniej więcej dwa tysiące przeczytań każdego artykułu, co oznacza jakieś 120 polubień, po 30 komentarzy pod każdym artykułem. Często się śmieję, że bardziej od swoich artykułów lubię komentarze pod artykułami, bo tam się dzieją bardzo ciekawe dyskusje, więc pod tym względem też cenię LinkedIna. To jest taka przestrzeń, w której ja wrzucam swoje różne spostrzeżenia, oczywiście związane z oswajaniem zmian, bo to jest temat, z którym chcę być kojarzona. Tego typu tematy poruszam i od tego zaczęłam, a to spowodowało, że różne osoby zaczęły do mnie pisać. Później zaczęłam regularnie publikować krótkie wpisy na LinkedInie. Na LinkedInie, w przeciwieństwie do Facebooka, taki post może mieć maksymalnie 1300 znaków, więc trzeba się streszczać.

Statystyki na LinkedInie są trochę inne niż na Facebooku – masz przeczytania artykułu, więc ktoś musi przescrollować cały artykuł, ale jak wrzucasz posta, to masz wyświetlenia, więc tak naprawdę nie wiesz, czy ta osoba zauważyła twój post, tak jak na Facebooku. Nowość na LinkedInie od 2-3 miesięcy, którą też przetestowałam i według mnie daje jeszcze lepsze rezultaty, bo w tym kierunku zmierzają social media, to jest wideo. Moje pierwsze wideo na LinkedIn wrzuciłam jakieś dwa miesiące temu i ono ma w tym momencie ponad 7 tysięcy obejrzeń – obejrzenie według LinkedIna oznacza minimum trzy sekundy. Teraz wrzuciłam dłuższy pięciominutowy filmik – mówię oczywiście o wideo natywnym, czyli takim, które montujesz na LinkedInie, bo niestety, jak wrzucasz link do YouTube’a, to te zasięgi są bardzo niskie, tak samo, jak w przypadku Facebooka.

Każdy chce, żeby trzymać tych oglądaczy, a nie wysyłać ich gdzieś indziej.

Dokładnie tak. To tak jak my – chcemy, żeby osoba, która trafia do nas na stronę, nie uciekła zaraz gdzie indziej, tylko została.

Poruszam różne tematy związane z zaangażowaniem, motywowaniem pracowników, powiem szczerze, że furorę robią niepopularne stwierdzenia, na przykład piszę w moim ostatnim poście na LinkedInie, że motywacja jest przereklamowana.

Wkładasz kij w mrowisko, po prostu.

Dokładnie. I wtedy nawiązuje się ciekawa dyskusja. Ja bardzo cenię LinkedIna. Cenię go za to, że po pierwsze: jest tam mój klient, więc nie ma lepszej platformy, żeby się z nim spotkać. Nie spotykam się z nim anonimowo, jak to często ma miejsce w przypadku Facebooka, gdzie ludzie mają niekiedy fałszywe imię albo jakiś pseudonim artystyczny. Tam spotykasz się z prawdziwymi ludźmi, rozmawiasz o wyzwaniach firmowych, więc jednocześnie poznajesz swojego klienta, jego ból, jego potrzeby. Ja w sposób świadomy buduję to, jak jestem odbierana w Internecie, za pięć lat chciałabym być Angelika „Zmiana” Chimkowska, jeżeli ktoś pomyśli słowo zmiana, to zaraz następnym hasłem będzie Chimkowska – tak chcę być kojarzona i dlatego w tym kierunku zmierzam.

Świadomie buduj swój wizerunek w Internecie

Ostatnio na LinkedInie ktoś napisał o tym, że zmienił pracę, napisał: „pozdrowienia” i mnie oznaczył. Nie znałam tej osoby, więc podziękowałam grzecznie w komentarzu, ta osoba była w moich kontaktach, ale nie mieliśmy nigdy konwersacji. Napisałam do tej osoby: „bardzo dziękuję za wspomnienie o mnie w poście, czy my się znamy?” i ten człowiek odpisał: „nie, nigdy nie mieliśmy przyjemności poznać się, ale pani kojarzy mi się ze zmianą i dlatego pozwoliłem sobie oznaczyć panią w moim poście”, więc to dla mnie jest sukces. Podam coś praktycznego dla osób, które chcą spróbować LinkedIna. LinkedIn zmienił się, przestał być tylko taką wirtualną wizytówką. Aczkolwiek nadal nią jest i to jest ważne, bo jeśli wpiszesz imię i nazwisko jakiejkolwiek osoby na świecie w Google, to prawdopodobnie pierwsza lub druga pozycja to będzie twój profil na LinkedIn. Więc już pod tym względem warto być na LinkedIn, żeby tam się wyświetlić, by klient dowiedział się o nas tego, czego my chcemy, a nie żeby trafił na jakieś strony, które niekoniecznie pokazują firmę tak, jakbyśmy chcieli być odbierani. Na LinkedInie dużo osób działa aktywnie, są naprawdę ciekawe dyskusje.

Nie powiem o wszystkich krokach, które robię, bo można by o tym zrobić cały program. To co mogłabym podać jako wskazówkę dla osób, które chcą spróbować tego narzędzia – za każdym razem, kiedy ktoś mnie zaprasza do kontaktu, to ja dziękuję i przedstawiam się: co robię, czym się zajmuję, nie odsyłam na przykład do swojego ostatniego artykułu, żeby ta osoba mogła zobaczyć, kto to ta Chimkowska, o co jej chodzi i może akurat jest nam po drodze. Wracając do twojego poprzedniego pytania – chociażby wczoraj zadzwoniła klientka, że już są zdecydowani, żebym przeprowadziła u nich warsztat za tydzień, a nigdy się nie spotkaliśmy, co jest ważne, więc to jest taki klient zdecydowany, któremu ja zostałam polecona, nie wiem przez kogo, podejrzewam osobę, która pracuje w tej firmie, a z którą poznałyśmy się na LinkedInie, spotkałyśmy się raz osobiście na kawie. Dla ciekawostki dodam, że to jest jedna z największych korporacji kosmetycznych na świecie i moja mała firma butikowa Art of Change obsługuje największą korporację dzięki tego typu aktywnościom.

No to gratulacje.

Ja słucham Marku aktywnie twoich podcastów, jestem twoją fanką. Kiedyś w jednym podcaście powiedziałeś coś takiego, że jest zasada, że mali pracują z małymi, a duzi z dużymi, a ja ci powiem, że niekoniecznie. Widzę trend, w którym duże korporacje są skłonne pracować z małymi firmami, z freelancerami, ze względu na ich poziom wiedzy – dla nich nie ma znaczenia czy ja reprezentuję dużą organizację czy małą, oni chcą pracować właśnie ze mną.

No to świetnie, dlatego że same te procedury, które są w wielkich firmach, często są nie do przejścia dla małych firm, przynajmniej kiedyś tak było, bo to wymagało masy różnych zabiegów.

Tak – weryfikacji i tak dalej, ale jak już wejdziesz głębiej w korporację, to okazuje się, że są różnego typu budżety, których te procedury niekoniecznie dotyczą, a po drugie często jest taka możliwość jego przefakturowania przez inną firmę, która jest pośrednikiem – ty wystawiasz fakturę na kontrahenta dużej korporacji, ten kontrahent płaci tobie, a korporacja płaci swojemu kontrahentowi. Robi się to po to, żeby nie tworzyć długo ciągnącego się procesu weryfikacji klienta, bo to rzeczywiście jest częsta bariera wejścia do korporacji.

Właśnie o tym mówiłem, że tutaj sam wysiłek związany z wprowadzeniem nowego partnera potrafi skutecznie zniechęcić.

Zdaję sobie z tego sprawę, ale są na to furtki, a jeżeli jesteś ekspertem w swojej dziedzinie, to jest taki przekaz: „nie bój się, możesz wejść do dużych organizacji i robić ciekawe projekty, będąc małą jednoosobową działalnością”.

Świetnie. Bardzo dziękuję za podzielenie się tymi radami dotyczącymi LinkedIna, bo myślę, że wszystkich, którzy adresują swoje produkty, usługi właśnie do wielkich firm, bardzo to zainteresuje i faktycznie może to jest pomysł na osobne spotkanie. Natomiast dzisiaj chciałem z tobą porozmawiać właśnie o tym, co jest twoim znakiem rozpoznawczym, czyli o zmianie. Bo poza tym, że pracujesz z firmami, napisałaś też książkę Psychologia zmiany w życiu i biznesie i zmiana to jest coś, co, zwłaszcza na początku roku, często przychodzi nam do głowy, z jednej strony w związku z postanowieniami noworocznymi, a z drugiej strony z tym, że w firmach zmiany zachodzą cały czas i niektórzy tak mają, że lubią zmiany. Ja tak mam, jestem takim przedsiębiorcą, który lubi zmiany, ale widzę i to mnie zaskakuje niezmiernie, że nie wszyscy tak mają, są ludzie, którzy wolą pozostać przy tym, co jest już znane, sprawdzone i tak dalej, i trochę te zmiany ich hamują.

Pierwsza rzecz, jaka przychodzi mi do głowy, pierwsze pytanie jest takie: po czym poznać, czy zmiana to jest taka rzecz, która tylko mnie się podoba i to jest jakieś moje widzimisię, szukanie czegoś nowego za wszelką cenę, niepotrzebnie, a po czym poznać, że ta zmiana naprawdę jest wskazana i powinno się ją wprowadzić?

 

Ja myślę, że nie ma takiej recepty, żebym mogła powiedzieć, że jak zobaczysz x, to właśnie jest zielone światło, a jak zobaczysz y, to jest czerwone światło. Jeżeli mówimy o małych i średnich przedsiębiorstwach, o ludziach takich jak my, którzy są przedsiębiorcami i tak naprawdę muszą mieć radar cały czas nastawiony na to, co się dzieje na rynku, żeby znaleźć tę okazję biznesową, żeby wyczuć trend, żeby wiedzieć, w którym kierunku się poruszać, to te zmiany są czymś naturalnym. Ale oczywiście w firmach, w których mamy już większy zespół, to nie tylko my ponosimy konsekwencje swoich decyzji, ale cała firma, więc wtedy rzeczywiście warto zastanowić się, jaki jest koszt tej zmiany, a nie czy ją robić, czy nie. Zauważ, że jeżeli wprowadzamy jakąś zmianę, zaczynamy coś robić w nowy sposób, to rzadko jest taka sytuacja, że pracujemy 8 godzin, ale teraz mamy tak mało do roboty, że pracujemy przez pięć godzin, a przez trzy czekamy do 17:00, żeby pójść do domu. Znasz taką firmę?

No, nie.

Więc z reguły, żeby wprowadzić jakąś zmianę, nowy kierunek dla firmy, trzeba zrezygnować z jakichś działań, by na to miejsce wprowadzić nowe. Po pierwsze trzeba się zastanowić, czy mamy zasoby i możliwość, by z czegoś zrezygnować, wprowadzić nowe działania i określić, jaki będzie koszt tej zmiany. Jeżeli na przykład chcę do mojej firmy wprowadzić komunikację przez Instagrama, to najpierw trzeba sprawdzić, ile czasu mi to zajmie, czy w firmie jest ktoś, kto może tym się zająć, ale przede wszystkim, zanim w ogóle o tym pomyślimy, czy nasz klient chce się spotkać z nami na Instagramie, bo może niekoniecznie. I jak pytasz, czy warto wprowadzić zmiany i podjąć się tego działania, to ja zaczęłabym o krok wcześniej. Jaka jest nasza strategia? Kim jest nasz klient? Kim był nasz klient rok temu i kim będzie nasz klient za rok i czy my, z tym, co robimy, rzeczywiście pasujemy do ścieżki naszego klienta. I wtedy kolejny krok to pomyśleć o tym, z czego możemy zrezygnować, żeby tę zmianę wprowadzić.

Opowiem pewną historię. Rozmawiam z prezesem dużej firmy logistycznej o zmianach i on mówi do mnie tak: „wie pani, pani Angeliko, w firmie mam taką opinię, że ja po prostu siedzę tam na górze, cały czas knuję i zastanawiam się, co by to zmienić”. Ja widzę perspektywę tych ludzi, bo oni boją się, że ktoś znowu dorzuci jakąś kolejną robotę, wprowadzi zamieszanie, oni już się nauczyli robić różne rzeczy, a teraz przychodzi ten i wszystko wywraca do góry nogami. Tak więc dla mnie najważniejszą rzeczą jest po prostu ocenić, na ile ta zmiana, którą planujemy, jest warta tego, żeby rzeczywiście wprowadzić zamieszanie w firmie.

Dobra, super. Czyli zaczynamy od celu, jaki chcemy osiągnąć i ważymy koszty.

Dokładnie, przy czym warto też pamiętać, że istnieje coś takiego jak koszt braku zmiany. Świadomie możemy zdecydować się na to, żeby się nie zmieniać. Mnie nie ma na Instagramie, przeczytałam 1000 artykułów i słyszałam o tym, jak świetnie działa Instagram w kontekście promocji firmy, natomiast w swoich działaniach nie mam już przestrzeni na Instagrama, świadomie podjęłam taką decyzję i to jest koszt braku zmiany, że mnie nie będzie na Instagramie, że prawdopodobnie to nie jest medium, którego używają moi klienci, przynajmniej większość z nich i swoje zasoby wolę zainwestować chociażby w LinkedIna. Prawdopodobnie część klientów straciłam, nie będąc na Instagramie, ale z drugiej strony zrobiłam to w sposób świadomy, więc można też świadomie nie zdecydować się na zmianę.

Kiedy próbujemy wprowadzać zmiany, to zwykle nie dzieje się tak „pstryk i już”. Gdyby tak było, to twoje działania, twoja pomoc nie byłaby potrzebna. Zwykle są różne problemy, bariery, które pomagasz firmom pokonywać, jakie to są bariery? O jednej powiedziałaś: trzeba się nauczyć czegoś nowego.

Bariery są różnego typu, podzieliłabym je na bariery osobowościowe, wynikające z tego, że jesteśmy ludźmi, nasz mózg funkcjonuje w pewien sposób, mamy swoje nawyki myślowe i to zaraz rozwinę. Bariery drugiego typu są to bariery wynikające z kultury organizacyjnej firmy. Możemy to zobrazować na przykładzie korporacji, bo na nią wylewa się najwięcej szamba. Jeżeli w firmie promuje się kulturę sukcesu, to znaczy, że każdy, nawet najmniejszy, sukces jest pompowany, jesteśmy świetni, jesteśmy najlepsi i co najważniejsze – każda porażka jest tak oklepywana, ja to nazywam masowaniem cyfr, cyfry są tak masowane, żeby wyglądały na lepsze, niż są w rzeczywistości. Co to oznacza w rzeczywistości? Prawdopodobnie nikt nie ruszy się, żeby zrobić coś nowego, bo nowa zmiana może oznaczać porażkę. Jeżeli w firmie nie ma zgody na próbowanie i związaną z tym ewentualną porażkę – cenę zmiany – to nikt nie ruszy z miejsca, aby zaryzykować swoją pozycję w firmie, bo niby dlaczego miałby to zrobić.

W firmie musi być zgoda na zmianę i związaną z tym ewentualną porażkę

No tak, ryzyko jest większe niż ewentualna korzyść.

Generalnie można by było podzielić te obawy wobec zmiany w biznesie na dwa rodzaje: jedne związane z nami jako ludźmi, a drugie z kulturą firmy, z tym, jaki jest styl przywództwa, oceniania, nagradzania, promowania, czy promuje się tylko sukces, czy też promuje się starania. Jeżeli twój szef dostrzega, że właśnie zacząłeś robić coś nowego i na przykład zmieniasz sposób pracy z klientem, jeszcze nie ma efektu, ale szef przychodzi do ciebie i mówi: „słuchaj, to jest fajny trop, pomyślmy o tym” i wtedy czujesz się zachęcony, żeby myśleć o różnych rzeczach, żeby mieć odwagę przyjść do swojego szefa i powiedzieć: „słuchaj, mam taki pomysł”. Jest dyskusja, pomysł może się spodobać albo nie, ale ty nie czujesz się ośmieszony, bo szef nie mówi: „ty jesteś jakiś głupi, jak ty mogłeś tak pomyśleć, no skończony idiota” – jeżeli taki jest styl zarządzania w firmie, to nikt raczej nie przyjdzie z pomysłem zmiany.

Ale mówiąc o aspekcie ludzkim, bo to też się przydaje w kontekście zmiany osobistej, którą my planujemy, to warto wiedzieć, że my jako ludzie jesteśmy zaprogramowani na to, żeby nie lubić zmian.

Naprawdę?

Naprawdę. Wyobraźcie sobie człowieka pierwotnego, który idzie po równinie pustyni, bo to było pierwsze miejsce zamieszkania człowieka pierwotnego i człowiek pierwotny idzie, nieustannie kontroluje otoczenie, patrzy, co się dzieje, czy coś się zmieniło, czy nie. Nagle coś się pojawia na horyzoncie, to coś zaczyna się zbliżać i co człowiek w takiej sytuacji może zrobić? Może zrobić przynajmniej dwie rzeczy. Pierwszą rzecz, jaką może zrobić, to może poczekać, stanąć i czekać, co się wydarzy. Jeżeli poczeka, to prawdopodobnie to coś przybiegnie, jeżeli się okaże, że to coś jest w paski, jest tygrysowate, to taki człowiek prawdopodobnie zostanie zjedzony na obiad i tak się działo w przeszłości. Druga opcja jest taka, że ten człowiek pójdzie na z góry upatrzoną pozycję, na przykład na drzewo, tam będzie czekać i obserwować, co się wydarzy. Wtedy przyjdzie ta zmiana z horyzontu, zobaczy, co to jest, „o to jest małe – trafił mi się obiad”. Albo w przypadku, kiedy to będzie duże, bezpiecznie przeczeka, aż ten tygrys przejdzie. Co to oznacza? Ludzie, którzy przetrwali do dzisiejszych czasów, czyli nasi przodkowie, prawdopodobnie mieli negatywne nastawienie do zmian, bo to spowodowało, że w momencie, kiedy coś się zmieniało na horyzoncie, oni się po prostu wycofywali, czekali, później działali z jakimś planem na to, co zrobić z tą zmianą, która się pojawiła. Nie przetrwał jeszcze jeden typ nastawienia – tacy ludzie, którzy totalnie się bali, nigdy nie wyszli z jaskini i oni nadal tam siedzą.

Więc warto mieć świadomość i to udowadnia psychologia, że mamy mentalnie taki nawyk myślowy, który każe nam każdą zmianę postrzegać jako niebezpieczeństwo, wycofać się, zacząć obserwować i kiedy okaże się, że jesteśmy w stanie coś z tym zrobić, to dopiero zacząć działać. To często widać w firmach, kiedy pojawia się coś nowego na horyzoncie, to co robią wszyscy? Padnij, nie ruszaj się, nie odzywaj, poczekaj, co się wydarzy. Jeśli nic się nie wydarzyło z pierwszą osobą, na którą padło, to możemy się wyluzować i zacząć w jakiś sposób reagować – to jest taka nasza reakcja z poziomu psychologicznego, co paradoksalnie utrudnia nam zmianę. To spowodowało, że nasi przodkowie mądrze robili i dzięki temu do tej pory żyjemy, ale ten mechanizm tak naprawdę miał chronić życie. To jest coś, co teraz często obraca się przeciwko nam, bo to jest mechanizm, który miał chronić nasze życie. Powiedz mi, kiedy ostatni raz miałeś do czynienia z sytuacją, w której zmiana zagrażała twojemu życiu?

Nie wiem, czy w ogóle są takie zmiany, czasem się pojawiają, ale to są bardzo rzadkie sytuacje.

Dokładnie. Ten mechanizm bardzo często działa przeciwko nam, bo żyjemy w takich czasach, w których powinniśmy ofensywnie wychodzić do zmian – w takim sensie, że jeżeli coś się zmienia, pojawiają się jakieś zmiany na rynku, na przykład ten rzeczony Instagram, to po prostu podchodzę, przyglądam się, oceniam i zaczynam działać proaktywnie, a nie wycofuję się i czekam biernie. Właśnie ta aktywność we wchodzeniu w zmianę procentuje tym, że jesteśmy w stanie wygenerować więcej okazji biznesowych – przykładem tego są chociażby moje działania na LinkedIn.

Jest z tym związana pewna pułapka, bo jeżeli ktoś nie boi się tych zmian, wchodzi i próbuje, to może trochę przedobrzyć – łapie przysłowiowe sto srok za ogon i żadnej z tych dróg nie kontynuuje zbyt długo, bo ciągle pojawia się nowy lśniący obiekt na horyzoncie.

To prawda. Powiem ci pewną ciekawostkę – czy słyszałeś o priorytetach?

Coś mi się obiło o uszy.

To jest takie hasło z korporacji. Natomiast ciekawostka jest taka, że do XIX wieku słowo priorytet występowało wyłącznie w liczbie pojedynczej – dla mnie jest to wyraźny znak czasu, mamy masę planów, masę priorytetów, tego jest tak dużo, że nie jesteśmy w stanie się skupić i doprowadzić pewnych rzeczy od początku do końca. Przerzucamy się, skaczemy jak motylek z kwiatka na kwiatek, myśląc, że znajdziemy ten cudowny składnik sukcesu właśnie w tym nowym trendzie. Tak jest z priorytetami w postanowieniach noworocznych. Błąd, który większość osób popełnia, myśląc o zmianie na koniec roku, jest taki, że myślimy w kategoriach „teraz jestem nową ja! Odchudzona, na koniec roku znam 3 nowe języki, rzucę palenie, przebiegnę maraton i będę miała nowego faceta” – szansa, że to się powiedzie, jest mała, stąd te statystyki, że 70% osób, trzy tygodnie po Nowym Roku, w ogóle już nie pamięta o tym, jakie miały postanowienia noworoczne. A gdyby zrobić inaczej, gdyby wziąć tych pięć postanowień i poukładać je po kolei, to znaczy – zacznę od rzucenia palenia i przez trzy miesiące skupię się wyłącznie na tym, żeby przestać palić i wyrobić w sobie nowy nawyk w miejsce palenia, bo jak wiadomo, palenie jest nawykiem i warto w to miejsce wyrobić sobie nowy, żeby się trwale go pozbyć. Później, jak już będę miała w tym sukces, zajmę się nauką języków obcych – wtedy okaże się, że finalnie, na koniec roku masz pięć nowych zmian, a gdy bierzesz je wszystkie naraz, możesz mieć zero. Kto jest zwycięzcą w takiej sytuacji? Warto pamiętać, że priorytet jest od słowa prior, czyli najważniejszy, jedyny więc nie można mieć kilku najważniejszych i jedynych.

Po tym, co powiedziałaś, zastanawiam się nad taką rzeczą – ustaliłem sobie ten jeden priorytet, bo już wiemy, że powinien być jeden, przynajmniej w określonym czasie i chcę do tego priorytetu zmierzać, chcę dokonać pewnej zmiany, jak powinienem to zrobić krok, po kroku, żeby rzeczywiście mi się to udało? Załóżmy, że to będzie wprowadzenie w firmie nowego CRM-a i nowego systemu do zarządzania relacjami z klientami. To wymaga sporo pracy, dlatego że ten nowy system musimy zainstalować, czy podłączyć się do niego, założyć tam konto, powinniśmy przenieść tam bazę klientów, powinniśmy jakoś tam wejść. Mamy historię z poprzedniego CRM-a, którego używaliśmy, zwykle to się nie daje tak w całości przenieść do tego nowego systemu, więc przez pewien czas musimy działać na dwóch – jest szereg czynności, które trzeba wykonać, żeby to zrealizować i może się nie udać, może się okazać, że, gdzieś po drodze polegniemy.

Jest wiele rzeczy do wykonania przed samą zmianą, żeby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu – co mam na myśli? Słusznie zauważyłeś, że nie wszystkie zmiany są warte wprowadzenia. Po pierwsze zadałabym pytanie, zanim w ogóle wprowadziłabym ten nowy CRM, czy my go w ogóle potrzebujemy, czy to jest jakaś moda, która po prostu się pojawiła i ten nowy CRM będzie miał tyle nowych funkcji, a i tak będziemy korzystali tylko z tych trzech podstawowych, które mamy w starym.

Po drugie, powiem trochę o sytuacji idealnej, bo zakładam, że ktoś, kto ma mniejszą firmę, może sam decydować o tym, nie przyjdzie do niego prezes dużej korporacji i nie powie, że musisz to zrobić, zaczęłabym od tego, że rozmawiałabym z ludźmi, którzy mają na co dzień tego CRM-a używać i nie spytałabym ich o opinię, tylko o poradę. Jaka jest różnica? Opinia dystansuje, a porada angażuje. Więc zapytałabym: „planuję wprowadzić taki i taki CRM, on będzie miał takie i takie funkcje – jak myślisz, co będzie dla ciebie przydatne? Co z tych rzeczy jest fajne? Co jest niefajne?”.

I wtedy zyskujemy – po pierwsze zaangażowanie tych osób. Jak powiesz: „wprowadzamy CRM – myślisz, że to będzie fajne czy niefajne?”, to co z reguły osoby odpowiedzą? „Niefajne, no bo po co nam takie nowe?”. A jak zapytasz: „chcę wprowadzić, to jest dla nas, są takie i takie funkcje – poradź mi, proszę, jakie funkcje są dla ciebie ważne, co powinno się tam wydarzyć?”, wtedy tych ludzi angażujesz. Paradoksalnie wydaje się, że to wydłuża czas zmiany, bo trzeba chodzić, pytać, ankietować i tak dalej – ale jakby porównać dwa rodzaje zmian, te, w których się robi tego typu rzeczy, a w których się nie robi – to te zmiany, które są dyrektywne, czyli narzucane z góry, są dłużej wprowadzane. Dlaczego? Dlatego że, przychodząc i pytając, angażujesz ludzi od samego momentu planowania zmian, to wtedy w tych ludziach nie uruchamia się opór – oni zaczynają się angażować i ta zmiana zaczyna płynąć o wiele wcześniej, niż w momencie ogłoszenia. Natomiast kiedy przychodzisz i mówisz: „wprowadzamy zmianę!” – to, co pierwsze wszyscy robią? Stają bykiem.

Zaangażuj pracowników w proces zmiany, jeszcze przed jej wprowadzeniem

Dobra, a co jeśli mam zespół, który pracuje na tym CRM-ie i część zespołu mówi: „super, to są te funkcje, których nam brakowało, rewelacja!”, a część zespołu mówi: „nie, my świetnie z tym starym CRM-em pracujemy, on nam się sprawdza – bez sensu”.

Powiem, co warto zrobić, z perspektywy lidera. Jeżeli wprowadzasz zmiany w firmie, to nie skupiaj się na tym, żeby przekonać wszystkie osoby, że to będzie coś dobrego – przepalisz energię nie na to, co trzeba. Najważniejszym pierwszym krokiem we wprowadzeniu zmiany w firmie jest znaleźć pierwszych sojuszników, to znaczy ludzi, którzy zaangażują się i pokażą, że to jest fajne. Prawdopodobnie twój zespół, jeżeli wejdą zmiany, i tak będzie obserwował innych członków zespołu – co się dzieje, co się z nimi wydarzyło. Jeżeli jest wprowadzony nowy dyrektor, nowy szef i zaczyna zmieniać styl zarządzania, to ludzie w zespole nie patrzą na dyrektora, tylko patrzą na swoich kolegów, na swoich bezpośrednich przełożonych, co się z nimi dzieje i czy warto uciekać, czy warto się bronić i co trzeba robić. Twoim zadaniem jako lidera, jest najpierw znaleźć pierwszych sojuszników, których przekonasz do tego, że ta zmiana jest fajna, że mamy teraz takie i takie korzyści – a z czasem ci, którzy są oporni, obserwując, jak tamci funkcjonują w tym nowym systemie, przejdą.

Warto jednak mieć świadomość, że ze zmianą jest tak, że ten czynnik indywidualny jest tak silny, że jednej osobie wejście w nowy CRM zajmie dwa tygodnie, a drugiej pół roku – a znam przykłady, i to trochę może strzał w kolano, gdzie osoby praktycznie nie przekonują się do nowego systemu. Byłam świadkiem sytuacji w firmie u mojego klienta – wystawiłam rachunek i musiałam podpisać pewne papiery, byłam w dziale kadr, gdzie oczywiście są wielkie komputery, systemy i tak dalej, a pani księgowa wyciąga papier, ołówek i zaczyna pisać: składka ZUS tyle i sprawdza ręcznie, czy ja dobrze wyliczyłam rachunek. I to jest właśnie przykład, gdzie ta osoba, prawdopodobnie została źle wprowadzona w zmianę, to znaczy nie dano jej odpowiedniej ilości czasu i nie pokazano przez odpowiednią ilość czasu, jak z tego korzystać, albo po prostu ma takie predyspozycje osobowościowe, które powodują, że ciężko jej w ogóle się przekonać i będzie uparcie robiła to po staremu – niestety, ten typ osób istnieje.

Wiemy już, że na początku warto poprosić o pomoc, o poradę.

Tak, przede wszystkim zaangażować ludzi, których zmiana będzie dotyczyła. Temat zmiany jest dość trudny. Gdybym uczyła robienia reklam na Facebooku, to bym mówiła: „zobacz, kliknij tutaj, to wyciągnij, tu wybierz to, tu ci to wyskoczy i wtedy to pójdzie w tę stronę” – w przypadku pracy z ludźmi nie ma tak łatwo, nie ma takich uniwersalnych recept, to nie jest takie łatwe do przeniesienia.

Znasz pierwsze prawo psychologii?

Nie, coś mnie ominęło?

Różni ludzie, w różnych sytuacjach, zachowują się różnie.

[śmiech] No tak, dokładnie, tak to można podsumować. Natomiast pierwsze, co bym zrobiła, to przede wszystkim, jeżeli jest taka możliwość, to zaangażowała ludzi w zmianę. Po pierwsze strategia – jaki jest cel i czy w ogóle ta zmiana jest nam potrzebna. Kiedy określamy, że jest nam potrzebna – to zapytać ludzi, których najbardziej ta zmiana będzie dotyczyła, czyli tych, którzy obsługują tego CRM-a, na czym im zależy, co jest dla nich ważne, co będzie im ułatwiało pracę, zapytałabym o poradę, w tym kierunku poszła i dopiero wtedy zmieniała, a nie odwrotnie, że wprowadzam CRM i dopiero patrzę, co im utrudnia pracę, a co ułatwia, bo wtedy dwie trzecie tego procesu, to jest walka z oporem i przepalona energia nie w tym kierunku, co trzeba.

Kiedy dostaniemy już te porady i uznamy, że rzeczywiście zespół zgadza się, chcemy tego CRM-a, ludzie dadzą się do niego przekonać i wykazują zainteresowanie – to czy są jeszcze jakieś kroki, o których powinniśmy pamiętać, żeby to poszło tak, jak należy?

Przede wszystkim to dać ludziom prawo do popełniania błędów na początku tego procesu. Słowo porażka to jest mało popularne słowo w biznesie, prawda? Nie mówi się o porażkach, nie mówi się o problemach, tylko mówi się o wyzwaniach. Ale zapewniam wszystkich, że jeżeli nie będzie przyzwolenia na popełnienie błędu, to ludzie będą bali się próbować robić nowe rzeczy. To, co warto zrobić na kolejnym etapie, to powiedzieć ludziom: „słuchajcie, to normalne, że na początku będziemy robili różne błędy, fakapy będą się wydarzały, ale będziemy się uczyć, będziemy sobie pomagać”, trzeba dać ludziom dostęp do siebie, żeby z każdym, nawet głupim pytaniem mogli przyjść i zapytać.

Daj ludziom prawo do popełniania błędów na początku procesu zmiany

Jeżeli w firmie jest atmosfera oceniająca, a nie wspierająca, taka atmosfera pod tytułem wyśmiewany się i drzemy łacha, to ludzie naprawdę nie będą mieli ochoty wystawić się na takie pośmiewisko, a jeżeli jest przestrzeń do tego, żeby przyjść i powiedzieć do swojego szefa: „szefie nacisnąłem tam i tu mi się wywaliło, teraz nie wiem, co zrobić” i wiesz, że twój szef cię nie wyśmieje, ale ci pomoże, to jest ważna rzecz do zrobienia na tym etapie, aby mieć taką przestrzeń. Później ludzie zaczną tworzyć nowe nawyki i pójdzie zmiana.

Czy mogę zrobić coś, co sprawi, że wprowadzanie zmian w mojej firmie stanie się taką częścią kultury organizacyjnej, o której wcześniej wspominałaś, czyli, że każda kolejna zmiana będzie przyjmowana z otwartymi rękami, będzie widziana jako naturalna część ewolucji tej firmy i będzie wręcz pożądana, ludzie, którzy ze mną pracują, sami będą szukali możliwości do zmiany na lepsze?

Można zrobić kilka rzeczy – przede wszystkim w stylu przywództwa. Chcę pokazać background tej sytuacji, żeby pokazać o co, mi chodzi – kiedyś mieliśmy styl zarządzania typowo taylorowski – praca umysłowa była oddzielona od fizycznej, manager to był ktoś, kto patrzył z góry, jak ludzie układają coś na taśmie i obmyślał, żeby cały proces przyspieszyć. Ten styl przywództwa został przerzucony też na inne organizacje, w momencie, gdy przestaliśmy produkować coś taśmowo, a zaczęliśmy robić usługi i niestety teraz wielu firmach to kuleje, dlatego że tak naprawdę nie chodzi teraz o produkcję jak największych ilości czegoś, ale o wynalezienie czegoś najbardziej kreatywnego i tam są potrzebne kompetencje innego typu.

Jeżeli mówię o stylu przywództwa – teraz zadaniem lidera jest to, żeby uodważniać ludzi, żeby przychodzili do ciebie i mówili: „a wiesz szefie, może zrobilibyśmy to inaczej”, żeby każdy miał przeświadczenie o tym, że on może wprowadzić tę zmianę, a nie tylko szef jest od myślenia, a ja jestem od roboty, musi być taka przestrzeń. Po drugie, warto, żeby szef miał nastawienie pod tytułem „co ja mogę zrobić, żeby ułatwić moim ludziom pracę?”. Tutaj świetny przykład podaje Simon Sinek w Start with why, nie wiem, czy go znasz, lubisz.

Trudno go nie lubić, bo to robi w bardzo fajny sposób.

[śmiech] Dokładnie. Przytoczę jego przykład, w którym opowiada o tym, że wydaje się, że wszystko zależy od konkretnego człowieka, że jedni opierają się, a inni po prostu wchodzą i robią – a tak nie jest. On opowiada o historii człowieka, który pracował jako barista, zrobił mu kawę i przy tej kawie rozmawia z nim, opowiada i tak dalej, a on taki zaintrygowany mówi: „słuchaj, a ty tak zawsze? Ty po prostu już taki jesteś?”, a on mówi: „kocham swoją pracę, to jest super praca, zawsze marzyłem o tym, żeby parzyć ludziom kawę. Ale kiedyś pracowałem w innym hotelu i tam tak nie miałem” i Simon pyta: „ale na czym polegała różnica?”. Barista opowiada: „no bo w tamtym hotelu to było tak, że jak stałem, to cały czas miałem wrażenie, że przyjdzie szef i mi powie, że ta ścierka to powinna być nie w tym miejscu, ale w tym, że tutaj rozlałeś… I ciągle ktoś przychodził i sprawdzał, co zrobiłem źle. A w tym hotelu jest odwrotnie – tu mój szef przychodzi i pyta się mnie, co może zrobić, żeby mi się jeszcze lepiej pracowało, żebym mógł łatwiej rozmawiać z klientami, robił lepszą kawę, co można jeszcze zmienić, żeby moja praca była lepsza”.

Mówię o stylu przywództwa, bo ten nowy styl nie polega na wyłapywaniu błędów i poprawianiu ich, ale na postrzeganiu ludzi jako ekspertów w swojej dziedzinie, że to oni są twoim przywódcami i mają powiedzieć: „słuchaj, zróbmy to inaczej, bo ja widzę, że klienci załapią ten pomysł” – i to jest pierwsza rzecz, którą warto zrobić. A druga rzecz, to żeby pozwalać ludziom na popełnianie błędów, że jeżeli popełnisz błąd, to masz odwagę pójść do szefa i powiedzieć: „słuchaj, próbowałem to zrobić, ale mi nie wyszło i mamy teraz taki problem”, szef ci powie: „słuchaj, no to rzeczywiście mamy problem, następnym razem tak nie rób, ale fajnie, że przyszedłeś na tym etapie, kiedy to wyszło, a nie kiedy zrobił się z tego wielki problem, bo ktoś próbował uklepać problem i się rozlało totalnie”.

Ale czy w takiej sytuacji, to szef powinien ten problem rozwiązać czy ten pracownik?

Ten pracownik. W mojej ocenie dobry lider to nie ktoś, kto powie: „dobra, to ja teraz po tobie posprzątam”, tylko powie: „słuchaj, to jak myślisz, co teraz warto zrobić, żeby skutki tego problemu były jak najmniejsze?” – wtedy jest pole do dyskusji, do ustalenia planu, na przykład zadzwońmy do klienta, przeprośmy go, zróbmy to, to i to. Oczywiście to osoba która, to zrobiła działa dalej – chodzi o to, że nie ma blokady przed tym, żeby nie próbować nowych rzeczy. Jest takie powiedzenie, że jeżeli nie popełniasz błędów, to znaczy, że nie robisz niczego nowego. Trzeba mieć przestrzeń w firmie, do tego, żeby próbować nowych rzeczy, ale żeby też otwarcie mówić, do jakiej granicy próbujemy, żeby była taka przestrzeń, gdzie nie muszę ukrywać, że coś zrobiłam źle. To jest właśnie taka rzecz związana z porażką, tym bardziej że my, jako Polacy, żyjemy w takim społeczeństwie zawstydzania – widzimy mocno czyjeś błędy, częściej powiemy, że coś jest nie tak, niż że coś jest dobrze zrobione. Dużo uczę, szkolę, pokazuję ludziom, jak przełamywać ten strach i mieć odwagę do tego, żeby próbować robić nowe rzeczy.

Rzeczywiście to, o czym mówisz, że skupiamy się bardziej na porażkach niż na tym, co idzie dobrze. To zaczyna się już bardzo, bardzo wcześnie, bo nawet wywiadówka w szkole wygląda tak, że rodzic idzie po to, żeby się dowiedzieć, co dziecko robi nie tak, albo co nabroiło, albo w czym ma problemy i musi się podciągnąć, a nie jest to rozmowa o tym, w czym dziecko jest świetne, w czym osiąga sukcesy i w czym warto, żeby się rozwijało, bo tutaj widać, że jest ogromny potencjał, który może mu w przyszłości służyć.

Dokładnie. Warto, żebyśmy mieli świadomość, że to pokutuje w nas i stąd często wybieramy strategię: wszystko albo nic – od nowego roku jest totalna metamorfoza, a nie małymi krokami coś zmieniam. Przez całe życie byliśmy oceniani w takim zero-jedynkowym postrzeganiu „jesteś beznadziejny, jak tak to zrobiłeś, to już w ogóle lepiej tego nie ruszaj” – ciągle to słyszę, a często nie mogę zareagować. W piaskownicy dzieci się bawią, jakieś dziecko coś sypnęło za mocno, przychodzi rodzic i mówi: „jak się nie umiesz bawić, to idziesz do domu, będziesz siedział sam!” [śmiech]. Dlaczego? Po prostu daj mu szansę się nauczyć. Często podchodzimy tak zero-jedynkowo, skoro raz nam nie wyszło, to już nie będziemy próbowali, to jakbyś wpadł na pomysł, żeby powiedzieć swojemu dziecku, które uczy się chodzić, że słabo mu idzie, bo pięć razy się wywróciło i to jest ewidentnie dowód na to, że nie jest stworzone do chodzenia [śmiech]. Może inni tak, ale ty nie.

Często podchodzimy do zmian zero-jedynkowo. Nie podchodzimy do tego jako do ewolucji, ale oczekujemy rewolucji, skazujemy się przez to nie na chodzenie, tylko na siedzenie w jednym miejscu, bo wydaje nam się, że albo wstajesz, biegniesz i od razu tańczysz, a uczenie się chodzenia jest takie trochę kompromitujące, bo ile razy trzeba upaść, żeby nauczyć się chodzić – a my chcielibyśmy od razu biegać i tańczyć.

Dajmy naszemu słuchaczowi taką pomocną dłoń, która pomoże mu zrobić ten kolejny krok w nauce chodzenia. Powiedz, gdyby ktoś miał w głowie jakąś zmianę, którą chce wprowadzić u siebie w firmie – to, co mógłby zrobić? Coś, co zajmie mu nie więcej niż pół godziny, coś, co sprawi, że z większym prawdopodobieństwem, ta zmiana się uda?

Nie wiem, czy to jest ten moment, w którym mówimy o tym, że nasi słuchacze, że twoi słuchacze, bo ja jestem w końcu gościem, ale poczułam się, jakby to byli nasi słuchacze [śmiech], dostaną coś w prezencie – pewien materiał, który przygotowałam. To jest mała zmiana, która przynosi gigantyczne rezultaty w firmie. Wprowadziłam i stosuję to też w swojej firmie i widzę, jakie to jest trudne – tu ostrzegam – to nie jest łatwe, to wygląda na łatwe, ale wcale nie jest. W każdym tygodniu siadasz i robisz pewne podsumowanie działań w swojej firmie, wypisujesz sobie na kartce pięć rzeczy, pięć projektów, nad którymi właśnie pracujesz i każdy z tych projektów sobie szczerze omawiasz, czy idzie nam słabo albo idzie nam bardzo dobrze, jest szansa na sukces i tak dalej.

Skupiasz się na tych pięciu rzeczach i w momencie, kiedy chcesz wprowadzić kolejną zmianę, to coś z tej piątki musi wypaść. Na przykład wprowadziłeś nowy styl komunikacji marketingowej i widzisz, że to nie idzie, to wtedy coś wypada i wkładasz coś nowego. Po pierwsze trzeba ograniczyć się do pięciu projektów, nad którymi pracujesz i szczerze co tydzień oceniać, co zrobiliśmy, co mogłoby być zrobione lepiej i co planujemy zrobić z tym w kolejnym tygodniu, co spowoduje, że będziemy dalej pracować nad tym projektem aż do momentu, kiedy zdecydujemy, że jest sukcesem albo do zaakceptowania, albo zdecydujemy, że to może była błędna decyzja, więc warto zsiąść z konia, który już zdechł, bo takie sytuacje też się zdarzają i nie ma co kontynuować czegoś, co już nie ma szansy na reaktywację. Po prostu schodzisz i masz wolną przestrzeń na to, żeby uruchomić coś nowego. To byłaby taka rada, która jest dobra dla małych i dla średnich przedsiębiorstw, i dla kogoś, kto prowadzi jednoosobową działalność gospodarczą – nie daj się rozproszyć.

Super, bardzo, bardzo serdecznie dziękuję. Cieszę się, że mieliśmy okazję porozmawiać!

Ja również. Pozdrawiam, do usłyszenia!

Zobacz wersję do czytania

Cześć Angelika.

Witam. Cześć.

Powiedz, jak zdobyłaś swojego ostatniego klienta?

Od dłuższego czasu zdobywam klientów w bardzo podobny sposób, to znaczy za pomocą działań na LinkedIn.

To jest naprawdę niespodzianka, dlatego, że jeżeli mówimy o portalach społecznościowych, wszyscy lgną do Facebooka, a ten LinkedIn jest taki trochę nie do końca wyczuty przez marketerów. Więc jeżeli go wyczułaś to super, powiedz coś więcej, co ty tam takiego robisz?

Dla mnie jest to odkrycie sprzed roku. Zaczęłam działać aktywnie na LinkedInie jakiś rok temu, startując w styczniu zeszłego roku, miałam w swoich kontaktach mniej więcej trzy tysiące osób, w tym momencie mam ponad siedem tysięcy kontaktów, przy czym 90% z nich to są ludzie, którzy mnie zaprosili. Warto wspomnieć, że LinkedIn ogranicza ilość kontaktów do 15 tysięcy. Wyszłam z założenia, że skoro mam siedem tysięcy, to już jestem w połowie, więc teraz nie zapraszam już nikogo i zaproszenia przyjmuję lub odrzucam. Bardzo dużo odrzucam zaproszeń z Chin, Indii lub od osób, z którymi nie pasujemy do siebie w kontekście działań zawodowych, lub które nie wykazują jakiejkolwiek inicjatywy – wysyłają mi automatyczną wiadomość: „czy możesz mnie dodać do swoich kontaktów” – mam takie wrażenie, że jestem u nich jakąś statystyką, a mi zależy na tym, żeby wśród swoich znajomych na LinkedInie mieć osoby, z którymi dzielę biznesowe przestrzenie i przez to możemy prowadzić dyskusje, rozmowy wokół ważnych dla nas tematów.

A poza tym, że powiększasz grono znajomych, to czy publikujesz tam posty, czy komentujesz?

Przez te 8 miesięcy próbowałam różnych rzeczy. Zaczęłam od publikowania artykułów, które cieszyły się bardzo dużym powodzeniem – moje artykuły na LinkedInie są dość długie, mają średnio dwa tysiące słów, więc przeczytanie takiego artykułu zajmuje około 10 minut. Mam mniej więcej dwa tysiące przeczytań każdego artykułu, co oznacza jakieś 120 polubień, po 30 komentarzy pod każdym artykułem. Często się śmieję, że bardziej od swoich artykułów lubię komentarze pod artykułami, bo tam się dzieją bardzo ciekawe dyskusje, więc pod tym względem też cenię LinkedIna. To jest taka przestrzeń, w której ja wrzucam swoje różne spostrzeżenia, oczywiście związane z oswajaniem zmian, bo to jest temat, z którym chcę być kojarzona. Tego typu tematy poruszam i od tego zaczęłam, a to spowodowało, że różne osoby zaczęły do mnie pisać. Później zaczęłam regularnie publikować krótkie wpisy na LinkedInie. Na LinkedInie, w przeciwieństwie do Facebooka, taki post może mieć maksymalnie 1300 znaków, więc trzeba się streszczać.

Statystyki na LinkedInie są trochę inne niż na Facebooku – masz przeczytania artykułu, więc ktoś musi przescrollować cały artykuł, ale jak wrzucasz posta, to masz wyświetlenia, więc tak naprawdę nie wiesz, czy ta osoba zauważyła twój post, tak jak na Facebooku. Nowość na LinkedInie od 2-3 miesięcy, którą też przetestowałam i według mnie daje jeszcze lepsze rezultaty, bo w tym kierunku zmierzają social media, to jest wideo. Moje pierwsze wideo na LinkedIn wrzuciłam jakieś dwa miesiące temu i ono ma w tym momencie ponad 7 tysięcy obejrzeń – obejrzenie według LinkedIna oznacza minimum trzy sekundy. Teraz wrzuciłam dłuższy pięciominutowy filmik – mówię oczywiście o wideo natywnym, czyli takim, które montujesz na LinkedInie, bo niestety, jak wrzucasz link do YouTube’a, to te zasięgi są bardzo niskie, tak samo, jak w przypadku Facebooka.

Każdy chce, żeby trzymać tych oglądaczy, a nie wysyłać ich gdzieś indziej.

Dokładnie tak. To tak jak my – chcemy, żeby osoba, która trafia do nas na stronę, nie uciekła zaraz gdzie indziej, tylko została.

Poruszam różne tematy związane z zaangażowaniem, motywowaniem pracowników, powiem szczerze, że furorę robią niepopularne stwierdzenia, na przykład piszę w moim ostatnim poście na LinkedInie, że motywacja jest przereklamowana.

Wkładasz kij w mrowisko, po prostu.

Dokładnie. I wtedy nawiązuje się ciekawa dyskusja. Ja bardzo cenię LinkedIna. Cenię go za to, że po pierwsze: jest tam mój klient, więc nie ma lepszej platformy, żeby się z nim spotkać. Nie spotykam się z nim anonimowo, jak to często ma miejsce w przypadku Facebooka, gdzie ludzie mają niekiedy fałszywe imię albo jakiś pseudonim artystyczny. Tam spotykasz się z prawdziwymi ludźmi, rozmawiasz o wyzwaniach firmowych, więc jednocześnie poznajesz swojego klienta, jego ból, jego potrzeby. Ja w sposób świadomy buduję to, jak jestem odbierana w Internecie, za pięć lat chciałabym być Angelika „Zmiana” Chimkowska, jeżeli ktoś pomyśli słowo zmiana, to zaraz następnym hasłem będzie Chimkowska – tak chcę być kojarzona i dlatego w tym kierunku zmierzam.

Świadomie buduj swój wizerunek w Internecie

Ostatnio na LinkedInie ktoś napisał o tym, że zmienił pracę, napisał: „pozdrowienia” i mnie oznaczył. Nie znałam tej osoby, więc podziękowałam grzecznie w komentarzu, ta osoba była w moich kontaktach, ale nie mieliśmy nigdy konwersacji. Napisałam do tej osoby: „bardzo dziękuję za wspomnienie o mnie w poście, czy my się znamy?” i ten człowiek odpisał: „nie, nigdy nie mieliśmy przyjemności poznać się, ale pani kojarzy mi się ze zmianą i dlatego pozwoliłem sobie oznaczyć panią w moim poście”, więc to dla mnie jest sukces. Podam coś praktycznego dla osób, które chcą spróbować LinkedIna. LinkedIn zmienił się, przestał być tylko taką wirtualną wizytówką. Aczkolwiek nadal nią jest i to jest ważne, bo jeśli wpiszesz imię i nazwisko jakiejkolwiek osoby na świecie w Google, to prawdopodobnie pierwsza lub druga pozycja to będzie twój profil na LinkedIn. Więc już pod tym względem warto być na LinkedIn, żeby tam się wyświetlić, by klient dowiedział się o nas tego, czego my chcemy, a nie żeby trafił na jakieś strony, które niekoniecznie pokazują firmę tak, jakbyśmy chcieli być odbierani. Na LinkedInie dużo osób działa aktywnie, są naprawdę ciekawe dyskusje.

Nie powiem o wszystkich krokach, które robię, bo można by o tym zrobić cały program. To co mogłabym podać jako wskazówkę dla osób, które chcą spróbować tego narzędzia – za każdym razem, kiedy ktoś mnie zaprasza do kontaktu, to ja dziękuję i przedstawiam się: co robię, czym się zajmuję, nie odsyłam na przykład do swojego ostatniego artykułu, żeby ta osoba mogła zobaczyć, kto to ta Chimkowska, o co jej chodzi i może akurat jest nam po drodze. Wracając do twojego poprzedniego pytania – chociażby wczoraj zadzwoniła klientka, że już są zdecydowani, żebym przeprowadziła u nich warsztat za tydzień, a nigdy się nie spotkaliśmy, co jest ważne, więc to jest taki klient zdecydowany, któremu ja zostałam polecona, nie wiem przez kogo, podejrzewam osobę, która pracuje w tej firmie, a z którą poznałyśmy się na LinkedInie, spotkałyśmy się raz osobiście na kawie. Dla ciekawostki dodam, że to jest jedna z największych korporacji kosmetycznych na świecie i moja mała firma butikowa Art of Change obsługuje największą korporację dzięki tego typu aktywnościom.

No to gratulacje.

Ja słucham Marku aktywnie twoich podcastów, jestem twoją fanką. Kiedyś w jednym podcaście powiedziałeś coś takiego, że jest zasada, że mali pracują z małymi, a duzi z dużymi, a ja ci powiem, że niekoniecznie. Widzę trend, w którym duże korporacje są skłonne pracować z małymi firmami, z freelancerami, ze względu na ich poziom wiedzy – dla nich nie ma znaczenia czy ja reprezentuję dużą organizację czy małą, oni chcą pracować właśnie ze mną.

No to świetnie, dlatego że same te procedury, które są w wielkich firmach, często są nie do przejścia dla małych firm, przynajmniej kiedyś tak było, bo to wymagało masy różnych zabiegów.

Tak – weryfikacji i tak dalej, ale jak już wejdziesz głębiej w korporację, to okazuje się, że są różnego typu budżety, których te procedury niekoniecznie dotyczą, a po drugie często jest taka możliwość jego przefakturowania przez inną firmę, która jest pośrednikiem – ty wystawiasz fakturę na kontrahenta dużej korporacji, ten kontrahent płaci tobie, a korporacja płaci swojemu kontrahentowi. Robi się to po to, żeby nie tworzyć długo ciągnącego się procesu weryfikacji klienta, bo to rzeczywiście jest częsta bariera wejścia do korporacji.

Właśnie o tym mówiłem, że tutaj sam wysiłek związany z wprowadzeniem nowego partnera potrafi skutecznie zniechęcić.

Zdaję sobie z tego sprawę, ale są na to furtki, a jeżeli jesteś ekspertem w swojej dziedzinie, to jest taki przekaz: „nie bój się, możesz wejść do dużych organizacji i robić ciekawe projekty, będąc małą jednoosobową działalnością”.

Świetnie. Bardzo dziękuję za podzielenie się tymi radami dotyczącymi LinkedIna, bo myślę, że wszystkich, którzy adresują swoje produkty, usługi właśnie do wielkich firm, bardzo to zainteresuje i faktycznie może to jest pomysł na osobne spotkanie. Natomiast dzisiaj chciałem z tobą porozmawiać właśnie o tym, co jest twoim znakiem rozpoznawczym, czyli o zmianie. Bo poza tym, że pracujesz z firmami, napisałaś też książkę Psychologia zmiany w życiu i biznesie i zmiana to jest coś, co, zwłaszcza na początku roku, często przychodzi nam do głowy, z jednej strony w związku z postanowieniami noworocznymi, a z drugiej strony z tym, że w firmach zmiany zachodzą cały czas i niektórzy tak mają, że lubią zmiany. Ja tak mam, jestem takim przedsiębiorcą, który lubi zmiany, ale widzę i to mnie zaskakuje niezmiernie, że nie wszyscy tak mają, są ludzie, którzy wolą pozostać przy tym, co jest już znane, sprawdzone i tak dalej, i trochę te zmiany ich hamują.

Pierwsza rzecz, jaka przychodzi mi do głowy, pierwsze pytanie jest takie: po czym poznać, czy zmiana to jest taka rzecz, która tylko mnie się podoba i to jest jakieś moje widzimisię, szukanie czegoś nowego za wszelką cenę, niepotrzebnie, a po czym poznać, że ta zmiana naprawdę jest wskazana i powinno się ją wprowadzić?

 

Ja myślę, że nie ma takiej recepty, żebym mogła powiedzieć, że jak zobaczysz x, to właśnie jest zielone światło, a jak zobaczysz y, to jest czerwone światło. Jeżeli mówimy o małych i średnich przedsiębiorstwach, o ludziach takich jak my, którzy są przedsiębiorcami i tak naprawdę muszą mieć radar cały czas nastawiony na to, co się dzieje na rynku, żeby znaleźć tę okazję biznesową, żeby wyczuć trend, żeby wiedzieć, w którym kierunku się poruszać, to te zmiany są czymś naturalnym. Ale oczywiście w firmach, w których mamy już większy zespół, to nie tylko my ponosimy konsekwencje swoich decyzji, ale cała firma, więc wtedy rzeczywiście warto zastanowić się, jaki jest koszt tej zmiany, a nie czy ją robić, czy nie. Zauważ, że jeżeli wprowadzamy jakąś zmianę, zaczynamy coś robić w nowy sposób, to rzadko jest taka sytuacja, że pracujemy 8 godzin, ale teraz mamy tak mało do roboty, że pracujemy przez pięć godzin, a przez trzy czekamy do 17:00, żeby pójść do domu. Znasz taką firmę?

No, nie.

Więc z reguły, żeby wprowadzić jakąś zmianę, nowy kierunek dla firmy, trzeba zrezygnować z jakichś działań, by na to miejsce wprowadzić nowe. Po pierwsze trzeba się zastanowić, czy mamy zasoby i możliwość, by z czegoś zrezygnować, wprowadzić nowe działania i określić, jaki będzie koszt tej zmiany. Jeżeli na przykład chcę do mojej firmy wprowadzić komunikację przez Instagrama, to najpierw trzeba sprawdzić, ile czasu mi to zajmie, czy w firmie jest ktoś, kto może tym się zająć, ale przede wszystkim, zanim w ogóle o tym pomyślimy, czy nasz klient chce się spotkać z nami na Instagramie, bo może niekoniecznie. I jak pytasz, czy warto wprowadzić zmiany i podjąć się tego działania, to ja zaczęłabym o krok wcześniej. Jaka jest nasza strategia? Kim jest nasz klient? Kim był nasz klient rok temu i kim będzie nasz klient za rok i czy my, z tym, co robimy, rzeczywiście pasujemy do ścieżki naszego klienta. I wtedy kolejny krok to pomyśleć o tym, z czego możemy zrezygnować, żeby tę zmianę wprowadzić.

Opowiem pewną historię. Rozmawiam z prezesem dużej firmy logistycznej o zmianach i on mówi do mnie tak: „wie pani, pani Angeliko, w firmie mam taką opinię, że ja po prostu siedzę tam na górze, cały czas knuję i zastanawiam się, co by to zmienić”. Ja widzę perspektywę tych ludzi, bo oni boją się, że ktoś znowu dorzuci jakąś kolejną robotę, wprowadzi zamieszanie, oni już się nauczyli robić różne rzeczy, a teraz przychodzi ten i wszystko wywraca do góry nogami. Tak więc dla mnie najważniejszą rzeczą jest po prostu ocenić, na ile ta zmiana, którą planujemy, jest warta tego, żeby rzeczywiście wprowadzić zamieszanie w firmie.

Dobra, super. Czyli zaczynamy od celu, jaki chcemy osiągnąć i ważymy koszty.

Dokładnie, przy czym warto też pamiętać, że istnieje coś takiego jak koszt braku zmiany. Świadomie możemy zdecydować się na to, żeby się nie zmieniać. Mnie nie ma na Instagramie, przeczytałam 1000 artykułów i słyszałam o tym, jak świetnie działa Instagram w kontekście promocji firmy, natomiast w swoich działaniach nie mam już przestrzeni na Instagrama, świadomie podjęłam taką decyzję i to jest koszt braku zmiany, że mnie nie będzie na Instagramie, że prawdopodobnie to nie jest medium, którego używają moi klienci, przynajmniej większość z nich i swoje zasoby wolę zainwestować chociażby w LinkedIna. Prawdopodobnie część klientów straciłam, nie będąc na Instagramie, ale z drugiej strony zrobiłam to w sposób świadomy, więc można też świadomie nie zdecydować się na zmianę.

Kiedy próbujemy wprowadzać zmiany, to zwykle nie dzieje się tak „pstryk i już”. Gdyby tak było, to twoje działania, twoja pomoc nie byłaby potrzebna. Zwykle są różne problemy, bariery, które pomagasz firmom pokonywać, jakie to są bariery? O jednej powiedziałaś: trzeba się nauczyć czegoś nowego.

Bariery są różnego typu, podzieliłabym je na bariery osobowościowe, wynikające z tego, że jesteśmy ludźmi, nasz mózg funkcjonuje w pewien sposób, mamy swoje nawyki myślowe i to zaraz rozwinę. Bariery drugiego typu są to bariery wynikające z kultury organizacyjnej firmy. Możemy to zobrazować na przykładzie korporacji, bo na nią wylewa się najwięcej szamba. Jeżeli w firmie promuje się kulturę sukcesu, to znaczy, że każdy, nawet najmniejszy, sukces jest pompowany, jesteśmy świetni, jesteśmy najlepsi i co najważniejsze – każda porażka jest tak oklepywana, ja to nazywam masowaniem cyfr, cyfry są tak masowane, żeby wyglądały na lepsze, niż są w rzeczywistości. Co to oznacza w rzeczywistości? Prawdopodobnie nikt nie ruszy się, żeby zrobić coś nowego, bo nowa zmiana może oznaczać porażkę. Jeżeli w firmie nie ma zgody na próbowanie i związaną z tym ewentualną porażkę – cenę zmiany – to nikt nie ruszy z miejsca, aby zaryzykować swoją pozycję w firmie, bo niby dlaczego miałby to zrobić.

W firmie musi być zgoda na zmianę i związaną z tym ewentualną porażkę

No tak, ryzyko jest większe niż ewentualna korzyść.

Generalnie można by było podzielić te obawy wobec zmiany w biznesie na dwa rodzaje: jedne związane z nami jako ludźmi, a drugie z kulturą firmy, z tym, jaki jest styl przywództwa, oceniania, nagradzania, promowania, czy promuje się tylko sukces, czy też promuje się starania. Jeżeli twój szef dostrzega, że właśnie zacząłeś robić coś nowego i na przykład zmieniasz sposób pracy z klientem, jeszcze nie ma efektu, ale szef przychodzi do ciebie i mówi: „słuchaj, to jest fajny trop, pomyślmy o tym” i wtedy czujesz się zachęcony, żeby myśleć o różnych rzeczach, żeby mieć odwagę przyjść do swojego szefa i powiedzieć: „słuchaj, mam taki pomysł”. Jest dyskusja, pomysł może się spodobać albo nie, ale ty nie czujesz się ośmieszony, bo szef nie mówi: „ty jesteś jakiś głupi, jak ty mogłeś tak pomyśleć, no skończony idiota” – jeżeli taki jest styl zarządzania w firmie, to nikt raczej nie przyjdzie z pomysłem zmiany.

Ale mówiąc o aspekcie ludzkim, bo to też się przydaje w kontekście zmiany osobistej, którą my planujemy, to warto wiedzieć, że my jako ludzie jesteśmy zaprogramowani na to, żeby nie lubić zmian.

Naprawdę?

Naprawdę. Wyobraźcie sobie człowieka pierwotnego, który idzie po równinie pustyni, bo to było pierwsze miejsce zamieszkania człowieka pierwotnego i człowiek pierwotny idzie, nieustannie kontroluje otoczenie, patrzy, co się dzieje, czy coś się zmieniło, czy nie. Nagle coś się pojawia na horyzoncie, to coś zaczyna się zbliżać i co człowiek w takiej sytuacji może zrobić? Może zrobić przynajmniej dwie rzeczy. Pierwszą rzecz, jaką może zrobić, to może poczekać, stanąć i czekać, co się wydarzy. Jeżeli poczeka, to prawdopodobnie to coś przybiegnie, jeżeli się okaże, że to coś jest w paski, jest tygrysowate, to taki człowiek prawdopodobnie zostanie zjedzony na obiad i tak się działo w przeszłości. Druga opcja jest taka, że ten człowiek pójdzie na z góry upatrzoną pozycję, na przykład na drzewo, tam będzie czekać i obserwować, co się wydarzy. Wtedy przyjdzie ta zmiana z horyzontu, zobaczy, co to jest, „o to jest małe – trafił mi się obiad”. Albo w przypadku, kiedy to będzie duże, bezpiecznie przeczeka, aż ten tygrys przejdzie. Co to oznacza? Ludzie, którzy przetrwali do dzisiejszych czasów, czyli nasi przodkowie, prawdopodobnie mieli negatywne nastawienie do zmian, bo to spowodowało, że w momencie, kiedy coś się zmieniało na horyzoncie, oni się po prostu wycofywali, czekali, później działali z jakimś planem na to, co zrobić z tą zmianą, która się pojawiła. Nie przetrwał jeszcze jeden typ nastawienia – tacy ludzie, którzy totalnie się bali, nigdy nie wyszli z jaskini i oni nadal tam siedzą.

Więc warto mieć świadomość i to udowadnia psychologia, że mamy mentalnie taki nawyk myślowy, który każe nam każdą zmianę postrzegać jako niebezpieczeństwo, wycofać się, zacząć obserwować i kiedy okaże się, że jesteśmy w stanie coś z tym zrobić, to dopiero zacząć działać. To często widać w firmach, kiedy pojawia się coś nowego na horyzoncie, to co robią wszyscy? Padnij, nie ruszaj się, nie odzywaj, poczekaj, co się wydarzy. Jeśli nic się nie wydarzyło z pierwszą osobą, na którą padło, to możemy się wyluzować i zacząć w jakiś sposób reagować – to jest taka nasza reakcja z poziomu psychologicznego, co paradoksalnie utrudnia nam zmianę. To spowodowało, że nasi przodkowie mądrze robili i dzięki temu do tej pory żyjemy, ale ten mechanizm tak naprawdę miał chronić życie. To jest coś, co teraz często obraca się przeciwko nam, bo to jest mechanizm, który miał chronić nasze życie. Powiedz mi, kiedy ostatni raz miałeś do czynienia z sytuacją, w której zmiana zagrażała twojemu życiu?

Nie wiem, czy w ogóle są takie zmiany, czasem się pojawiają, ale to są bardzo rzadkie sytuacje.

Dokładnie. Ten mechanizm bardzo często działa przeciwko nam, bo żyjemy w takich czasach, w których powinniśmy ofensywnie wychodzić do zmian – w takim sensie, że jeżeli coś się zmienia, pojawiają się jakieś zmiany na rynku, na przykład ten rzeczony Instagram, to po prostu podchodzę, przyglądam się, oceniam i zaczynam działać proaktywnie, a nie wycofuję się i czekam biernie. Właśnie ta aktywność we wchodzeniu w zmianę procentuje tym, że jesteśmy w stanie wygenerować więcej okazji biznesowych – przykładem tego są chociażby moje działania na LinkedIn.

Jest z tym związana pewna pułapka, bo jeżeli ktoś nie boi się tych zmian, wchodzi i próbuje, to może trochę przedobrzyć – łapie przysłowiowe sto srok za ogon i żadnej z tych dróg nie kontynuuje zbyt długo, bo ciągle pojawia się nowy lśniący obiekt na horyzoncie.

To prawda. Powiem ci pewną ciekawostkę – czy słyszałeś o priorytetach?

Coś mi się obiło o uszy.

To jest takie hasło z korporacji. Natomiast ciekawostka jest taka, że do XIX wieku słowo priorytet występowało wyłącznie w liczbie pojedynczej – dla mnie jest to wyraźny znak czasu, mamy masę planów, masę priorytetów, tego jest tak dużo, że nie jesteśmy w stanie się skupić i doprowadzić pewnych rzeczy od początku do końca. Przerzucamy się, skaczemy jak motylek z kwiatka na kwiatek, myśląc, że znajdziemy ten cudowny składnik sukcesu właśnie w tym nowym trendzie. Tak jest z priorytetami w postanowieniach noworocznych. Błąd, który większość osób popełnia, myśląc o zmianie na koniec roku, jest taki, że myślimy w kategoriach „teraz jestem nową ja! Odchudzona, na koniec roku znam 3 nowe języki, rzucę palenie, przebiegnę maraton i będę miała nowego faceta” – szansa, że to się powiedzie, jest mała, stąd te statystyki, że 70% osób, trzy tygodnie po Nowym Roku, w ogóle już nie pamięta o tym, jakie miały postanowienia noworoczne. A gdyby zrobić inaczej, gdyby wziąć tych pięć postanowień i poukładać je po kolei, to znaczy – zacznę od rzucenia palenia i przez trzy miesiące skupię się wyłącznie na tym, żeby przestać palić i wyrobić w sobie nowy nawyk w miejsce palenia, bo jak wiadomo, palenie jest nawykiem i warto w to miejsce wyrobić sobie nowy, żeby się trwale go pozbyć. Później, jak już będę miała w tym sukces, zajmę się nauką języków obcych – wtedy okaże się, że finalnie, na koniec roku masz pięć nowych zmian, a gdy bierzesz je wszystkie naraz, możesz mieć zero. Kto jest zwycięzcą w takiej sytuacji? Warto pamiętać, że priorytet jest od słowa prior, czyli najważniejszy, jedyny więc nie można mieć kilku najważniejszych i jedynych.

Po tym, co powiedziałaś, zastanawiam się nad taką rzeczą – ustaliłem sobie ten jeden priorytet, bo już wiemy, że powinien być jeden, przynajmniej w określonym czasie i chcę do tego priorytetu zmierzać, chcę dokonać pewnej zmiany, jak powinienem to zrobić krok, po kroku, żeby rzeczywiście mi się to udało? Załóżmy, że to będzie wprowadzenie w firmie nowego CRM-a i nowego systemu do zarządzania relacjami z klientami. To wymaga sporo pracy, dlatego że ten nowy system musimy zainstalować, czy podłączyć się do niego, założyć tam konto, powinniśmy przenieść tam bazę klientów, powinniśmy jakoś tam wejść. Mamy historię z poprzedniego CRM-a, którego używaliśmy, zwykle to się nie daje tak w całości przenieść do tego nowego systemu, więc przez pewien czas musimy działać na dwóch – jest szereg czynności, które trzeba wykonać, żeby to zrealizować i może się nie udać, może się okazać, że, gdzieś po drodze polegniemy.

Jest wiele rzeczy do wykonania przed samą zmianą, żeby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu – co mam na myśli? Słusznie zauważyłeś, że nie wszystkie zmiany są warte wprowadzenia. Po pierwsze zadałabym pytanie, zanim w ogóle wprowadziłabym ten nowy CRM, czy my go w ogóle potrzebujemy, czy to jest jakaś moda, która po prostu się pojawiła i ten nowy CRM będzie miał tyle nowych funkcji, a i tak będziemy korzystali tylko z tych trzech podstawowych, które mamy w starym.

Po drugie, powiem trochę o sytuacji idealnej, bo zakładam, że ktoś, kto ma mniejszą firmę, może sam decydować o tym, nie przyjdzie do niego prezes dużej korporacji i nie powie, że musisz to zrobić, zaczęłabym od tego, że rozmawiałabym z ludźmi, którzy mają na co dzień tego CRM-a używać i nie spytałabym ich o opinię, tylko o poradę. Jaka jest różnica? Opinia dystansuje, a porada angażuje. Więc zapytałabym: „planuję wprowadzić taki i taki CRM, on będzie miał takie i takie funkcje – jak myślisz, co będzie dla ciebie przydatne? Co z tych rzeczy jest fajne? Co jest niefajne?”.

I wtedy zyskujemy – po pierwsze zaangażowanie tych osób. Jak powiesz: „wprowadzamy CRM – myślisz, że to będzie fajne czy niefajne?”, to co z reguły osoby odpowiedzą? „Niefajne, no bo po co nam takie nowe?”. A jak zapytasz: „chcę wprowadzić, to jest dla nas, są takie i takie funkcje – poradź mi, proszę, jakie funkcje są dla ciebie ważne, co powinno się tam wydarzyć?”, wtedy tych ludzi angażujesz. Paradoksalnie wydaje się, że to wydłuża czas zmiany, bo trzeba chodzić, pytać, ankietować i tak dalej – ale jakby porównać dwa rodzaje zmian, te, w których się robi tego typu rzeczy, a w których się nie robi – to te zmiany, które są dyrektywne, czyli narzucane z góry, są dłużej wprowadzane. Dlaczego? Dlatego że, przychodząc i pytając, angażujesz ludzi od samego momentu planowania zmian, to wtedy w tych ludziach nie uruchamia się opór – oni zaczynają się angażować i ta zmiana zaczyna płynąć o wiele wcześniej, niż w momencie ogłoszenia. Natomiast kiedy przychodzisz i mówisz: „wprowadzamy zmianę!” – to, co pierwsze wszyscy robią? Stają bykiem.

Zaangażuj pracowników w proces zmiany, jeszcze przed jej wprowadzeniem

Dobra, a co jeśli mam zespół, który pracuje na tym CRM-ie i część zespołu mówi: „super, to są te funkcje, których nam brakowało, rewelacja!”, a część zespołu mówi: „nie, my świetnie z tym starym CRM-em pracujemy, on nam się sprawdza – bez sensu”.

Powiem, co warto zrobić, z perspektywy lidera. Jeżeli wprowadzasz zmiany w firmie, to nie skupiaj się na tym, żeby przekonać wszystkie osoby, że to będzie coś dobrego – przepalisz energię nie na to, co trzeba. Najważniejszym pierwszym krokiem we wprowadzeniu zmiany w firmie jest znaleźć pierwszych sojuszników, to znaczy ludzi, którzy zaangażują się i pokażą, że to jest fajne. Prawdopodobnie twój zespół, jeżeli wejdą zmiany, i tak będzie obserwował innych członków zespołu – co się dzieje, co się z nimi wydarzyło. Jeżeli jest wprowadzony nowy dyrektor, nowy szef i zaczyna zmieniać styl zarządzania, to ludzie w zespole nie patrzą na dyrektora, tylko patrzą na swoich kolegów, na swoich bezpośrednich przełożonych, co się z nimi dzieje i czy warto uciekać, czy warto się bronić i co trzeba robić. Twoim zadaniem jako lidera, jest najpierw znaleźć pierwszych sojuszników, których przekonasz do tego, że ta zmiana jest fajna, że mamy teraz takie i takie korzyści – a z czasem ci, którzy są oporni, obserwując, jak tamci funkcjonują w tym nowym systemie, przejdą.

Warto jednak mieć świadomość, że ze zmianą jest tak, że ten czynnik indywidualny jest tak silny, że jednej osobie wejście w nowy CRM zajmie dwa tygodnie, a drugiej pół roku – a znam przykłady, i to trochę może strzał w kolano, gdzie osoby praktycznie nie przekonują się do nowego systemu. Byłam świadkiem sytuacji w firmie u mojego klienta – wystawiłam rachunek i musiałam podpisać pewne papiery, byłam w dziale kadr, gdzie oczywiście są wielkie komputery, systemy i tak dalej, a pani księgowa wyciąga papier, ołówek i zaczyna pisać: składka ZUS tyle i sprawdza ręcznie, czy ja dobrze wyliczyłam rachunek. I to jest właśnie przykład, gdzie ta osoba, prawdopodobnie została źle wprowadzona w zmianę, to znaczy nie dano jej odpowiedniej ilości czasu i nie pokazano przez odpowiednią ilość czasu, jak z tego korzystać, albo po prostu ma takie predyspozycje osobowościowe, które powodują, że ciężko jej w ogóle się przekonać i będzie uparcie robiła to po staremu – niestety, ten typ osób istnieje.

Wiemy już, że na początku warto poprosić o pomoc, o poradę.

Tak, przede wszystkim zaangażować ludzi, których zmiana będzie dotyczyła. Temat zmiany jest dość trudny. Gdybym uczyła robienia reklam na Facebooku, to bym mówiła: „zobacz, kliknij tutaj, to wyciągnij, tu wybierz to, tu ci to wyskoczy i wtedy to pójdzie w tę stronę” – w przypadku pracy z ludźmi nie ma tak łatwo, nie ma takich uniwersalnych recept, to nie jest takie łatwe do przeniesienia.

Znasz pierwsze prawo psychologii?

Nie, coś mnie ominęło?

Różni ludzie, w różnych sytuacjach, zachowują się różnie.

[śmiech] No tak, dokładnie, tak to można podsumować. Natomiast pierwsze, co bym zrobiła, to przede wszystkim, jeżeli jest taka możliwość, to zaangażowała ludzi w zmianę. Po pierwsze strategia – jaki jest cel i czy w ogóle ta zmiana jest nam potrzebna. Kiedy określamy, że jest nam potrzebna – to zapytać ludzi, których najbardziej ta zmiana będzie dotyczyła, czyli tych, którzy obsługują tego CRM-a, na czym im zależy, co jest dla nich ważne, co będzie im ułatwiało pracę, zapytałabym o poradę, w tym kierunku poszła i dopiero wtedy zmieniała, a nie odwrotnie, że wprowadzam CRM i dopiero patrzę, co im utrudnia pracę, a co ułatwia, bo wtedy dwie trzecie tego procesu, to jest walka z oporem i przepalona energia nie w tym kierunku, co trzeba.

Kiedy dostaniemy już te porady i uznamy, że rzeczywiście zespół zgadza się, chcemy tego CRM-a, ludzie dadzą się do niego przekonać i wykazują zainteresowanie – to czy są jeszcze jakieś kroki, o których powinniśmy pamiętać, żeby to poszło tak, jak należy?

Przede wszystkim to dać ludziom prawo do popełniania błędów na początku tego procesu. Słowo porażka to jest mało popularne słowo w biznesie, prawda? Nie mówi się o porażkach, nie mówi się o problemach, tylko mówi się o wyzwaniach. Ale zapewniam wszystkich, że jeżeli nie będzie przyzwolenia na popełnienie błędu, to ludzie będą bali się próbować robić nowe rzeczy. To, co warto zrobić na kolejnym etapie, to powiedzieć ludziom: „słuchajcie, to normalne, że na początku będziemy robili różne błędy, fakapy będą się wydarzały, ale będziemy się uczyć, będziemy sobie pomagać”, trzeba dać ludziom dostęp do siebie, żeby z każdym, nawet głupim pytaniem mogli przyjść i zapytać.

Daj ludziom prawo do popełniania błędów na początku procesu zmiany

Jeżeli w firmie jest atmosfera oceniająca, a nie wspierająca, taka atmosfera pod tytułem wyśmiewany się i drzemy łacha, to ludzie naprawdę nie będą mieli ochoty wystawić się na takie pośmiewisko, a jeżeli jest przestrzeń do tego, żeby przyjść i powiedzieć do swojego szefa: „szefie nacisnąłem tam i tu mi się wywaliło, teraz nie wiem, co zrobić” i wiesz, że twój szef cię nie wyśmieje, ale ci pomoże, to jest ważna rzecz do zrobienia na tym etapie, aby mieć taką przestrzeń. Później ludzie zaczną tworzyć nowe nawyki i pójdzie zmiana.

Czy mogę zrobić coś, co sprawi, że wprowadzanie zmian w mojej firmie stanie się taką częścią kultury organizacyjnej, o której wcześniej wspominałaś, czyli, że każda kolejna zmiana będzie przyjmowana z otwartymi rękami, będzie widziana jako naturalna część ewolucji tej firmy i będzie wręcz pożądana, ludzie, którzy ze mną pracują, sami będą szukali możliwości do zmiany na lepsze?

Można zrobić kilka rzeczy – przede wszystkim w stylu przywództwa. Chcę pokazać background tej sytuacji, żeby pokazać o co, mi chodzi – kiedyś mieliśmy styl zarządzania typowo taylorowski – praca umysłowa była oddzielona od fizycznej, manager to był ktoś, kto patrzył z góry, jak ludzie układają coś na taśmie i obmyślał, żeby cały proces przyspieszyć. Ten styl przywództwa został przerzucony też na inne organizacje, w momencie, gdy przestaliśmy produkować coś taśmowo, a zaczęliśmy robić usługi i niestety teraz wielu firmach to kuleje, dlatego że tak naprawdę nie chodzi teraz o produkcję jak największych ilości czegoś, ale o wynalezienie czegoś najbardziej kreatywnego i tam są potrzebne kompetencje innego typu.

Jeżeli mówię o stylu przywództwa – teraz zadaniem lidera jest to, żeby uodważniać ludzi, żeby przychodzili do ciebie i mówili: „a wiesz szefie, może zrobilibyśmy to inaczej”, żeby każdy miał przeświadczenie o tym, że on może wprowadzić tę zmianę, a nie tylko szef jest od myślenia, a ja jestem od roboty, musi być taka przestrzeń. Po drugie, warto, żeby szef miał nastawienie pod tytułem „co ja mogę zrobić, żeby ułatwić moim ludziom pracę?”. Tutaj świetny przykład podaje Simon Sinek w Start with why, nie wiem, czy go znasz, lubisz.

Trudno go nie lubić, bo to robi w bardzo fajny sposób.

[śmiech] Dokładnie. Przytoczę jego przykład, w którym opowiada o tym, że wydaje się, że wszystko zależy od konkretnego człowieka, że jedni opierają się, a inni po prostu wchodzą i robią – a tak nie jest. On opowiada o historii człowieka, który pracował jako barista, zrobił mu kawę i przy tej kawie rozmawia z nim, opowiada i tak dalej, a on taki zaintrygowany mówi: „słuchaj, a ty tak zawsze? Ty po prostu już taki jesteś?”, a on mówi: „kocham swoją pracę, to jest super praca, zawsze marzyłem o tym, żeby parzyć ludziom kawę. Ale kiedyś pracowałem w innym hotelu i tam tak nie miałem” i Simon pyta: „ale na czym polegała różnica?”. Barista opowiada: „no bo w tamtym hotelu to było tak, że jak stałem, to cały czas miałem wrażenie, że przyjdzie szef i mi powie, że ta ścierka to powinna być nie w tym miejscu, ale w tym, że tutaj rozlałeś… I ciągle ktoś przychodził i sprawdzał, co zrobiłem źle. A w tym hotelu jest odwrotnie – tu mój szef przychodzi i pyta się mnie, co może zrobić, żeby mi się jeszcze lepiej pracowało, żebym mógł łatwiej rozmawiać z klientami, robił lepszą kawę, co można jeszcze zmienić, żeby moja praca była lepsza”.

Mówię o stylu przywództwa, bo ten nowy styl nie polega na wyłapywaniu błędów i poprawianiu ich, ale na postrzeganiu ludzi jako ekspertów w swojej dziedzinie, że to oni są twoim przywódcami i mają powiedzieć: „słuchaj, zróbmy to inaczej, bo ja widzę, że klienci załapią ten pomysł” – i to jest pierwsza rzecz, którą warto zrobić. A druga rzecz, to żeby pozwalać ludziom na popełnianie błędów, że jeżeli popełnisz błąd, to masz odwagę pójść do szefa i powiedzieć: „słuchaj, próbowałem to zrobić, ale mi nie wyszło i mamy teraz taki problem”, szef ci powie: „słuchaj, no to rzeczywiście mamy problem, następnym razem tak nie rób, ale fajnie, że przyszedłeś na tym etapie, kiedy to wyszło, a nie kiedy zrobił się z tego wielki problem, bo ktoś próbował uklepać problem i się rozlało totalnie”.

Ale czy w takiej sytuacji, to szef powinien ten problem rozwiązać czy ten pracownik?

Ten pracownik. W mojej ocenie dobry lider to nie ktoś, kto powie: „dobra, to ja teraz po tobie posprzątam”, tylko powie: „słuchaj, to jak myślisz, co teraz warto zrobić, żeby skutki tego problemu były jak najmniejsze?” – wtedy jest pole do dyskusji, do ustalenia planu, na przykład zadzwońmy do klienta, przeprośmy go, zróbmy to, to i to. Oczywiście to osoba która, to zrobiła działa dalej – chodzi o to, że nie ma blokady przed tym, żeby nie próbować nowych rzeczy. Jest takie powiedzenie, że jeżeli nie popełniasz błędów, to znaczy, że nie robisz niczego nowego. Trzeba mieć przestrzeń w firmie, do tego, żeby próbować nowych rzeczy, ale żeby też otwarcie mówić, do jakiej granicy próbujemy, żeby była taka przestrzeń, gdzie nie muszę ukrywać, że coś zrobiłam źle. To jest właśnie taka rzecz związana z porażką, tym bardziej że my, jako Polacy, żyjemy w takim społeczeństwie zawstydzania – widzimy mocno czyjeś błędy, częściej powiemy, że coś jest nie tak, niż że coś jest dobrze zrobione. Dużo uczę, szkolę, pokazuję ludziom, jak przełamywać ten strach i mieć odwagę do tego, żeby próbować robić nowe rzeczy.

Rzeczywiście to, o czym mówisz, że skupiamy się bardziej na porażkach niż na tym, co idzie dobrze. To zaczyna się już bardzo, bardzo wcześnie, bo nawet wywiadówka w szkole wygląda tak, że rodzic idzie po to, żeby się dowiedzieć, co dziecko robi nie tak, albo co nabroiło, albo w czym ma problemy i musi się podciągnąć, a nie jest to rozmowa o tym, w czym dziecko jest świetne, w czym osiąga sukcesy i w czym warto, żeby się rozwijało, bo tutaj widać, że jest ogromny potencjał, który może mu w przyszłości służyć.

Dokładnie. Warto, żebyśmy mieli świadomość, że to pokutuje w nas i stąd często wybieramy strategię: wszystko albo nic – od nowego roku jest totalna metamorfoza, a nie małymi krokami coś zmieniam. Przez całe życie byliśmy oceniani w takim zero-jedynkowym postrzeganiu „jesteś beznadziejny, jak tak to zrobiłeś, to już w ogóle lepiej tego nie ruszaj” – ciągle to słyszę, a często nie mogę zareagować. W piaskownicy dzieci się bawią, jakieś dziecko coś sypnęło za mocno, przychodzi rodzic i mówi: „jak się nie umiesz bawić, to idziesz do domu, będziesz siedział sam!” [śmiech]. Dlaczego? Po prostu daj mu szansę się nauczyć. Często podchodzimy tak zero-jedynkowo, skoro raz nam nie wyszło, to już nie będziemy próbowali, to jakbyś wpadł na pomysł, żeby powiedzieć swojemu dziecku, które uczy się chodzić, że słabo mu idzie, bo pięć razy się wywróciło i to jest ewidentnie dowód na to, że nie jest stworzone do chodzenia [śmiech]. Może inni tak, ale ty nie.

Często podchodzimy do zmian zero-jedynkowo. Nie podchodzimy do tego jako do ewolucji, ale oczekujemy rewolucji, skazujemy się przez to nie na chodzenie, tylko na siedzenie w jednym miejscu, bo wydaje nam się, że albo wstajesz, biegniesz i od razu tańczysz, a uczenie się chodzenia jest takie trochę kompromitujące, bo ile razy trzeba upaść, żeby nauczyć się chodzić – a my chcielibyśmy od razu biegać i tańczyć.

Dajmy naszemu słuchaczowi taką pomocną dłoń, która pomoże mu zrobić ten kolejny krok w nauce chodzenia. Powiedz, gdyby ktoś miał w głowie jakąś zmianę, którą chce wprowadzić u siebie w firmie – to, co mógłby zrobić? Coś, co zajmie mu nie więcej niż pół godziny, coś, co sprawi, że z większym prawdopodobieństwem, ta zmiana się uda?

Nie wiem, czy to jest ten moment, w którym mówimy o tym, że nasi słuchacze, że twoi słuchacze, bo ja jestem w końcu gościem, ale poczułam się, jakby to byli nasi słuchacze [śmiech], dostaną coś w prezencie – pewien materiał, który przygotowałam. To jest mała zmiana, która przynosi gigantyczne rezultaty w firmie. Wprowadziłam i stosuję to też w swojej firmie i widzę, jakie to jest trudne – tu ostrzegam – to nie jest łatwe, to wygląda na łatwe, ale wcale nie jest. W każdym tygodniu siadasz i robisz pewne podsumowanie działań w swojej firmie, wypisujesz sobie na kartce pięć rzeczy, pięć projektów, nad którymi właśnie pracujesz i każdy z tych projektów sobie szczerze omawiasz, czy idzie nam słabo albo idzie nam bardzo dobrze, jest szansa na sukces i tak dalej.

Skupiasz się na tych pięciu rzeczach i w momencie, kiedy chcesz wprowadzić kolejną zmianę, to coś z tej piątki musi wypaść. Na przykład wprowadziłeś nowy styl komunikacji marketingowej i widzisz, że to nie idzie, to wtedy coś wypada i wkładasz coś nowego. Po pierwsze trzeba ograniczyć się do pięciu projektów, nad którymi pracujesz i szczerze co tydzień oceniać, co zrobiliśmy, co mogłoby być zrobione lepiej i co planujemy zrobić z tym w kolejnym tygodniu, co spowoduje, że będziemy dalej pracować nad tym projektem aż do momentu, kiedy zdecydujemy, że jest sukcesem albo do zaakceptowania, albo zdecydujemy, że to może była błędna decyzja, więc warto zsiąść z konia, który już zdechł, bo takie sytuacje też się zdarzają i nie ma co kontynuować czegoś, co już nie ma szansy na reaktywację. Po prostu schodzisz i masz wolną przestrzeń na to, żeby uruchomić coś nowego. To byłaby taka rada, która jest dobra dla małych i dla średnich przedsiębiorstw, i dla kogoś, kto prowadzi jednoosobową działalność gospodarczą – nie daj się rozproszyć.

Super, bardzo, bardzo serdecznie dziękuję. Cieszę się, że mieliśmy okazję porozmawiać!

Ja również. Pozdrawiam, do usłyszenia!